某大型國有企業(yè)新上任了一名人力資源部部長王宏,俗話說“新官上任三把火”,為了提高企業(yè)員工素質(zhì),王部長把培訓(xùn)列為人力資源管理的核心職能之一,為此,王部長也燒了培訓(xùn)的“三把火”。培訓(xùn)貫穿于員工職業(yè)生涯始終,而首當(dāng)其沖的就是職前教育。為此,王部長燒了第一把火:樹立新進(jìn)員工價(jià)值觀。企業(yè)最近由于新產(chǎn)品上市,在全國各地高?!罢斜I馬”,一舉招聘了50名剛畢業(yè)的大學(xué)生作為公司的營銷人員,并給他們支付較高的薪資。為了使這些新員工盡快地適應(yīng)新工作,王部長要求人力資源部對(duì)這些新員工進(jìn)行了一天的入職教育,主要是“任務(wù)與要求”、“權(quán)利與義務(wù)”等,樹立他們艱苦奮斗、勇于挑戰(zhàn)的人生價(jià)值觀,同時(shí)在培訓(xùn)結(jié)束后還發(fā)給每人一本員工手冊。本想靠這些“初生牛犢”來打開新產(chǎn)品的市場,令人意想不到的是,不到一個(gè)月,50名新員工就有40名流失了,后來一個(gè)與王部長關(guān)系較好的學(xué)生私下里對(duì)王部長說:“我們普遍感覺壓力太大,對(duì)新的銷售心中沒底”。王部長聽后大跌眼鏡,為什么現(xiàn)在的大學(xué)生承受壓力的能力這么低,都成了室內(nèi)的花朵?當(dāng)今社會(huì)屬于知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì),需要員工不斷更新知識(shí),其中非常重要的就是由于計(jì)算機(jī)的普及所帶來對(duì)信息技術(shù)與知識(shí)的要求。于是,王部長又燒了第二把火:全員培訓(xùn)計(jì)算機(jī),用信息化武裝全體員工,促進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)。王部長要求公司高層管理者、中基層管理者和一線生產(chǎn)員工三類員工都要進(jìn)行為期一周的計(jì)算機(jī)培訓(xùn),為了防止生產(chǎn)與經(jīng)營中斷,三類人員分三批共三個(gè)星期進(jìn)行,培訓(xùn)期間不得從事工作,以保證學(xué)習(xí)的集中化。為此,公司還專門下?lián)苁畮兹f元的培訓(xùn)費(fèi)。可培訓(xùn)過后,大家議論最多的,便是對(duì)培訓(xùn)效果的不滿。除辦公室的幾名員工和45歲以上的幾名中層干部覺得有所收獲外,其他員工要么覺得收效甚微,要么覺得學(xué)而無用,大多數(shù)人竟達(dá)成共識(shí)地認(rèn)為:十幾萬元的培訓(xùn)費(fèi)用只買來了一時(shí)的“轟動(dòng)效應(yīng)”。有的員工甚至認(rèn)為,這場培訓(xùn),是新官上任點(diǎn)的一把火,是在花單位的錢往自己臉上貼金!而聽到種種議論的王先生則感到委屈:在一個(gè)有著傳統(tǒng)意識(shí)的老國企,給員工灌輸一些新知識(shí)怎么效果不理想呢?他百思不得其解:當(dāng)今競爭環(huán)境下,每人學(xué)點(diǎn)計(jì)算機(jī)知識(shí)應(yīng)該是很有用的呀!怎么不受歡迎呢?一線工人,在過去,由于屬于企業(yè)的最底層,往往得不到尊重,企業(yè)除了給他們進(jìn)行少量的專業(yè)技能培訓(xùn)外,其它內(nèi)容培訓(xùn)幾乎沒有。為了提高員工尤其一線工人的歸屬感,王部長燒了第三把火:實(shí)施人本化培訓(xùn),讓工人感覺與企業(yè)同在,成為企業(yè)的主人。王部長實(shí)施的人本化培訓(xùn)主要體現(xiàn)“人本管理”的思想,認(rèn)為這些工人也是企業(yè)的一份子,希望他們關(guān)心企業(yè),了解企業(yè)未來發(fā)展方向。為此,王部長花重金聘請(qǐng)了某知名咨詢公司的講師們在二個(gè)月之內(nèi)組織企業(yè)管理與改革相關(guān)知識(shí)的系列培訓(xùn),具體課程包括企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)政策制定技巧、人力資源管理等,并通過組織相關(guān)知識(shí)競賽激勵(lì)員工參與學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)時(shí)間主要安排在工人下班或雙休日。王部長希望通過這些課程,能夠培訓(xùn)這些員工的知識(shí)面,開拓他們的視野,掌握企業(yè)的未來動(dòng)向,從而提升自己的歸屬感。然而,培訓(xùn)二個(gè)月下來,一線工人怨聲載道,都說:“工作都來不及做,浪費(fèi)了大量時(shí)間,影響了正常工作的進(jìn)行”。王部長此時(shí)卻疑問:為什么給他們培訓(xùn),拓展他們視野,尊重他們,他們卻不領(lǐng)情?王部長“三把火”是燒完了,可同時(shí)也燒完了自己工作的熱情,他帶著疑問與懷疑,向公司提交了辭職申請(qǐng)。
在王部長燒了第一把火后,員工流失的主要原因在于()。A.工資水平較低,未能滿足員工的保健因素
B.崗前培訓(xùn)時(shí)間較短,需要再延長兩天
C.員工招聘失誤,未能選聘到適合企業(yè)的人才
D.新員工未能通過培訓(xùn)熟悉環(huán)境,獲得必要的信息和資源
E.在崗培訓(xùn)失效,員工感覺未能獲得很好定向
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A.爭議主體的個(gè)體性
B.爭議主體的團(tuán)體性
C.爭議內(nèi)容的特定性
D.影響的廣泛性
E.10人以上的勞動(dòng)爭議
A.向?qū)Ψ疆?dāng)事人主張權(quán)利
B.向有關(guān)部門請(qǐng)求權(quán)利救濟(jì)
C.對(duì)方當(dāng)事人同意履行義務(wù)
D.不可抗力
E.其他正當(dāng)理由
A.用人單位所在地
B.勞動(dòng)合同履行地
C.勞動(dòng)爭議調(diào)解
D.勞動(dòng)爭議仲裁
E.勞動(dòng)爭議協(xié)商
A.省級(jí)勞動(dòng)行政部門
B.省級(jí)工會(huì)
C.企業(yè)家協(xié)會(huì)
D.勞動(dòng)者代表
E.用人單位
最新試題
隨著E-HR功能的逐漸強(qiáng)大,所有企業(yè)都需要將HR職能信息化。
擴(kuò)大縱向的工作負(fù)荷可以彌合工作中“執(zhí)行”和“控制”之間的鴻溝,增強(qiáng)員工的工作自主性。
由于環(huán)境的復(fù)雜性和頻繁變化,管理者可以通過組織之間的合作減少組織對(duì)環(huán)境的過度依賴。
人力資源規(guī)劃是一個(gè)具有“閉環(huán)”特征的程序。
工作再設(shè)計(jì)的結(jié)果就是使組織以新的形式各異的工作集合體凝聚員工,實(shí)現(xiàn)增效。
縱向聯(lián)合發(fā)展,利用現(xiàn)有資源實(shí)現(xiàn)組織轉(zhuǎn)型,要求創(chuàng)造轉(zhuǎn)型所需的職能部門。
事項(xiàng)識(shí)別是通過監(jiān)測及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題,繼而深入分析問題,找出問題的根源。
附屬性職能是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必不可少的部分,可以增加其他職能的收益和成果。
利益相關(guān)者評(píng)價(jià)法,綜合考慮了管理人員和研究人員所采用的不同的績效標(biāo)準(zhǔn),總結(jié)出能反映組織中持有相互沖突的管理價(jià)值觀的人們對(duì)效果評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的各自不同的側(cè)重。
企業(yè)業(yè)務(wù)職能劃分基本上是按照橫向功能進(jìn)行的,而人力資源功能是縱向的,兩者共同構(gòu)建起企業(yè)整體組織架構(gòu)。