歲尾年頭,又到員工頻頻跳槽時。福建一家中型制鞋企業(yè)的老總王華說起公司里的人才流失現(xiàn)象,語音就沉重了幾分。2004年,他們招聘了25名大學(xué)生,簽訂了5年的合同,結(jié)果一年后走掉了一半,到現(xiàn)在只剩下5人;2006年招聘了20余名大學(xué)生,目前已經(jīng)走掉了一半;2008年又招聘了十幾名?!斑@十幾位眼下雖然還都在,但已有不少人私下說滿一年就走”,王華悉眉緊鎖。作為一家民營企業(yè),連續(xù)3年招聘50余名大學(xué)生,企業(yè)求才若渴之心昭然。王總認(rèn)為,公司經(jīng)過多年發(fā)展,原有中高層管理人員文化素質(zhì)與管理水平都跟不上進一步發(fā)展需要,企業(yè)確實需要從畢業(yè)大學(xué)生中挖掘并培養(yǎng)成未來企業(yè)管理骨干。企業(yè)培養(yǎng)年輕人的目標(biāo)很明確,為什么還留不住人才呢?盡管企業(yè)迅速發(fā)展,但規(guī)模仍然不是很大,所能提供的職位并不是很多。原有中高層管理人員深知這批年輕人將來會威脅他們的地位,因此工作上也不配合。近兩年,制鞋業(yè)競爭非常激烈,員工工作也非常辛苦,很多年輕人尚沒有思想準(zhǔn)備。王總本人每天早上7點上班,晚上11點左右才走,員工們自然也只能跟著加班。同時,員工食宿條件相對較差。公司雖給外地學(xué)生提供了住宿,但卻像學(xué)校公寓一樣8個人一間,每天這些員工洗澡都要排隊,并且由于洗浴設(shè)施較差,冷水浴也如同家常便飯。王總年輕從軍時受過鍛煉,他認(rèn)為年輕人應(yīng)當(dāng)經(jīng)過磨練方可成才,并與員工開了多次交流會,把自己艱苦的“輝煌史”向年輕人介紹。同時,王總將化的管理制度也引進企業(yè)之中,如為加強新進員工的管理,對于進企業(yè)未滿一年的員工,一個星期只有周末時方可外出,平常不可擅自離開廠區(qū)和宿舍區(qū)。同時,王總認(rèn)為,年輕人一般追求享受,為此要加強監(jiān)督管理,在員工工作車間都裝有攝像頭。這種行為引起了年輕員工的極為不滿。此外,還有一些規(guī)定,如對于未婚的年輕員工,不準(zhǔn)染頭發(fā),穿奇裝異服,否則其年終考核分?jǐn)?shù)將受影響。王總的化風(fēng)格還體現(xiàn)在與人的溝通過程中。一次一位進廠不滿一年的員工小李由于連續(xù)三周加班未離開企業(yè),在第四周的周二為了見自己女友并給其過生日,下班后偷偷地從廠里跑出來,夜里二點多才歸,恰好當(dāng)晚王總加班未回家,看到了小李。第二天,小李跑到王總辦公室認(rèn)錯,但王總不問什么原因,卻當(dāng)頭一句“你是一位很差勁的員工”,不給小李任何解釋機會,并停職小李一周反省。此后,王總進一步加強了對員工的考評和管理,每二個星期就要求由員工的直屬領(lǐng)導(dǎo)對員工的工作情況進行考核,并與其季度獎金掛鉤;同時,不定期地派人抽查員工宿舍,看有無員工夜不歸宿。可有一次,員工小劉一夜未回宿舍,但第二天正值王總侄子結(jié)婚,王總心情特別高心,知道此事后也未批評小劉,事情不了了之。當(dāng)然,公司對招進大學(xué)生后的處理方式也存在些問題。由于公司發(fā)展迅速,人手一直緊張,因此,王總希望新員工進廠后經(jīng)過短期培訓(xùn)能夠立即開始工作,為企業(yè)創(chuàng)造效益。為此,對于新員工,王總也往往按照老員工的工作量和復(fù)雜程序給新員工進行安排;同時,由于人手緊,公司也未安排相應(yīng)的老員工引導(dǎo)新員工;當(dāng)然,公司也會注重一些有能力的員工,如有個新員工小韓,機械專業(yè)畢業(yè),工作努力,專業(yè)也強,工作半年后,公司認(rèn)為他是個人才,決定把他調(diào)到公司辦公室擔(dān)任主任助理,并給他提高工資。但小韓并不“領(lǐng)情”,認(rèn)為這“官”成天在辦公室里,會荒廢專業(yè),沒意思。為此拒絕了調(diào)動,并在二個月后離職。
關(guān)于公司“每二個星期就要求由員工的直屬領(lǐng)導(dǎo)對員工的工作情況進行考核”這一規(guī)定,下列理解正確的有()。A.考核太密,一般一個月一次考核較為適宜
B.考核安排合理,主要是員工自律性過差
C.這種考核容易受到人際關(guān)系的影響
D.這種考核安排合理,有利于加強管理
您可能感興趣的試卷
你可能感興趣的試題
最新試題
附屬性職能是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必不可少的部分,可以增加其他職能的收益和成果。
外部環(huán)境即對組織管理目標(biāo)有間接影響的因素,如政府、顧客和競爭對手等。
一般來說,采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè),人工成本比例低于采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的企業(yè)。
流程再造勢必造成中層管理人員減少,這就要求部門間加強溝通。
收入-利潤=成本實際上表達了“算了再干”的思想,這種模式在企業(yè)經(jīng)營預(yù)算中起主導(dǎo)作用。
企業(yè)再造最重要的是流程設(shè)計。
人力資源流程再造參與團隊中的流程主任專門負(fù)責(zé)再造人力資源流程,應(yīng)當(dāng)由人力資源部經(jīng)理擔(dān)任。
有效的人力資源規(guī)劃是由企業(yè)內(nèi)部相關(guān)人員共同完成的,而絕非單靠人力資源部就能夠完成,充分體現(xiàn)了系統(tǒng)性原則的要求。
組織越是非常規(guī)化,越適合靈活柔性管理。
人力資源成本指標(biāo)反映了人力資源管理系統(tǒng)的結(jié)果質(zhì)量。