20世紀初，美國強生公司發(fā)明了一種快速止血產(chǎn)品-邦迪，它是由具有彈性的紡織物與橡皮膏膠粘劑組成的長條形膠布。在邦迪來到中國之前，中國的小創(chuàng)傷護理市場一直由云南白藥散劑占據(jù)著，強生公司從中嗅到商機，隨即將邦迪創(chuàng)可貼投放中國市場，這個方便實用的小發(fā)明，由于符合中國人對小傷口的護理習慣，一舉占據(jù)了中國小創(chuàng)傷護理市場的半壁江山。
邦迪的成功意味著“小膠布”止血市場有著巨大的空間，但在傳統(tǒng)觀念里，創(chuàng)可貼始終被看作一種同質(zhì)化消費品，是被認定為“不可能作出花樣來”的商品。因此，在邦迪“壟斷”中國市場的同時，絕大多數(shù)中國創(chuàng)可貼品牌都在追逐模仿邦迪的產(chǎn)品形式，價格戰(zhàn)毫無懸念地成為各個品牌爭奪市場的唯一選擇。
實際上，在以邦迪為主導的創(chuàng)可貼市場競爭中，邦迪和創(chuàng)可貼幾乎成為一個捆綁，在消費者的心目中，創(chuàng)可貼就是邦迪，邦迪和創(chuàng)可貼緊密聯(lián)系在一起。既然消費者將邦迪和創(chuàng)口 貼捆綁在一起，形成了一個概念認知鏈，那么云南白藥創(chuàng)可貼就必須打破邦迪設(shè)定的產(chǎn)品概念認知鏈，構(gòu)建自己的競爭優(yōu)勢。云南白藥很快發(fā)現(xiàn)在消費者的認知領(lǐng)域中邦迪創(chuàng)可貼實際上等于一條膠布，這樣云南白藥創(chuàng)可貼是“含藥”的創(chuàng)可貼，就在整個行業(yè)里，建立了一個新的認知規(guī)范。
嚴格說來，邦迪僅僅是一塊應(yīng)急的小膠布。而白藥是藥，膠布和藥的界限相當清晰，涇渭分明，這為云南白藥抗衡邦迪提供了一個機會：為“膠布加點白藥”，“從無藥到有藥”，將“含藥”作為市場突破點，對產(chǎn)品進行差異化定位，云南白藥創(chuàng)可貼與邦迪的核心差異立刻顯現(xiàn)出來。云南白藥創(chuàng)可貼以“含藥”作為與邦迪相區(qū)別的產(chǎn)品差異點，這就使得白藥創(chuàng)可貼以極短的時間在消費者心目中獲得了一個據(jù)點，在毫無競爭優(yōu)勢的情況下，憑借“含藥”概念迅速占據(jù)既能止血又能消炎、止痛這塊憑空分割出來的戰(zhàn)略高地。如果從正面進行競爭，云南白藥幾乎沒有抗衡邦迪的可能性。云南白藥創(chuàng)可貼的“含藥”定位，避開了與邦迪發(fā)生正面沖突，使得云南白藥無須在傳統(tǒng)的創(chuàng)可貼市場上與邦迪白刃相見。
事實上，云南白藥的止血、消炎功能早已為中國消費者所熟悉。“含藥”概念一經(jīng)提出，白藥創(chuàng)可貼的優(yōu)勢、特色、風格馬上就凸現(xiàn)出來了，在不含藥占了絕對優(yōu)勢的小創(chuàng)傷護理產(chǎn)品中，它卓爾不群，一說起治療小傷口就離不開它，而且以天下第一的形象呈現(xiàn)在世人面前。云南白藥創(chuàng)可貼毫不費力地取代了不含藥創(chuàng)可貼的市場主導地位。經(jīng)過差異化定位后，白藥創(chuàng)可貼變成了“含藥”創(chuàng)可貼的代名詞。

20世紀初，美國強生公司發(fā)明了一種快速止血產(chǎn)品-邦迪，它是由具有彈性的紡織物與橡皮膏膠粘劑組成的長條形膠布。在邦迪來到中國之前，中國的小創(chuàng)傷護理市場一直由云南白藥散劑占據(jù)著，強生公司從中嗅到商機，隨即將邦迪創(chuàng)可貼投放中國市場，這個方便實用的小發(fā)明，由于符合中國人對小傷口的護理習慣，一舉占據(jù)了中國小創(chuàng)傷護理市場的半壁江山。     
邦迪的成功意味著“小膠布”止血市場有著巨大的空間，但在傳統(tǒng)觀念里，創(chuàng)可貼始終被看作一種同質(zhì)化消費品，是被認定為“不可能作出花樣來”的商品。因此，在邦迪“壟斷”中國市場的同時，絕大多數(shù)中國創(chuàng)可貼品牌都在追逐模仿邦迪的產(chǎn)品形式，價格戰(zhàn)毫無懸念地成為各個品牌爭奪市場的唯一選擇。   
實際上，在以邦迪為主導的創(chuàng)可貼市場競爭中，邦迪和創(chuàng)可貼幾乎成為一個捆綁，在消費者的心目中，創(chuàng)可貼就是邦迪，邦迪和創(chuàng)可貼緊密聯(lián)系在一起。既然消費者將邦迪和創(chuàng)口 貼捆綁在一起，形成了一個概念認知鏈，那么云南白藥創(chuàng)可貼就必須打破邦迪設(shè)定的產(chǎn)品概念認知鏈，構(gòu)建自己的競爭優(yōu)勢。云南白藥很快發(fā)現(xiàn)在消費者的認知領(lǐng)域中邦迪創(chuàng)可貼實際上等于一條膠布，這樣云南白藥創(chuàng)可貼是“含藥”的創(chuàng)可貼，就在整個行業(yè)里，建立了一個新的認知規(guī)范。   
嚴格說來，邦迪僅僅是一塊應(yīng)急的小膠布。而白藥是藥，膠布和藥的界限相當清晰，涇渭分明，這為云南白藥抗衡邦迪提供了一個機會：為“膠布加點白藥”，“從無藥到有藥”，將“含藥”作為市場突破點，對產(chǎn)品進行差異化定位，云南白藥創(chuàng)可貼與邦迪的核心差異立刻顯現(xiàn)出來。云南白藥創(chuàng)可貼以“含藥”作為與邦迪相區(qū)別的產(chǎn)品差異點，這就使得白藥創(chuàng)可貼以極短的時間在消費者心目中獲得了一個據(jù)點，在毫無競爭優(yōu)勢的情況下，憑借“含藥”概念迅速占據(jù)既能止血又能消炎、止痛這塊憑空分割出來的戰(zhàn)略高地。如果從正面進行競爭，云南白藥幾乎沒有抗衡邦迪的可能性。云南白藥創(chuàng)可貼的“含藥”定位，避開了與邦迪發(fā)生正面沖突，使得云南白藥無須在傳統(tǒng)的創(chuàng)可貼市場上與邦迪白刃相見。   
事實上，云南白藥的止血、消炎功能早已為中國消費者所熟悉。“含藥”概念一經(jīng)提出，白藥創(chuàng)可貼的優(yōu)勢、特色、風格馬上就凸現(xiàn)出來了，在不含藥占了絕對優(yōu)勢的小創(chuàng)傷護理產(chǎn)品中，它卓爾不群，一說起治療小傷口就離不開它，而且以天下第一的形象呈現(xiàn)在世人面前。云南白藥創(chuàng)可貼毫不費力地取代了不含藥創(chuàng)可貼的市場主導地位。經(jīng)過差異化定位后，白藥創(chuàng)可貼變成了“含藥”創(chuàng)可貼的代名詞。

1985年4月23日，可口可樂董事長羅伯托戈伊祖艾塔做出了一項重大決定。在經(jīng)歷了99年的風風雨雨之后，為了適應(yīng)消費者對甜味更加偏愛的變化，可口可樂決定放棄原來的配方，推出一種名為“新可口可樂”的產(chǎn)品。這項決定有其背景，面對70年代以來百事可樂的咄咄逼人的競爭，可口可樂公司卻一直躊躇不前。其市場地位相對百事可樂日漸縮小。更使可口可樂感到煩惱和灰心的是它的廣告費用比百事可樂多數(shù)億美元。它擁有兩倍于百事的自動售貨機、更多的貨架以及更具競爭力的價格，卻仍失去了自己的市場份額。
因此，公司開始將注意力轉(zhuǎn)移到調(diào)查研究產(chǎn)品本身的問題上來。根據(jù)調(diào)查資料明顯地表明，味道是導致可口可樂衰落的重要因素，也許原來的配方要被淘汰了。所以公司開發(fā)了新口味可樂，并通過無標記測試證實新味道的可口可樂勝過了百事可樂。公司高層管理反復(fù)考慮后一致同意改變可口可樂味道，并把舊的可樂淘汰掉。然而，人們卻紛紛指責可口可樂作為美國的一個象征和一個老朋友，突然之間背叛了他們。在公眾壓力下，公司最終還是在“傳統(tǒng)可口可樂”的商標下，恢復(fù)老可樂的生產(chǎn)，同時保留新口味的可樂，并稱之為“新可口可樂”。

1985年4月23日，可口可樂董事長羅伯托戈伊祖艾塔做出了一項重大決定。在經(jīng)歷了99年的風風雨雨之后，為了適應(yīng)消費者對甜味更加偏愛的變化，可口可樂決定放棄原來的配方，推出一種名為“新可口可樂”的產(chǎn)品。這項決定有其背景，面對70年代以來百事可樂的咄咄逼人的競爭，可口可樂公司卻一直躊躇不前。其市場地位相對百事可樂日漸縮小。更使可口可樂感到煩惱和灰心的是它的廣告費用比百事可樂多數(shù)億美元。它擁有兩倍于百事的自動售貨機、更多的貨架以及更具競爭力的價格，卻仍失去了自己的市場份額。
因此，公司開始將注意力轉(zhuǎn)移到調(diào)查研究產(chǎn)品本身的問題上來。根據(jù)調(diào)查資料明顯地表明，味道是導致可口可樂衰落的重要因素，也許原來的配方要被淘汰了。所以公司開發(fā)了新口味可樂，并通過無標記測試證實新味道的可口可樂勝過了百事可樂。公司高層管理反復(fù)考慮后一致同意改變可口可樂味道，并把舊的可樂淘汰掉。然而，人們卻紛紛指責可口可樂作為美國的一個象征和一個老朋友，突然之間背叛了他們。在公眾壓力下，公司最終還是在“傳統(tǒng)可口可樂”的商標下，恢復(fù)老可樂的生產(chǎn)，同時保留新口味的可樂，并稱之為“新可口可樂”。

1985年4月23日，可口可樂董事長羅伯托戈伊祖艾塔做出了一項重大決定。在經(jīng)歷了99年的風風雨雨之后，為了適應(yīng)消費者對甜味更加偏愛的變化，可口可樂決定放棄原來的配方，推出一種名為“新可口可樂”的產(chǎn)品。這項決定有其背景，面對70年代以來百事可樂的咄咄逼人的競爭，可口可樂公司卻一直躊躇不前。其市場地位相對百事可樂日漸縮小。更使可口可樂感到煩惱和灰心的是它的廣告費用比百事可樂多數(shù)億美元。它擁有兩倍于百事的自動售貨機、更多的貨架以及更具競爭力的價格，卻仍失去了自己的市場份額。 
因此，公司開始將注意力轉(zhuǎn)移到調(diào)查研究產(chǎn)品本身的問題上來。根據(jù)調(diào)查資料明顯地表明，味道是導致可口可樂衰落的重要因素，也許原來的配方要被淘汰了。所以公司開發(fā)了新口味可樂，并通過無標記測試證實新味道的可口可樂勝過了百事可樂。公司高層管理反復(fù)考慮后一致同意改變可口可樂味道，并把舊的可樂淘汰掉。然而，人們卻紛紛指責可口可樂作為美國的一個象征和一個老朋友，突然之間背叛了他們。在公眾壓力下，公司最終還是在“傳統(tǒng)可口可樂”的商標下，恢復(fù)老可樂的生產(chǎn)，同時保留新口味的可樂，并稱之為“新可口可樂”。

秦池酒廠是山東省臨朐縣的一家白酒企業(yè)。1996年和1997年，秦池分別以6666萬元和3.2億元蟬聯(lián)央視廣告“標王”。然而，這兩個“標王”帶給秦池的卻是截然不同的命運。
步步為營，“標王”助秦池平步青云
80年代至90年代初，秦池酒廠因經(jīng)營不善，連年虧損。1993年，姬長孔臨危受命，擔任經(jīng)營廠長。在經(jīng)營者的帶領(lǐng)下，秦池一方面抓成品酒質(zhì)量，一方面策劃“把秦池賣到東北去”。通過一系列的策劃推廣，秦池酒首先在沈陽熱銷，迅速走出困境。從此之后，“秦池”相繼打開吉林、哈爾濱市場，繼而又挺進西安，揮師長沙、武漢、石家莊，大舉入川……
這時，秦池的目標劍指全國市場。然而，如何才能夠迅速擴大市場確保銷路呢？競選央視廣告標王——通過投入大量廣告宣傳轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實的巨大市場需求！一個看似“狂妄”的驚天之舉在孔長姬的腦海形成。1995年11月8日，秦池果然以6666萬元成功競得96年央視廣告“標王”?！皹送酢钡姆Q號帶來了“品牌、形象、市場、價格、利潤”等競爭優(yōu)勢，讓“秦池”如虎添翼。一時間，全國各地的商家紛紛慕“名”而來，秦池迅速形成宏大的全國市場格局。1996年，秦池銷售額從之前3.2億元猛增至9.5億元，取得全面勝利。
豪賭廣告，“標王”令秦池江河日下
經(jīng)歷了1996年的成功之后，1997年的秦池實際上面臨著“外患內(nèi)憂”?；嫉氖?，許多競爭對手如雨后春筍般涌起，紛紛效仿秦池。憂的是，秦池的產(chǎn)能并沒有得到根本改善。
孰料，出于短期利益的考慮，“秦池”又以3.2億元天價衛(wèi)冕1997年央視“標王”。這一決策的結(jié)果直接激化了秦池酒廠的內(nèi)在矛盾：第一，即便“秦池”此前積累了一定的資金，但不足以承受3.2億元的巨額廣告支出；第二，要從利潤中獲3.2億元以彌補廣告支出，秦池必須完成產(chǎn)銷量6.5萬噸以上、15億元的銷售額，而這遠遠超出了秦池酒廠的產(chǎn)能和市場對秦池酒的需求量。第三，為了解決產(chǎn)能不足的燃眉之急，秦池只有收購其他企業(yè)的白酒進行勾兌?？梢钥闯觯瑹o論哪一個環(huán)節(jié)一旦出現(xiàn)問題，都有可能引發(fā)秦池酒廠的危機，甚至導致企業(yè)滅亡。
不久后，媒體披露了秦池的實際產(chǎn)能和勾兌川酒的事實，秦池的市場形勢全面惡化。當年的銷售收入由上一年的9.5億下降到6.5億，銳減3億元。
1998年3月，秦池主要經(jīng)營者姬長孔黯然離職，輝煌一時的“秦池模式”轉(zhuǎn)瞬即逝。

秦池酒廠是山東省臨朐縣的一家白酒企業(yè)。1996年和1997年，秦池分別以6666萬元和3.2億元蟬聯(lián)央視廣告“標王”。然而，這兩個“標王”帶給秦池的卻是截然不同的命運。
步步為營，“標王”助秦池平步青云
80年代至90年代初，秦池酒廠因經(jīng)營不善，連年虧損。1993年，姬長孔臨危受命，擔任經(jīng)營廠長。在經(jīng)營者的帶領(lǐng)下，秦池一方面抓成品酒質(zhì)量，一方面策劃“把秦池賣到東北去”。通過一系列的策劃推廣，秦池酒首先在沈陽熱銷，迅速走出困境。從此之后，“秦池”相繼打開吉林、哈爾濱市場，繼而又挺進西安，揮師長沙、武漢、石家莊，大舉入川……
這時，秦池的目標劍指全國市場。然而，如何才能夠迅速擴大市場確保銷路呢？競選央視廣告標王——通過投入大量廣告宣傳轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實的巨大市場需求！一個看似“狂妄”的驚天之舉在孔長姬的腦海形成。1995年11月8日，秦池果然以6666萬元成功競得96年央視廣告“標王”?！皹送酢钡姆Q號帶來了“品牌、形象、市場、價格、利潤”等競爭優(yōu)勢，讓“秦池”如虎添翼。一時間，全國各地的商家紛紛慕“名”而來，秦池迅速形成宏大的全國市場格局。1996年，秦池銷售額從之前3.2億元猛增至9.5億元，取得全面勝利。
豪賭廣告，“標王”令秦池江河日下
經(jīng)歷了1996年的成功之后，1997年的秦池實際上面臨著“外患內(nèi)憂”?；嫉氖牵S多競爭對手如雨后春筍般涌起，紛紛效仿秦池。憂的是，秦池的產(chǎn)能并沒有得到根本改善。
孰料，出于短期利益的考慮，“秦池”又以3.2億元天價衛(wèi)冕1997年央視“標王”。這一決策的結(jié)果直接激化了秦池酒廠的內(nèi)在矛盾：第一，即便“秦池”此前積累了一定的資金，但不足以承受3.2億元的巨額廣告支出；第二，要從利潤中獲3.2億元以彌補廣告支出，秦池必須完成產(chǎn)銷量6.5萬噸以上、15億元的銷售額，而這遠遠超出了秦池酒廠的產(chǎn)能和市場對秦池酒的需求量。第三，為了解決產(chǎn)能不足的燃眉之急，秦池只有收購其他企業(yè)的白酒進行勾兌?？梢钥闯觯瑹o論哪一個環(huán)節(jié)一旦出現(xiàn)問題，都有可能引發(fā)秦池酒廠的危機，甚至導致企業(yè)滅亡。
不久后，媒體披露了秦池的實際產(chǎn)能和勾兌川酒的事實，秦池的市場形勢全面惡化。當年的銷售收入由上一年的9.5億下降到6.5億，銳減3億元。
1998年3月，秦池主要經(jīng)營者姬長孔黯然離職，輝煌一時的“秦池模式”轉(zhuǎn)瞬即逝。

秦池酒廠是山東省臨朐縣的一家白酒企業(yè)。1996年和1997年，秦池分別以6666萬元和3.2億元蟬聯(lián)央視廣告“標王”。然而，這兩個“標王”帶給秦池的卻是截然不同的命運。 
步步為營，“標王”助秦池平步青云 
80年代至90年代初，秦池酒廠因經(jīng)營不善，連年虧損。1993年，姬長孔臨危受命，擔任經(jīng)營廠長。在經(jīng)營者的帶領(lǐng)下，秦池一方面抓成品酒質(zhì)量，一方面策劃“把秦池賣到東北去”。通過一系列的策劃推廣，秦池酒首先在沈陽熱銷，迅速走出困境。從此之后，“秦池”相繼打開吉林、哈爾濱市場，繼而又挺進西安，揮師長沙、武漢、石家莊，大舉入川…… 
這時，秦池的目標劍指全國市場。然而，如何才能夠迅速擴大市場確保銷路呢？競選央視廣告標王——通過投入大量廣告宣傳轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實的巨大市場需求！一個看似“狂妄”的驚天之舉在孔長姬的腦海形成。1995年11月8日，秦池果然以6666萬元成功競得96年央視廣告“標王”。“標王”的稱號帶來了“品牌、形象、市場、價格、利潤”等競爭優(yōu)勢，讓“秦池”如虎添翼。一時間，全國各地的商家紛紛慕“名”而來，秦池迅速形成宏大的全國市場格局。1996年，秦池銷售額從之前3.2億元猛增至9.5億元，取得全面勝利。 
豪賭廣告，“標王”令秦池江河日下 
經(jīng)歷了1996年的成功之后，1997年的秦池實際上面臨著“外患內(nèi)憂”。患的是，許多競爭對手如雨后春筍般涌起，紛紛效仿秦池。憂的是，秦池的產(chǎn)能并沒有得到根本改善。 
孰料，出于短期利益的考慮，“秦池”又以3.2億元天價衛(wèi)冕1997年央視“標王”。這一決策的結(jié)果直接激化了秦池酒廠的內(nèi)在矛盾：第一，即便“秦池”此前積累了一定的資金，但不足以承受3.2億元的巨額廣告支出；第二，要從利潤中獲3.2億元以彌補廣告支出，秦池必須完成產(chǎn)銷量6.5萬噸以上、15億元的銷售額，而這遠遠超出了秦池酒廠的產(chǎn)能和市場對秦池酒的需求量。第三，為了解決產(chǎn)能不足的燃眉之急，秦池只有收購其他企業(yè)的白酒進行勾兌。可以看出，無論哪一個環(huán)節(jié)一旦出現(xiàn)問題，都有可能引發(fā)秦池酒廠的危機，甚至導致企業(yè)滅亡。 
不久后，媒體披露了秦池的實際產(chǎn)能和勾兌川酒的事實，秦池的市場形勢全面惡化。當年的銷售收入由上一年的9.5億下降到6.5億，銳減3億元。 
1998年3月，秦池主要經(jīng)營者姬長孔黯然離職，輝煌一時的“秦池模式”轉(zhuǎn)瞬即逝。

油條哥火了，整個保定城為之沸騰了。小小的油條攤居然有五十多人排隊，還限購二斤，許多人驅(qū)車十幾公里來吃他的油條。油條賣的這么火，原因不在于價格低廉，因為其價格比其他攤位還貴一塊，那么，奧妙何在呢？僅僅是油條哥的油條，堅持不用復(fù)炸油嗎？我們來解析一下其火爆中國的成功密碼！
當下各行各業(yè)市場競爭都日趨激烈，更多的企業(yè)和商人使用的第一武器就是價格，到處都是紅海一片，拼的頭破血流，有的甚至拼的關(guān)門停業(yè)也沒找到出路。不成想，保定殺出一位油條哥，一個賣油條的著實給各位企業(yè)家上了一課。油條哥不僅僅是賣油條的，更是一位營銷大師。
眼下油條販售競爭也很激烈，但大部分競爭更是在便利性（看誰的地理位置更方便或者客戶群更多）、價格（位置相差不多時價格是大家的首選）、熱情待客（早點更多針對的是老顧客，熱情服務(wù)也是競爭的關(guān)鍵手段之一）這三方面下功夫。而油條哥卻用自己的方式告訴企業(yè)家，企業(yè)的發(fā)展還有更好的路徑。
堅守客戶價值
企業(yè)的發(fā)展不是以企業(yè)自身為中心的，而是以客戶的需求為中心的。油條，作為北方人的主要早點，在其面向消費人群時需要具有便利性（方便購買）需要價格低。然而隨著人們生活水平的提高，人們更需要的是健康，大部分人卻忽略了或者沒有意識到這一點。而油條哥卻把健康（盡管油條本身就不是健康食品）放在首位，盡管提高了成本，但客戶卻不在乎，因為多花了一塊錢，卻買了“健康的油條”。作為企業(yè)更是如此，只有堅持以客戶為中心滿足客戶的需求的企業(yè)，才能真正贏得客戶的認可，企業(yè)才能得到發(fā)展。蘋果手機在用戶使用上，堅持以客戶為中心，不計成本的研發(fā)，最終獲得客戶的認可，而一味的以質(zhì)量取勝的諾基亞沒有滿足人們?nèi)找姘l(fā)展的需求，在智能機上摔倒了。堅守客戶價值是油條哥給各位企業(yè)家的第一個啟迪。
誠信經(jīng)營與誠信營銷
油條哥堅守誠信，堅決不用“復(fù)炸油”。在商家信譽日益消減的今天，商家自己說“自己是誠信的”可信度越來越低，于是，劉洪安除了堅持以外，通過幾個方面向他的客戶進行驗證和推廣：1、做了“己所不欲，勿施于人”、“安全用油，杜絕復(fù)炸”的白色醒目標語；2、通過店內(nèi)招牌介紹復(fù)炸油的危害3、貼出如何鑒別復(fù)炸油的方法并提供道具供客戶隨時檢查。4、每天十點左右收泔水油的按時來店當眾收購殘油。不僅僅堅守誠信并且不斷的向客戶驗證和強化自己誠信經(jīng)營以及產(chǎn)品健康這一事實的真實性，在商家信譽缺少的今天，人們堅信油條哥的誠信，并為以后的口碑傳播打下基礎(chǔ)。
高端定位
由于油條哥的用油比一般的炸油條的用油量高，所以價格較高也是正常的。人們對于高出其他油條一塊錢沒有任何的反對。其實油條哥的油條比其他油條每斤的成本是高不到一元的。也就是說每賣一斤油條，油條哥的利潤其實比其他店還要高些。堅守高端客戶，增加產(chǎn)品附加值，打價值戰(zhàn)而非價格戰(zhàn)也許是更多的中國的企業(yè)家所思考的。其實在我家附近也有一位油條哥，他的油條也是比其他人的貴一塊錢，并且也經(jīng)常有許多人排隊購買，他成功的原因同樣是高端定位，他承諾他的油條堅決不用明礬（明礬經(jīng)過油炸會分解部分鋁對身體有危害，但成本低地攤炸油條一般都有明礬），而是用雞蛋代替。所以他的油條一則健康（沒用明礬）二則好吃（加入雞蛋口感好）。和保定油條哥有異曲同工之處，只是沒有媒體炒作。
哥賣的不是油條，而是一種生活方式：油條哥的走紅的另一個原因，是因為油條哥緊跟時代發(fā)展的腳步。人們生活好了不僅僅需要吃早點吃飽就行，而是需要健康綠色。油條哥雖然賣的只是油條，但對于來吃的人，尤其驅(qū)車十幾公里的人們來說，來這里不僅僅是吃早點，更是對健康生活的追求。所以我說：油條哥賣的不是油條，而是一種生活方式。
口碑傳播
油條哥的經(jīng)營沒有廣告，沒有打折，也沒有促銷（賣油條送豆腐腦），而是通過消費者的口碑傳播迅速走紅保定，有的甚至專門來吃他的油條，吃過的則以此為榮講起來津津樂道，迅速形成二次傳播。而央視的報道更讓油條哥火遍中國。許多外地的記者和食客專門到小店進行品嘗報道。油條哥，火的不得了！
油條哥的成功有些意料之外，其實也在情理之中，無論商家還是企業(yè)，只要堅守客戶價值，堅守誠信經(jīng)營，付出定有回報。期待著中國有更多的油條哥和油條哥式的商家和企業(yè)家涌現(xiàn)。

油條哥火了，整個保定城為之沸騰了。小小的油條攤居然有五十多人排隊，還限購二斤，許多人驅(qū)車十幾公里來吃他的油條。油條賣的這么火，原因不在于價格低廉，因為其價格比其他攤位還貴一塊，那么，奧妙何在呢？僅僅是油條哥的油條，堅持不用復(fù)炸油嗎？我們來解析一下其火爆中國的成功密碼！    
當下各行各業(yè)市場競爭都日趨激烈，更多的企業(yè)和商人使用的第一武器就是價格，到處都是紅海一片，拼的頭破血流，有的甚至拼的關(guān)門停業(yè)也沒找到出路。不成想，保定殺出一位油條哥，一個賣油條的著實給各位企業(yè)家上了一課。油條哥不僅僅是賣油條的，更是一位營銷大師。    
眼下油條販售競爭也很激烈，但大部分競爭更是在便利性（看誰的地理位置更方便或者客戶群更多）、價格（位置相差不多時價格是大家的首選）、熱情待客（早點更多針對的是老顧客，熱情服務(wù)也是競爭的關(guān)鍵手段之一）這三方面下功夫。而油條哥卻用自己的方式告訴企業(yè)家，企業(yè)的發(fā)展還有更好的路徑。  
堅守客戶價值 
企業(yè)的發(fā)展不是以企業(yè)自身為中心的，而是以客戶的需求為中心的。油條，作為北方人的主要早點，在其面向消費人群時需要具有便利性（方便購買）需要價格低。然而隨著人們生活水平的提高，人們更需要的是健康，大部分人卻忽略了或者沒有意識到這一點。而油條哥卻把健康（盡管油條本身就不是健康食品）放在首位，盡管提高了成本，但客戶卻不在乎，因為多花了一塊錢，卻買了“健康的油條”。作為企業(yè)更是如此，只有堅持以客戶為中心滿足客戶的需求的企業(yè)，才能真正贏得客戶的認可，企業(yè)才能得到發(fā)展。蘋果手機在用戶使用上，堅持以客戶為中心，不計成本的研發(fā)，最終獲得客戶的認可，而一味的以質(zhì)量取勝的諾基亞沒有滿足人們?nèi)找姘l(fā)展的需求，在智能機上摔倒了。堅守客戶價值是油條哥給各位企業(yè)家的第一個啟迪。 
誠信經(jīng)營與誠信營銷 
油條哥堅守誠信，堅決不用“復(fù)炸油”。在商家信譽日益消減的今天，商家自己說“自己是誠信的”可信度越來越低，于是，劉洪安除了堅持以外，通過幾個方面向他的客戶進行驗證和推廣：1、做了“己所不欲，勿施于人”、“安全用油，杜絕復(fù)炸”的白色醒目標語；2、通過店內(nèi)招牌介紹復(fù)炸油的危害3、貼出如何鑒別復(fù)炸油的方法并提供道具供客戶隨時檢查。4、每天十點左右收泔水油的按時來店當眾收購殘油。不僅僅堅守誠信并且不斷的向客戶驗證和強化自己誠信經(jīng)營以及產(chǎn)品健康這一事實的真實性，在商家信譽缺少的今天，人們堅信油條哥的誠信，并為以后的口碑傳播打下基礎(chǔ)。    
高端定位 
由于油條哥的用油比一般的炸油條的用油量高，所以價格較高也是正常的。人們對于高出其他油條一塊錢沒有任何的反對。其實油條哥的油條比其他油條每斤的成本是高不到一元的。也就是說每賣一斤油條，油條哥的利潤其實比其他店還要高些。堅守高端客戶，增加產(chǎn)品附加值，打價值戰(zhàn)而非價格戰(zhàn)也許是更多的中國的企業(yè)家所思考的。其實在我家附近也有一位油條哥，他的油條也是比其他人的貴一塊錢，并且也經(jīng)常有許多人排隊購買，他成功的原因同樣是高端定位，他承諾他的油條堅決不用明礬（明礬經(jīng)過油炸會分解部分鋁對身體有危害，但成本低地攤炸油條一般都有明礬），而是用雞蛋代替。所以他的油條一則健康（沒用明礬）二則好吃（加入雞蛋口感好）。和保定油條哥有異曲同工之處，只是沒有媒體炒作。  
哥賣的不是油條，而是一種生活方式：油條哥的走紅的另一個原因，是因為油條哥緊跟時代發(fā)展的腳步。人們生活好了不僅僅需要吃早點吃飽就行，而是需要健康綠色。油條哥雖然賣的只是油條，但對于來吃的人，尤其驅(qū)車十幾公里的人們來說，來這里不僅僅是吃早點，更是對健康生活的追求。所以我說：油條哥賣的不是油條，而是一種生活方式。  
口碑傳播 
油條哥的經(jīng)營沒有廣告，沒有打折，也沒有促銷（賣油條送豆腐腦），而是通過消費者的口碑傳播迅速走紅保定，有的甚至專門來吃他的油條，吃過的則以此為榮講起來津津樂道，迅速形成二次傳播。而央視的報道更讓油條哥火遍中國。許多外地的記者和食客專門到小店進行品嘗報道。油條哥，火的不得了！    
油條哥的成功有些意料之外，其實也在情理之中，無論商家還是企業(yè)，只要堅守客戶價值，堅守誠信經(jīng)營，付出定有回報。期待著中國有更多的油條哥和油條哥式的商家和企業(yè)家涌現(xiàn)。