歲尾年頭，又到員工頻頻跳槽時。福建一家中型制鞋企業(yè)的老總王華說起公司里的人才流失現象，語音就沉重了幾分。2004年，他們招聘了25名大學生，簽訂了5年的合同，結果一年后走掉了一半，到現在只剩下5人；2006年招聘了20余名大學生，目前已經走掉了一半；2008年又招聘了十幾名。“這十幾位眼下雖然還都在，但已有不少人私下說滿一年就走”，王華悉眉緊鎖。作為一家民營企業(yè)，連續(xù)3年招聘50余名大學生，企業(yè)求才若渴之心昭然。王總認為，公司經過多年發(fā)展，原有中高層管理人員文化素質與管理水平都跟不上進一步發(fā)展需要，企業(yè)確實需要從畢業(yè)大學生中挖掘并培養(yǎng)成未來企業(yè)管理骨干。企業(yè)培養(yǎng)年輕人的目標很明確，為什么還留不住人才呢？盡管企業(yè)迅速發(fā)展，但規(guī)模仍然不是很大，所能提供的職位并不是很多。原有中高層管理人員深知這批年輕人將來會威脅他們的地位，因此工作上也不配合。近兩年，制鞋業(yè)競爭非常激烈，員工工作也非常辛苦，很多年輕人尚沒有思想準備。王總本人每天早上7點上班，晚上11點左右才走，員工們自然也只能跟著加班。同時，員工食宿條件相對較差。公司雖給外地學生提供了住宿，但卻像學校公寓一樣8個人一間，每天這些員工洗澡都要排隊，并且由于洗浴設施較差，冷水浴也如同家常便飯。王總年輕從軍時受過鍛煉，他認為年輕人應當經過磨練方可成才，并與員工開了多次交流會，把自己艱苦的“輝煌史”向年輕人介紹。同時，王總將化的管理制度也引進企業(yè)之中，如為加強新進員工的管理，對于進企業(yè)未滿一年的員工，一個星期只有周末時方可外出，平常不可擅自離開廠區(qū)和宿舍區(qū)。同時，王總認為，年輕人一般追求享受，為此要加強監(jiān)督管理，在員工工作車間都裝有攝像頭。這種行為引起了年輕員工的極為不滿。此外，還有一些規(guī)定，如對于未婚的年輕員工，不準染頭發(fā)，穿奇裝異服，否則其年終考核分數將受影響。王總的化風格還體現在與人的溝通過程中。一次一位進廠不滿一年的員工小李由于連續(xù)三周加班未離開企業(yè)，在第四周的周二為了見自己女友并給其過生日，下班后偷偷地從廠里跑出來，夜里二點多才歸，恰好當晚王總加班未回家，看到了小李。第二天，小李跑到王總辦公室認錯，但王總不問什么原因，卻當頭一句“你是一位很差勁的員工”，不給小李任何解釋機會，并停職小李一周反省。此后，王總進一步加強了對員工的考評和管理，每二個星期就要求由員工的直屬領導對員工的工作情況進行考核，并與其季度獎金掛鉤；同時，不定期地派人抽查員工宿舍，看有無員工夜不歸宿?？捎幸淮?，員工小劉一夜未回宿舍，但第二天正值王總侄子結婚，王總心情特別高心，知道此事后也未批評小劉，事情不了了之。當然，公司對招進大學生后的處理方式也存在些問題。由于公司發(fā)展迅速，人手一直緊張，因此，王總希望新員工進廠后經過短期培訓能夠立即開始工作，為企業(yè)創(chuàng)造效益。為此，對于新員工，王總也往往按照老員工的工作量和復雜程序給新員工進行安排；同時，由于人手緊，公司也未安排相應的老員工引導新員工；當然，公司也會注重一些有能力的員工，如有個新員工小韓，機械專業(yè)畢業(yè)，工作努力，專業(yè)也強，工作半年后，公司認為他是個人才，決定把他調到公司辦公室擔任主任助理，并給他提高工資。但小韓并不“領情”，認為這“官”成天在辦公室里，會荒廢專業(yè)，沒意思。為此拒絕了調動，并在二個月后離職。

歲尾年頭，又到員工頻頻跳槽時。福建一家中型制鞋企業(yè)的老總王華說起公司里的人才流失現象，語音就沉重了幾分。2004年，他們招聘了25名大學生，簽訂了5年的合同，結果一年后走掉了一半，到現在只剩下5人；2006年招聘了20余名大學生，目前已經走掉了一半；2008年又招聘了十幾名?！斑@十幾位眼下雖然還都在，但已有不少人私下說滿一年就走”，王華悉眉緊鎖。作為一家民營企業(yè)，連續(xù)3年招聘50余名大學生，企業(yè)求才若渴之心昭然。王總認為，公司經過多年發(fā)展，原有中高層管理人員文化素質與管理水平都跟不上進一步發(fā)展需要，企業(yè)確實需要從畢業(yè)大學生中挖掘并培養(yǎng)成未來企業(yè)管理骨干。企業(yè)培養(yǎng)年輕人的目標很明確，為什么還留不住人才呢？盡管企業(yè)迅速發(fā)展，但規(guī)模仍然不是很大，所能提供的職位并不是很多。原有中高層管理人員深知這批年輕人將來會威脅他們的地位，因此工作上也不配合。近兩年，制鞋業(yè)競爭非常激烈，員工工作也非常辛苦，很多年輕人尚沒有思想準備。王總本人每天早上7點上班，晚上11點左右才走，員工們自然也只能跟著加班。同時，員工食宿條件相對較差。公司雖給外地學生提供了住宿，但卻像學校公寓一樣8個人一間，每天這些員工洗澡都要排隊，并且由于洗浴設施較差，冷水浴也如同家常便飯。王總年輕從軍時受過鍛煉，他認為年輕人應當經過磨練方可成才，并與員工開了多次交流會，把自己艱苦的“輝煌史”向年輕人介紹。同時，王總將化的管理制度也引進企業(yè)之中，如為加強新進員工的管理，對于進企業(yè)未滿一年的員工，一個星期只有周末時方可外出，平常不可擅自離開廠區(qū)和宿舍區(qū)。同時，王總認為，年輕人一般追求享受，為此要加強監(jiān)督管理，在員工工作車間都裝有攝像頭。這種行為引起了年輕員工的極為不滿。此外，還有一些規(guī)定，如對于未婚的年輕員工，不準染頭發(fā)，穿奇裝異服，否則其年終考核分數將受影響。王總的化風格還體現在與人的溝通過程中。一次一位進廠不滿一年的員工小李由于連續(xù)三周加班未離開企業(yè)，在第四周的周二為了見自己女友并給其過生日，下班后偷偷地從廠里跑出來，夜里二點多才歸，恰好當晚王總加班未回家，看到了小李。第二天，小李跑到王總辦公室認錯，但王總不問什么原因，卻當頭一句“你是一位很差勁的員工”，不給小李任何解釋機會，并停職小李一周反省。此后，王總進一步加強了對員工的考評和管理，每二個星期就要求由員工的直屬領導對員工的工作情況進行考核，并與其季度獎金掛鉤；同時，不定期地派人抽查員工宿舍，看有無員工夜不歸宿。可有一次，員工小劉一夜未回宿舍，但第二天正值王總侄子結婚，王總心情特別高心，知道此事后也未批評小劉，事情不了了之。當然，公司對招進大學生后的處理方式也存在些問題。由于公司發(fā)展迅速，人手一直緊張，因此，王總希望新員工進廠后經過短期培訓能夠立即開始工作，為企業(yè)創(chuàng)造效益。為此，對于新員工，王總也往往按照老員工的工作量和復雜程序給新員工進行安排；同時，由于人手緊，公司也未安排相應的老員工引導新員工；當然，公司也會注重一些有能力的員工，如有個新員工小韓，機械專業(yè)畢業(yè)，工作努力，專業(yè)也強，工作半年后，公司認為他是個人才，決定把他調到公司辦公室擔任主任助理，并給他提高工資。但小韓并不“領情”，認為這“官”成天在辦公室里，會荒廢專業(yè)，沒意思。為此拒絕了調動，并在二個月后離職。

歲尾年頭，又到員工頻頻跳槽時。福建一家中型制鞋企業(yè)的老總王華說起公司里的人才流失現象，語音就沉重了幾分。2004年，他們招聘了25名大學生，簽訂了5年的合同，結果一年后走掉了一半，到現在只剩下5人；2006年招聘了20余名大學生，目前已經走掉了一半；2008年又招聘了十幾名?！斑@十幾位眼下雖然還都在，但已有不少人私下說滿一年就走”，王華悉眉緊鎖。作為一家民營企業(yè)，連續(xù)3年招聘50余名大學生，企業(yè)求才若渴之心昭然。王總認為，公司經過多年發(fā)展，原有中高層管理人員文化素質與管理水平都跟不上進一步發(fā)展需要，企業(yè)確實需要從畢業(yè)大學生中挖掘并培養(yǎng)成未來企業(yè)管理骨干。企業(yè)培養(yǎng)年輕人的目標很明確，為什么還留不住人才呢？盡管企業(yè)迅速發(fā)展，但規(guī)模仍然不是很大，所能提供的職位并不是很多。原有中高層管理人員深知這批年輕人將來會威脅他們的地位，因此工作上也不配合。近兩年，制鞋業(yè)競爭非常激烈，員工工作也非常辛苦，很多年輕人尚沒有思想準備。王總本人每天早上7點上班，晚上11點左右才走，員工們自然也只能跟著加班。同時，員工食宿條件相對較差。公司雖給外地學生提供了住宿，但卻像學校公寓一樣8個人一間，每天這些員工洗澡都要排隊，并且由于洗浴設施較差，冷水浴也如同家常便飯。王總年輕從軍時受過鍛煉，他認為年輕人應當經過磨練方可成才，并與員工開了多次交流會，把自己艱苦的“輝煌史”向年輕人介紹。同時，王總將化的管理制度也引進企業(yè)之中，如為加強新進員工的管理，對于進企業(yè)未滿一年的員工，一個星期只有周末時方可外出，平常不可擅自離開廠區(qū)和宿舍區(qū)。同時，王總認為，年輕人一般追求享受，為此要加強監(jiān)督管理，在員工工作車間都裝有攝像頭。這種行為引起了年輕員工的極為不滿。此外，還有一些規(guī)定，如對于未婚的年輕員工，不準染頭發(fā)，穿奇裝異服，否則其年終考核分數將受影響。王總的化風格還體現在與人的溝通過程中。一次一位進廠不滿一年的員工小李由于連續(xù)三周加班未離開企業(yè)，在第四周的周二為了見自己女友并給其過生日，下班后偷偷地從廠里跑出來，夜里二點多才歸，恰好當晚王總加班未回家，看到了小李。第二天，小李跑到王總辦公室認錯，但王總不問什么原因，卻當頭一句“你是一位很差勁的員工”，不給小李任何解釋機會，并停職小李一周反省。此后，王總進一步加強了對員工的考評和管理，每二個星期就要求由員工的直屬領導對員工的工作情況進行考核，并與其季度獎金掛鉤；同時，不定期地派人抽查員工宿舍，看有無員工夜不歸宿?？捎幸淮危瑔T工小劉一夜未回宿舍，但第二天正值王總侄子結婚，王總心情特別高心，知道此事后也未批評小劉，事情不了了之。當然，公司對招進大學生后的處理方式也存在些問題。由于公司發(fā)展迅速，人手一直緊張，因此，王總希望新員工進廠后經過短期培訓能夠立即開始工作，為企業(yè)創(chuàng)造效益。為此，對于新員工，王總也往往按照老員工的工作量和復雜程序給新員工進行安排；同時，由于人手緊，公司也未安排相應的老員工引導新員工；當然，公司也會注重一些有能力的員工，如有個新員工小韓，機械專業(yè)畢業(yè)，工作努力，專業(yè)也強，工作半年后，公司認為他是個人才，決定把他調到公司辦公室擔任主任助理，并給他提高工資。但小韓并不“領情”，認為這“官”成天在辦公室里，會荒廢專業(yè)，沒意思。為此拒絕了調動，并在二個月后離職。

歲尾年頭，又到員工頻頻跳槽時。福建一家中型制鞋企業(yè)的老總王華說起公司里的人才流失現象，語音就沉重了幾分。2004年，他們招聘了25名大學生，簽訂了5年的合同，結果一年后走掉了一半，到現在只剩下5人；2006年招聘了20余名大學生，目前已經走掉了一半；2008年又招聘了十幾名?！斑@十幾位眼下雖然還都在，但已有不少人私下說滿一年就走”，王華悉眉緊鎖。作為一家民營企業(yè)，連續(xù)3年招聘50余名大學生，企業(yè)求才若渴之心昭然。王總認為，公司經過多年發(fā)展，原有中高層管理人員文化素質與管理水平都跟不上進一步發(fā)展需要，企業(yè)確實需要從畢業(yè)大學生中挖掘并培養(yǎng)成未來企業(yè)管理骨干。企業(yè)培養(yǎng)年輕人的目標很明確，為什么還留不住人才呢？盡管企業(yè)迅速發(fā)展，但規(guī)模仍然不是很大，所能提供的職位并不是很多。原有中高層管理人員深知這批年輕人將來會威脅他們的地位，因此工作上也不配合。近兩年，制鞋業(yè)競爭非常激烈，員工工作也非常辛苦，很多年輕人尚沒有思想準備。王總本人每天早上7點上班，晚上11點左右才走，員工們自然也只能跟著加班。同時，員工食宿條件相對較差。公司雖給外地學生提供了住宿，但卻像學校公寓一樣8個人一間，每天這些員工洗澡都要排隊，并且由于洗浴設施較差，冷水浴也如同家常便飯。王總年輕從軍時受過鍛煉，他認為年輕人應當經過磨練方可成才，并與員工開了多次交流會，把自己艱苦的“輝煌史”向年輕人介紹。同時，王總將化的管理制度也引進企業(yè)之中，如為加強新進員工的管理，對于進企業(yè)未滿一年的員工，一個星期只有周末時方可外出，平常不可擅自離開廠區(qū)和宿舍區(qū)。同時，王總認為，年輕人一般追求享受，為此要加強監(jiān)督管理，在員工工作車間都裝有攝像頭。這種行為引起了年輕員工的極為不滿。此外，還有一些規(guī)定，如對于未婚的年輕員工，不準染頭發(fā)，穿奇裝異服，否則其年終考核分數將受影響。王總的化風格還體現在與人的溝通過程中。一次一位進廠不滿一年的員工小李由于連續(xù)三周加班未離開企業(yè)，在第四周的周二為了見自己女友并給其過生日，下班后偷偷地從廠里跑出來，夜里二點多才歸，恰好當晚王總加班未回家，看到了小李。第二天，小李跑到王總辦公室認錯，但王總不問什么原因，卻當頭一句“你是一位很差勁的員工”，不給小李任何解釋機會，并停職小李一周反省。此后，王總進一步加強了對員工的考評和管理，每二個星期就要求由員工的直屬領導對員工的工作情況進行考核，并與其季度獎金掛鉤；同時，不定期地派人抽查員工宿舍，看有無員工夜不歸宿?？捎幸淮?，員工小劉一夜未回宿舍，但第二天正值王總侄子結婚，王總心情特別高心，知道此事后也未批評小劉，事情不了了之。當然，公司對招進大學生后的處理方式也存在些問題。由于公司發(fā)展迅速，人手一直緊張，因此，王總希望新員工進廠后經過短期培訓能夠立即開始工作，為企業(yè)創(chuàng)造效益。為此，對于新員工，王總也往往按照老員工的工作量和復雜程序給新員工進行安排；同時，由于人手緊，公司也未安排相應的老員工引導新員工；當然，公司也會注重一些有能力的員工，如有個新員工小韓，機械專業(yè)畢業(yè)，工作努力，專業(yè)也強，工作半年后，公司認為他是個人才，決定把他調到公司辦公室擔任主任助理，并給他提高工資。但小韓并不“領情”，認為這“官”成天在辦公室里，會荒廢專業(yè)，沒意思。為此拒絕了調動，并在二個月后離職。

?天地集團是華東的一家大型集團化企業(yè)。10多年前，它還是一家名不見經傳的牛棚小廠，借著長三角的迅速發(fā)展，短短10多年時間，便發(fā)展成為資產數十億、員工萬余名的大型知名企業(yè)集團。這家企業(yè)在戰(zhàn)略運營等方面都還不錯，偏偏在人力資源管理方面卻一直在大唱“空城計”——缺乏一個真正意義上的HR戰(zhàn)略，而只有企業(yè)老板一個人在翻云覆雨。短短兩三年，HR總監(jiān)換了三四任，甚至連主管人力資源的集團副總裁也離職而去。最后，人力資源部門被分化瓦解，只有兩三個人。人力資源管理的缺失，也導致集團高中低各個層次的人才大規(guī)模流失，經營下滑，多個產業(yè)關停并轉。李強總裁的人力資源戰(zhàn)略主要體現在以下幾個方面：天地集團是一個大型生產型的公司，對人才的需求量比較大，所以對普通崗位來說幾乎是定點設攤、長年招聘，一般都是由各用人部門提交招聘需求，但由于人力資源部門職能的弱化，所以通常都是由招聘專員每個雙休日背個“炮筒”（易拉寶宣傳畫）到人才市場去直接按單“采購”。在畢業(yè)生招聘旺季，一次性能招回來七八百人。一下子新來了這么多口，由于人力資源部門往往將新員工直接分配到所在部門，趕快“甩包袱”。同時這么多人的住宿也是一個大問題。于是，集團統(tǒng)一向社會租住民房，有時一個剛剛建好、墻面尚濕的小房間竟然安排住五六個人。后來，在一兩個月內，便有大批新員工離職，很大原因就是住宿條件太惡劣。為了從招聘到使用上的“短平快”，天地集團公司上下在用人機制上的潛規(guī)則就是：“養(yǎng)人不如挖人，即用即招，即招即用”。于是，李強“海納百川”地以不同的手段來網羅各路的豪杰。最常見的，比如為了吸引某個外圍人才，公司不惜給出“保底年薪×萬元”同時，對外聘人才往往進行“另開小灶”式的“談判薪酬制”，當然，這種“談判薪酬”的最終成交結果往往是很高的。另外，公司最初招聘的畢業(yè)生中，有部分優(yōu)秀的通過兩三年的磨練和成長，已經具備了提升和加薪的資格，對企業(yè)也很忠誠，集團卻認為他們“現在干得好好的，為什么要加薪呢？”即便真的加薪，也只是象征性地給漲一兩百塊錢，而事實上，集團直接從外面挖來的那些“投機”人才，薪酬要高多了。于是在天地集團形成了一種特殊的薪酬等級交叉景象。搞得下級不服從上級，說“我工資都比你高，說明能力比你強”；上級也不服氣下級，說“別以為老板寵著你，你就登鼻子上臉”。這導致不少原有的高層管理者改嫁競爭對手。李強喜歡“重用自己放心的人”。凡是跟了自己多年又忠心耿耿的老部下，則往往能被委以重任。如果他的能力真的很一般，那么就給他配一個從外面挖來的“高手”做副總，這樣表面上是兩人搭檔，一個做總經理，負責綜合管理，一個做副總，負責具體業(yè)務，而事實上自己的人就成了“監(jiān)工”，而挖來的那個“副總”才是正兒八經做實事的“臺柱子”。可有時候，“副總”的能力出現“功高蓋主”之勢，則往往會被這位“監(jiān)工”找理由“告黑狀”。有一次，公司從外面以數十萬年薪挖來一個產品研究所所長，在一年之內為公司開發(fā)出了很多造型新穎、質量上乘的產品，但每個人的能量畢竟是有限的，剛開始的時候往往大刀闊斧收效顯著，到后來趨于穩(wěn)定收效減緩，這本是自然規(guī)律。但這時候公司就有人找他談話，說“老板對你目前的工作業(yè)績不太滿意，但考慮到你為公司做過的貢獻，公司決定并不解聘你，但需要降薪（不是降一點點，而是直接打3折，其實就是要趕他走），否則對其他的人不好平衡……”這位所長于是憤然離職。另外，在天地集團還有一個著名的“殺威棒”，就是公司對員工“處罰面積”之廣闊，讓人嘆服，這種盲目處罰，也使集團人心浮動，見好就“走”。

?天地集團是華東的一家大型集團化企業(yè)。10多年前，它還是一家名不見經傳的牛棚小廠，借著長三角的迅速發(fā)展，短短10多年時間，便發(fā)展成為資產數十億、員工萬余名的大型知名企業(yè)集團。這家企業(yè)在戰(zhàn)略運營等方面都還不錯，偏偏在人力資源管理方面卻一直在大唱“空城計”——缺乏一個真正意義上的HR戰(zhàn)略，而只有企業(yè)老板一個人在翻云覆雨。短短兩三年，HR總監(jiān)換了三四任，甚至連主管人力資源的集團副總裁也離職而去。最后，人力資源部門被分化瓦解，只有兩三個人。人力資源管理的缺失，也導致集團高中低各個層次的人才大規(guī)模流失，經營下滑，多個產業(yè)關停并轉。李強總裁的人力資源戰(zhàn)略主要體現在以下幾個方面：天地集團是一個大型生產型的公司，對人才的需求量比較大，所以對普通崗位來說幾乎是定點設攤、長年招聘，一般都是由各用人部門提交招聘需求，但由于人力資源部門職能的弱化，所以通常都是由招聘專員每個雙休日背個“炮筒”（易拉寶宣傳畫）到人才市場去直接按單“采購”。在畢業(yè)生招聘旺季，一次性能招回來七八百人。一下子新來了這么多口，由于人力資源部門往往將新員工直接分配到所在部門，趕快“甩包袱”。同時這么多人的住宿也是一個大問題。于是，集團統(tǒng)一向社會租住民房，有時一個剛剛建好、墻面尚濕的小房間竟然安排住五六個人。后來，在一兩個月內，便有大批新員工離職，很大原因就是住宿條件太惡劣。為了從招聘到使用上的“短平快”，天地集團公司上下在用人機制上的潛規(guī)則就是：“養(yǎng)人不如挖人，即用即招，即招即用”。于是，李強“海納百川”地以不同的手段來網羅各路的豪杰。最常見的，比如為了吸引某個外圍人才，公司不惜給出“保底年薪×萬元”同時，對外聘人才往往進行“另開小灶”式的“談判薪酬制”，當然，這種“談判薪酬”的最終成交結果往往是很高的。另外，公司最初招聘的畢業(yè)生中，有部分優(yōu)秀的通過兩三年的磨練和成長，已經具備了提升和加薪的資格，對企業(yè)也很忠誠，集團卻認為他們“現在干得好好的，為什么要加薪呢？”即便真的加薪，也只是象征性地給漲一兩百塊錢，而事實上，集團直接從外面挖來的那些“投機”人才，薪酬要高多了。于是在天地集團形成了一種特殊的薪酬等級交叉景象。搞得下級不服從上級，說“我工資都比你高，說明能力比你強”；上級也不服氣下級，說“別以為老板寵著你，你就登鼻子上臉”。這導致不少原有的高層管理者改嫁競爭對手。李強喜歡“重用自己放心的人”。凡是跟了自己多年又忠心耿耿的老部下，則往往能被委以重任。如果他的能力真的很一般，那么就給他配一個從外面挖來的“高手”做副總，這樣表面上是兩人搭檔，一個做總經理，負責綜合管理，一個做副總，負責具體業(yè)務，而事實上自己的人就成了“監(jiān)工”，而挖來的那個“副總”才是正兒八經做實事的“臺柱子”?？捎袝r候，“副總”的能力出現“功高蓋主”之勢，則往往會被這位“監(jiān)工”找理由“告黑狀”。有一次，公司從外面以數十萬年薪挖來一個產品研究所所長，在一年之內為公司開發(fā)出了很多造型新穎、質量上乘的產品，但每個人的能量畢竟是有限的，剛開始的時候往往大刀闊斧收效顯著，到后來趨于穩(wěn)定收效減緩，這本是自然規(guī)律。但這時候公司就有人找他談話，說“老板對你目前的工作業(yè)績不太滿意，但考慮到你為公司做過的貢獻，公司決定并不解聘你，但需要降薪（不是降一點點，而是直接打3折，其實就是要趕他走），否則對其他的人不好平衡……”這位所長于是憤然離職。另外，在天地集團還有一個著名的“殺威棒”，就是公司對員工“處罰面積”之廣闊，讓人嘆服，這種盲目處罰，也使集團人心浮動，見好就“走”。

?天地集團是華東的一家大型集團化企業(yè)。10多年前，它還是一家名不見經傳的牛棚小廠，借著長三角的迅速發(fā)展，短短10多年時間，便發(fā)展成為資產數十億、員工萬余名的大型知名企業(yè)集團。這家企業(yè)在戰(zhàn)略運營等方面都還不錯，偏偏在人力資源管理方面卻一直在大唱“空城計”——缺乏一個真正意義上的HR戰(zhàn)略，而只有企業(yè)老板一個人在翻云覆雨。短短兩三年，HR總監(jiān)換了三四任，甚至連主管人力資源的集團副總裁也離職而去。最后，人力資源部門被分化瓦解，只有兩三個人。人力資源管理的缺失，也導致集團高中低各個層次的人才大規(guī)模流失，經營下滑，多個產業(yè)關停并轉。李強總裁的人力資源戰(zhàn)略主要體現在以下幾個方面：天地集團是一個大型生產型的公司，對人才的需求量比較大，所以對普通崗位來說幾乎是定點設攤、長年招聘，一般都是由各用人部門提交招聘需求，但由于人力資源部門職能的弱化，所以通常都是由招聘專員每個雙休日背個“炮筒”（易拉寶宣傳畫）到人才市場去直接按單“采購”。在畢業(yè)生招聘旺季，一次性能招回來七八百人。一下子新來了這么多口，由于人力資源部門往往將新員工直接分配到所在部門，趕快“甩包袱”。同時這么多人的住宿也是一個大問題。于是，集團統(tǒng)一向社會租住民房，有時一個剛剛建好、墻面尚濕的小房間竟然安排住五六個人。后來，在一兩個月內，便有大批新員工離職，很大原因就是住宿條件太惡劣。為了從招聘到使用上的“短平快”，天地集團公司上下在用人機制上的潛規(guī)則就是：“養(yǎng)人不如挖人，即用即招，即招即用”。于是，李強“海納百川”地以不同的手段來網羅各路的豪杰。最常見的，比如為了吸引某個外圍人才，公司不惜給出“保底年薪×萬元”同時，對外聘人才往往進行“另開小灶”式的“談判薪酬制”，當然，這種“談判薪酬”的最終成交結果往往是很高的。另外，公司最初招聘的畢業(yè)生中，有部分優(yōu)秀的通過兩三年的磨練和成長，已經具備了提升和加薪的資格，對企業(yè)也很忠誠，集團卻認為他們“現在干得好好的，為什么要加薪呢？”即便真的加薪，也只是象征性地給漲一兩百塊錢，而事實上，集團直接從外面挖來的那些“投機”人才，薪酬要高多了。于是在天地集團形成了一種特殊的薪酬等級交叉景象。搞得下級不服從上級，說“我工資都比你高，說明能力比你強”；上級也不服氣下級，說“別以為老板寵著你，你就登鼻子上臉”。這導致不少原有的高層管理者改嫁競爭對手。李強喜歡“重用自己放心的人”。凡是跟了自己多年又忠心耿耿的老部下，則往往能被委以重任。如果他的能力真的很一般，那么就給他配一個從外面挖來的“高手”做副總，這樣表面上是兩人搭檔，一個做總經理，負責綜合管理，一個做副總，負責具體業(yè)務，而事實上自己的人就成了“監(jiān)工”，而挖來的那個“副總”才是正兒八經做實事的“臺柱子”。可有時候，“副總”的能力出現“功高蓋主”之勢，則往往會被這位“監(jiān)工”找理由“告黑狀”。有一次，公司從外面以數十萬年薪挖來一個產品研究所所長，在一年之內為公司開發(fā)出了很多造型新穎、質量上乘的產品，但每個人的能量畢竟是有限的，剛開始的時候往往大刀闊斧收效顯著，到后來趨于穩(wěn)定收效減緩，這本是自然規(guī)律。但這時候公司就有人找他談話，說“老板對你目前的工作業(yè)績不太滿意，但考慮到你為公司做過的貢獻，公司決定并不解聘你，但需要降薪（不是降一點點，而是直接打3折，其實就是要趕他走），否則對其他的人不好平衡……”這位所長于是憤然離職。另外，在天地集團還有一個著名的“殺威棒”，就是公司對員工“處罰面積”之廣闊，讓人嘆服，這種盲目處罰，也使集團人心浮動，見好就“走”。

?天地集團是華東的一家大型集團化企業(yè)。10多年前，它還是一家名不見經傳的牛棚小廠，借著長三角的迅速發(fā)展，短短10多年時間，便發(fā)展成為資產數十億、員工萬余名的大型知名企業(yè)集團。這家企業(yè)在戰(zhàn)略運營等方面都還不錯，偏偏在人力資源管理方面卻一直在大唱“空城計”——缺乏一個真正意義上的HR戰(zhàn)略，而只有企業(yè)老板一個人在翻云覆雨。短短兩三年，HR總監(jiān)換了三四任，甚至連主管人力資源的集團副總裁也離職而去。最后，人力資源部門被分化瓦解，只有兩三個人。人力資源管理的缺失，也導致集團高中低各個層次的人才大規(guī)模流失，經營下滑，多個產業(yè)關停并轉。李強總裁的人力資源戰(zhàn)略主要體現在以下幾個方面：天地集團是一個大型生產型的公司，對人才的需求量比較大，所以對普通崗位來說幾乎是定點設攤、長年招聘，一般都是由各用人部門提交招聘需求，但由于人力資源部門職能的弱化，所以通常都是由招聘專員每個雙休日背個“炮筒”（易拉寶宣傳畫）到人才市場去直接按單“采購”。在畢業(yè)生招聘旺季，一次性能招回來七八百人。一下子新來了這么多口，由于人力資源部門往往將新員工直接分配到所在部門，趕快“甩包袱”。同時這么多人的住宿也是一個大問題。于是，集團統(tǒng)一向社會租住民房，有時一個剛剛建好、墻面尚濕的小房間竟然安排住五六個人。后來，在一兩個月內，便有大批新員工離職，很大原因就是住宿條件太惡劣。為了從招聘到使用上的“短平快”，天地集團公司上下在用人機制上的潛規(guī)則就是：“養(yǎng)人不如挖人，即用即招，即招即用”。于是，李強“海納百川”地以不同的手段來網羅各路的豪杰。最常見的，比如為了吸引某個外圍人才，公司不惜給出“保底年薪×萬元”同時，對外聘人才往往進行“另開小灶”式的“談判薪酬制”，當然，這種“談判薪酬”的最終成交結果往往是很高的。另外，公司最初招聘的畢業(yè)生中，有部分優(yōu)秀的通過兩三年的磨練和成長，已經具備了提升和加薪的資格，對企業(yè)也很忠誠，集團卻認為他們“現在干得好好的，為什么要加薪呢？”即便真的加薪，也只是象征性地給漲一兩百塊錢，而事實上，集團直接從外面挖來的那些“投機”人才，薪酬要高多了。于是在天地集團形成了一種特殊的薪酬等級交叉景象。搞得下級不服從上級，說“我工資都比你高，說明能力比你強”；上級也不服氣下級，說“別以為老板寵著你，你就登鼻子上臉”。這導致不少原有的高層管理者改嫁競爭對手。李強喜歡“重用自己放心的人”。凡是跟了自己多年又忠心耿耿的老部下，則往往能被委以重任。如果他的能力真的很一般，那么就給他配一個從外面挖來的“高手”做副總，這樣表面上是兩人搭檔，一個做總經理，負責綜合管理，一個做副總，負責具體業(yè)務，而事實上自己的人就成了“監(jiān)工”，而挖來的那個“副總”才是正兒八經做實事的“臺柱子”?？捎袝r候，“副總”的能力出現“功高蓋主”之勢，則往往會被這位“監(jiān)工”找理由“告黑狀”。有一次，公司從外面以數十萬年薪挖來一個產品研究所所長，在一年之內為公司開發(fā)出了很多造型新穎、質量上乘的產品，但每個人的能量畢竟是有限的，剛開始的時候往往大刀闊斧收效顯著，到后來趨于穩(wěn)定收效減緩，這本是自然規(guī)律。但這時候公司就有人找他談話，說“老板對你目前的工作業(yè)績不太滿意，但考慮到你為公司做過的貢獻，公司決定并不解聘你，但需要降薪（不是降一點點，而是直接打3折，其實就是要趕他走），否則對其他的人不好平衡……”這位所長于是憤然離職。另外，在天地集團還有一個著名的“殺威棒”，就是公司對員工“處罰面積”之廣闊，讓人嘆服，這種盲目處罰，也使集團人心浮動，見好就“走”。

?天地集團是華東的一家大型集團化企業(yè)。10多年前，它還是一家名不見經傳的牛棚小廠，借著長三角的迅速發(fā)展，短短10多年時間，便發(fā)展成為資產數十億、員工萬余名的大型知名企業(yè)集團。這家企業(yè)在戰(zhàn)略運營等方面都還不錯，偏偏在人力資源管理方面卻一直在大唱“空城計”——缺乏一個真正意義上的HR戰(zhàn)略，而只有企業(yè)老板一個人在翻云覆雨。短短兩三年，HR總監(jiān)換了三四任，甚至連主管人力資源的集團副總裁也離職而去。最后，人力資源部門被分化瓦解，只有兩三個人。人力資源管理的缺失，也導致集團高中低各個層次的人才大規(guī)模流失，經營下滑，多個產業(yè)關停并轉。李強總裁的人力資源戰(zhàn)略主要體現在以下幾個方面：天地集團是一個大型生產型的公司，對人才的需求量比較大，所以對普通崗位來說幾乎是定點設攤、長年招聘，一般都是由各用人部門提交招聘需求，但由于人力資源部門職能的弱化，所以通常都是由招聘專員每個雙休日背個“炮筒”（易拉寶宣傳畫）到人才市場去直接按單“采購”。在畢業(yè)生招聘旺季，一次性能招回來七八百人。一下子新來了這么多口，由于人力資源部門往往將新員工直接分配到所在部門，趕快“甩包袱”。同時這么多人的住宿也是一個大問題。于是，集團統(tǒng)一向社會租住民房，有時一個剛剛建好、墻面尚濕的小房間竟然安排住五六個人。后來，在一兩個月內，便有大批新員工離職，很大原因就是住宿條件太惡劣。為了從招聘到使用上的“短平快”，天地集團公司上下在用人機制上的潛規(guī)則就是：“養(yǎng)人不如挖人，即用即招，即招即用”。于是，李強“海納百川”地以不同的手段來網羅各路的豪杰。最常見的，比如為了吸引某個外圍人才，公司不惜給出“保底年薪×萬元”同時，對外聘人才往往進行“另開小灶”式的“談判薪酬制”，當然，這種“談判薪酬”的最終成交結果往往是很高的。另外，公司最初招聘的畢業(yè)生中，有部分優(yōu)秀的通過兩三年的磨練和成長，已經具備了提升和加薪的資格，對企業(yè)也很忠誠，集團卻認為他們“現在干得好好的，為什么要加薪呢？”即便真的加薪，也只是象征性地給漲一兩百塊錢，而事實上，集團直接從外面挖來的那些“投機”人才，薪酬要高多了。于是在天地集團形成了一種特殊的薪酬等級交叉景象。搞得下級不服從上級，說“我工資都比你高，說明能力比你強”；上級也不服氣下級，說“別以為老板寵著你，你就登鼻子上臉”。這導致不少原有的高層管理者改嫁競爭對手。李強喜歡“重用自己放心的人”。凡是跟了自己多年又忠心耿耿的老部下，則往往能被委以重任。如果他的能力真的很一般，那么就給他配一個從外面挖來的“高手”做副總，這樣表面上是兩人搭檔，一個做總經理，負責綜合管理，一個做副總，負責具體業(yè)務，而事實上自己的人就成了“監(jiān)工”，而挖來的那個“副總”才是正兒八經做實事的“臺柱子”?？捎袝r候，“副總”的能力出現“功高蓋主”之勢，則往往會被這位“監(jiān)工”找理由“告黑狀”。有一次，公司從外面以數十萬年薪挖來一個產品研究所所長，在一年之內為公司開發(fā)出了很多造型新穎、質量上乘的產品，但每個人的能量畢竟是有限的，剛開始的時候往往大刀闊斧收效顯著，到后來趨于穩(wěn)定收效減緩，這本是自然規(guī)律。但這時候公司就有人找他談話，說“老板對你目前的工作業(yè)績不太滿意，但考慮到你為公司做過的貢獻，公司決定并不解聘你，但需要降薪（不是降一點點，而是直接打3折，其實就是要趕他走），否則對其他的人不好平衡……”這位所長于是憤然離職。另外，在天地集團還有一個著名的“殺威棒”，就是公司對員工“處罰面積”之廣闊，讓人嘆服，這種盲目處罰，也使集團人心浮動，見好就“走”。

?天地集團是華東的一家大型集團化企業(yè)。10多年前，它還是一家名不見經傳的牛棚小廠，借著長三角的迅速發(fā)展，短短10多年時間，便發(fā)展成為資產數十億、員工萬余名的大型知名企業(yè)集團。這家企業(yè)在戰(zhàn)略運營等方面都還不錯，偏偏在人力資源管理方面卻一直在大唱“空城計”——缺乏一個真正意義上的HR戰(zhàn)略，而只有企業(yè)老板一個人在翻云覆雨。短短兩三年，HR總監(jiān)換了三四任，甚至連主管人力資源的集團副總裁也離職而去。最后，人力資源部門被分化瓦解，只有兩三個人。人力資源管理的缺失，也導致集團高中低各個層次的人才大規(guī)模流失，經營下滑，多個產業(yè)關停并轉。李強總裁的人力資源戰(zhàn)略主要體現在以下幾個方面：天地集團是一個大型生產型的公司，對人才的需求量比較大，所以對普通崗位來說幾乎是定點設攤、長年招聘，一般都是由各用人部門提交招聘需求，但由于人力資源部門職能的弱化，所以通常都是由招聘專員每個雙休日背個“炮筒”（易拉寶宣傳畫）到人才市場去直接按單“采購”。在畢業(yè)生招聘旺季，一次性能招回來七八百人。一下子新來了這么多口，由于人力資源部門往往將新員工直接分配到所在部門，趕快“甩包袱”。同時這么多人的住宿也是一個大問題。于是，集團統(tǒng)一向社會租住民房，有時一個剛剛建好、墻面尚濕的小房間竟然安排住五六個人。后來，在一兩個月內，便有大批新員工離職，很大原因就是住宿條件太惡劣。為了從招聘到使用上的“短平快”，天地集團公司上下在用人機制上的潛規(guī)則就是：“養(yǎng)人不如挖人，即用即招，即招即用”。于是，李強“海納百川”地以不同的手段來網羅各路的豪杰。最常見的，比如為了吸引某個外圍人才，公司不惜給出“保底年薪×萬元”同時，對外聘人才往往進行“另開小灶”式的“談判薪酬制”，當然，這種“談判薪酬”的最終成交結果往往是很高的。另外，公司最初招聘的畢業(yè)生中，有部分優(yōu)秀的通過兩三年的磨練和成長，已經具備了提升和加薪的資格，對企業(yè)也很忠誠，集團卻認為他們“現在干得好好的，為什么要加薪呢？”即便真的加薪，也只是象征性地給漲一兩百塊錢，而事實上，集團直接從外面挖來的那些“投機”人才，薪酬要高多了。于是在天地集團形成了一種特殊的薪酬等級交叉景象。搞得下級不服從上級，說“我工資都比你高，說明能力比你強”；上級也不服氣下級，說“別以為老板寵著你，你就登鼻子上臉”。這導致不少原有的高層管理者改嫁競爭對手。李強喜歡“重用自己放心的人”。凡是跟了自己多年又忠心耿耿的老部下，則往往能被委以重任。如果他的能力真的很一般，那么就給他配一個從外面挖來的“高手”做副總，這樣表面上是兩人搭檔，一個做總經理，負責綜合管理，一個做副總，負責具體業(yè)務，而事實上自己的人就成了“監(jiān)工”，而挖來的那個“副總”才是正兒八經做實事的“臺柱子”?？捎袝r候，“副總”的能力出現“功高蓋主”之勢，則往往會被這位“監(jiān)工”找理由“告黑狀”。有一次，公司從外面以數十萬年薪挖來一個產品研究所所長，在一年之內為公司開發(fā)出了很多造型新穎、質量上乘的產品，但每個人的能量畢竟是有限的，剛開始的時候往往大刀闊斧收效顯著，到后來趨于穩(wěn)定收效減緩，這本是自然規(guī)律。但這時候公司就有人找他談話，說“老板對你目前的工作業(yè)績不太滿意，但考慮到你為公司做過的貢獻，公司決定并不解聘你，但需要降薪（不是降一點點，而是直接打3折，其實就是要趕他走），否則對其他的人不好平衡……”這位所長于是憤然離職。另外，在天地集團還有一個著名的“殺威棒”，就是公司對員工“處罰面積”之廣闊，讓人嘆服，這種盲目處罰，也使集團人心浮動，見好就“走”。