某大型國有企業(yè)新上任了一名人力資源部部長王宏，俗話說“新官上任三把火”，為了提高企業(yè)員工素質(zhì)，王部長把培訓(xùn)列為人力資源管理的核心職能之一，為此，王部長也燒了培訓(xùn)的“三把火”。培訓(xùn)貫穿于員工職業(yè)生涯始終，而首當(dāng)其沖的就是職前教育。為此，王部長燒了第一把火：樹立新進(jìn)員工價值觀。企業(yè)最近由于新產(chǎn)品上市，在全國各地高?！罢斜I馬”，一舉招聘了50名剛畢業(yè)的大學(xué)生作為公司的營銷人員，并給他們支付較高的薪資。為了使這些新員工盡快地適應(yīng)新工作，王部長要求人力資源部對這些新員工進(jìn)行了一天的入職教育，主要是“任務(wù)與要求”、“權(quán)利與義務(wù)”等，樹立他們艱苦奮斗、勇于挑戰(zhàn)的人生價值觀，同時在培訓(xùn)結(jié)束后還發(fā)給每人一本員工手冊。本想靠這些“初生牛犢”來打開新產(chǎn)品的市場，令人意想不到的是，不到一個月，50名新員工就有40名流失了，后來一個與王部長關(guān)系較好的學(xué)生私下里對王部長說：“我們普遍感覺壓力太大，對新的銷售心中沒底”。王部長聽后大跌眼鏡，為什么現(xiàn)在的大學(xué)生承受壓力的能力這么低，都成了室內(nèi)的花朵？當(dāng)今社會屬于知識經(jīng)濟(jì)社會，需要員工不斷更新知識，其中非常重要的就是由于計算機的普及所帶來對信息技術(shù)與知識的要求。于是，王部長又燒了第二把火：全員培訓(xùn)計算機，用信息化武裝全體員工，促進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)。王部長要求公司高層管理者、中基層管理者和一線生產(chǎn)員工三類員工都要進(jìn)行為期一周的計算機培訓(xùn)，為了防止生產(chǎn)與經(jīng)營中斷，三類人員分三批共三個星期進(jìn)行，培訓(xùn)期間不得從事工作，以保證學(xué)習(xí)的集中化。為此，公司還專門下?lián)苁畮兹f元的培訓(xùn)費。可培訓(xùn)過后，大家議論最多的，便是對培訓(xùn)效果的不滿。除辦公室的幾名員工和45歲以上的幾名中層干部覺得有所收獲外，其他員工要么覺得收效甚微，要么覺得學(xué)而無用，大多數(shù)人竟達(dá)成共識地認(rèn)為：十幾萬元的培訓(xùn)費用只買來了一時的“轟動效應(yīng)”。有的員工甚至認(rèn)為，這場培訓(xùn)，是新官上任點的一把火，是在花單位的錢往自己臉上貼金！而聽到種種議論的王先生則感到委屈：在一個有著傳統(tǒng)意識的老國企，給員工灌輸一些新知識怎么效果不理想呢？他百思不得其解：當(dāng)今競爭環(huán)境下，每人學(xué)點計算機知識應(yīng)該是很有用的呀！怎么不受歡迎呢？一線工人，在過去，由于屬于企業(yè)的最底層，往往得不到尊重，企業(yè)除了給他們進(jìn)行少量的專業(yè)技能培訓(xùn)外，其它內(nèi)容培訓(xùn)幾乎沒有。為了提高員工尤其一線工人的歸屬感，王部長燒了第三把火：實施人本化培訓(xùn)，讓工人感覺與企業(yè)同在，成為企業(yè)的主人。王部長實施的人本化培訓(xùn)主要體現(xiàn)“人本管理”的思想，認(rèn)為這些工人也是企業(yè)的一份子，希望他們關(guān)心企業(yè)，了解企業(yè)未來發(fā)展方向。為此，王部長花重金聘請了某知名咨詢公司的講師們在二個月之內(nèi)組織企業(yè)管理與改革相關(guān)知識的系列培訓(xùn)，具體課程包括企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)政策制定技巧、人力資源管理等，并通過組織相關(guān)知識競賽激勵員工參與學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)時間主要安排在工人下班或雙休日。王部長希望通過這些課程，能夠培訓(xùn)這些員工的知識面，開拓他們的視野，掌握企業(yè)的未來動向，從而提升自己的歸屬感。然而，培訓(xùn)二個月下來，一線工人怨聲載道，都說：“工作都來不及做，浪費了大量時間，影響了正常工作的進(jìn)行”。王部長此時卻疑問：為什么給他們培訓(xùn)，拓展他們視野，尊重他們，他們卻不領(lǐng)情？王部長“三把火”是燒完了，可同時也燒完了自己工作的熱情，他帶著疑問與懷疑，向公司提交了辭職申請。

某大型國有企業(yè)新上任了一名人力資源部部長王宏，俗話說“新官上任三把火”，為了提高企業(yè)員工素質(zhì)，王部長把培訓(xùn)列為人力資源管理的核心職能之一，為此，王部長也燒了培訓(xùn)的“三把火”。培訓(xùn)貫穿于員工職業(yè)生涯始終，而首當(dāng)其沖的就是職前教育。為此，王部長燒了第一把火：樹立新進(jìn)員工價值觀。企業(yè)最近由于新產(chǎn)品上市，在全國各地高校“招兵買馬”，一舉招聘了50名剛畢業(yè)的大學(xué)生作為公司的營銷人員，并給他們支付較高的薪資。為了使這些新員工盡快地適應(yīng)新工作，王部長要求人力資源部對這些新員工進(jìn)行了一天的入職教育，主要是“任務(wù)與要求”、“權(quán)利與義務(wù)”等，樹立他們艱苦奮斗、勇于挑戰(zhàn)的人生價值觀，同時在培訓(xùn)結(jié)束后還發(fā)給每人一本員工手冊。本想靠這些“初生牛犢”來打開新產(chǎn)品的市場，令人意想不到的是，不到一個月，50名新員工就有40名流失了，后來一個與王部長關(guān)系較好的學(xué)生私下里對王部長說：“我們普遍感覺壓力太大，對新的銷售心中沒底”。王部長聽后大跌眼鏡，為什么現(xiàn)在的大學(xué)生承受壓力的能力這么低，都成了室內(nèi)的花朵？當(dāng)今社會屬于知識經(jīng)濟(jì)社會，需要員工不斷更新知識，其中非常重要的就是由于計算機的普及所帶來對信息技術(shù)與知識的要求。于是，王部長又燒了第二把火：全員培訓(xùn)計算機，用信息化武裝全體員工，促進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)。王部長要求公司高層管理者、中基層管理者和一線生產(chǎn)員工三類員工都要進(jìn)行為期一周的計算機培訓(xùn)，為了防止生產(chǎn)與經(jīng)營中斷，三類人員分三批共三個星期進(jìn)行，培訓(xùn)期間不得從事工作，以保證學(xué)習(xí)的集中化。為此，公司還專門下?lián)苁畮兹f元的培訓(xùn)費?？膳嘤?xùn)過后，大家議論最多的，便是對培訓(xùn)效果的不滿。除辦公室的幾名員工和45歲以上的幾名中層干部覺得有所收獲外，其他員工要么覺得收效甚微，要么覺得學(xué)而無用，大多數(shù)人竟達(dá)成共識地認(rèn)為：十幾萬元的培訓(xùn)費用只買來了一時的“轟動效應(yīng)”。有的員工甚至認(rèn)為，這場培訓(xùn)，是新官上任點的一把火，是在花單位的錢往自己臉上貼金！而聽到種種議論的王先生則感到委屈：在一個有著傳統(tǒng)意識的老國企，給員工灌輸一些新知識怎么效果不理想呢？他百思不得其解：當(dāng)今競爭環(huán)境下，每人學(xué)點計算機知識應(yīng)該是很有用的呀！怎么不受歡迎呢？一線工人，在過去，由于屬于企業(yè)的最底層，往往得不到尊重，企業(yè)除了給他們進(jìn)行少量的專業(yè)技能培訓(xùn)外，其它內(nèi)容培訓(xùn)幾乎沒有。為了提高員工尤其一線工人的歸屬感，王部長燒了第三把火：實施人本化培訓(xùn)，讓工人感覺與企業(yè)同在，成為企業(yè)的主人。王部長實施的人本化培訓(xùn)主要體現(xiàn)“人本管理”的思想，認(rèn)為這些工人也是企業(yè)的一份子，希望他們關(guān)心企業(yè)，了解企業(yè)未來發(fā)展方向。為此，王部長花重金聘請了某知名咨詢公司的講師們在二個月之內(nèi)組織企業(yè)管理與改革相關(guān)知識的系列培訓(xùn)，具體課程包括企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)政策制定技巧、人力資源管理等，并通過組織相關(guān)知識競賽激勵員工參與學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)時間主要安排在工人下班或雙休日。王部長希望通過這些課程，能夠培訓(xùn)這些員工的知識面，開拓他們的視野，掌握企業(yè)的未來動向，從而提升自己的歸屬感。然而，培訓(xùn)二個月下來，一線工人怨聲載道，都說：“工作都來不及做，浪費了大量時間，影響了正常工作的進(jìn)行”。王部長此時卻疑問：為什么給他們培訓(xùn)，拓展他們視野，尊重他們，他們卻不領(lǐng)情？王部長“三把火”是燒完了，可同時也燒完了自己工作的熱情，他帶著疑問與懷疑，向公司提交了辭職申請。

某大型國有企業(yè)新上任了一名人力資源部部長王宏，俗話說“新官上任三把火”，為了提高企業(yè)員工素質(zhì)，王部長把培訓(xùn)列為人力資源管理的核心職能之一，為此，王部長也燒了培訓(xùn)的“三把火”。培訓(xùn)貫穿于員工職業(yè)生涯始終，而首當(dāng)其沖的就是職前教育。為此，王部長燒了第一把火：樹立新進(jìn)員工價值觀。企業(yè)最近由于新產(chǎn)品上市，在全國各地高?！罢斜I馬”，一舉招聘了50名剛畢業(yè)的大學(xué)生作為公司的營銷人員，并給他們支付較高的薪資。為了使這些新員工盡快地適應(yīng)新工作，王部長要求人力資源部對這些新員工進(jìn)行了一天的入職教育，主要是“任務(wù)與要求”、“權(quán)利與義務(wù)”等，樹立他們艱苦奮斗、勇于挑戰(zhàn)的人生價值觀，同時在培訓(xùn)結(jié)束后還發(fā)給每人一本員工手冊。本想靠這些“初生牛犢”來打開新產(chǎn)品的市場，令人意想不到的是，不到一個月，50名新員工就有40名流失了，后來一個與王部長關(guān)系較好的學(xué)生私下里對王部長說：“我們普遍感覺壓力太大，對新的銷售心中沒底”。王部長聽后大跌眼鏡，為什么現(xiàn)在的大學(xué)生承受壓力的能力這么低，都成了室內(nèi)的花朵？當(dāng)今社會屬于知識經(jīng)濟(jì)社會，需要員工不斷更新知識，其中非常重要的就是由于計算機的普及所帶來對信息技術(shù)與知識的要求。于是，王部長又燒了第二把火：全員培訓(xùn)計算機，用信息化武裝全體員工，促進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)。王部長要求公司高層管理者、中基層管理者和一線生產(chǎn)員工三類員工都要進(jìn)行為期一周的計算機培訓(xùn)，為了防止生產(chǎn)與經(jīng)營中斷，三類人員分三批共三個星期進(jìn)行，培訓(xùn)期間不得從事工作，以保證學(xué)習(xí)的集中化。為此，公司還專門下?lián)苁畮兹f元的培訓(xùn)費?？膳嘤?xùn)過后，大家議論最多的，便是對培訓(xùn)效果的不滿。除辦公室的幾名員工和45歲以上的幾名中層干部覺得有所收獲外，其他員工要么覺得收效甚微，要么覺得學(xué)而無用，大多數(shù)人竟達(dá)成共識地認(rèn)為：十幾萬元的培訓(xùn)費用只買來了一時的“轟動效應(yīng)”。有的員工甚至認(rèn)為，這場培訓(xùn)，是新官上任點的一把火，是在花單位的錢往自己臉上貼金！而聽到種種議論的王先生則感到委屈：在一個有著傳統(tǒng)意識的老國企，給員工灌輸一些新知識怎么效果不理想呢？他百思不得其解：當(dāng)今競爭環(huán)境下，每人學(xué)點計算機知識應(yīng)該是很有用的呀！怎么不受歡迎呢？一線工人，在過去，由于屬于企業(yè)的最底層，往往得不到尊重，企業(yè)除了給他們進(jìn)行少量的專業(yè)技能培訓(xùn)外，其它內(nèi)容培訓(xùn)幾乎沒有。為了提高員工尤其一線工人的歸屬感，王部長燒了第三把火：實施人本化培訓(xùn)，讓工人感覺與企業(yè)同在，成為企業(yè)的主人。王部長實施的人本化培訓(xùn)主要體現(xiàn)“人本管理”的思想，認(rèn)為這些工人也是企業(yè)的一份子，希望他們關(guān)心企業(yè)，了解企業(yè)未來發(fā)展方向。為此，王部長花重金聘請了某知名咨詢公司的講師們在二個月之內(nèi)組織企業(yè)管理與改革相關(guān)知識的系列培訓(xùn)，具體課程包括企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)政策制定技巧、人力資源管理等，并通過組織相關(guān)知識競賽激勵員工參與學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)時間主要安排在工人下班或雙休日。王部長希望通過這些課程，能夠培訓(xùn)這些員工的知識面，開拓他們的視野，掌握企業(yè)的未來動向，從而提升自己的歸屬感。然而，培訓(xùn)二個月下來，一線工人怨聲載道，都說：“工作都來不及做，浪費了大量時間，影響了正常工作的進(jìn)行”。王部長此時卻疑問：為什么給他們培訓(xùn)，拓展他們視野，尊重他們，他們卻不領(lǐng)情？王部長“三把火”是燒完了，可同時也燒完了自己工作的熱情，他帶著疑問與懷疑，向公司提交了辭職申請。