陽光貿易公司是一家生產耐用消費品的知名企業(yè)，產品暢銷海內外。公司的年營業(yè)額高達1.23億美元，擁有300名全職雇員和230名兼職雇員。其中，很多兼職雇員是女性，她們因照顧子女而需經常調整工作時間。在過去五年里，公司通過進軍海外市場得到了快速的成長，并樹立了品牌形象。盡管公司的擴張是通過大規(guī)模的信貸資金支持的，但公司近三年的利潤率仍然呈現(xiàn)增長態(tài)勢。由于國內經濟情況較穩(wěn)定，公司的利潤率有望持續(xù)增長，但政府有可能在明年舉行大選，哪個政黨會勝出仍然不明朗。
陽光貿易公司認為對企業(yè)進行環(huán)境掃描將使公司受益匪淺，于是聘請了管理咨詢顧問來承擔這項工作。咨詢顧問將對公司進行PEST 分析，并在一周后提交調研報告。

最近，保羅參加了一個關于如何提高企業(yè)工作效率的研討會，他很希望有機會推廣在研討會上學到的理念，尤其是研討會上讓他印象深刻的題為“扁平型”組織結構與‘高聳型’組織結構”的演講。他目前所在的公司采用“高聳型”組織結構，具有多個管理層次，采用自上而下的集權式管理。保羅準備向董事會提交一份報告，建議將公司的組織結構扁平化。保羅意識到該建議可能無法讓所有員工滿意，因為組織結構的這種變化會對現(xiàn)有的權力、授權和責任產生影響。

最近，保羅參加了一個關于如何提高企業(yè)工作效率的研討會，他很希望有機會推廣在研討會上學到的理念，尤其是研討會上讓他印象深刻的題為“扁平型”組織結構與‘高聳型’組織結構”的演講。他目前所在的公司采用“高聳型”組織結構，具有多個管理層次，采用自上而下的集權式管理。保羅準備向董事會提交一份報告，建議將公司的組織結構扁平化。保羅意識到該建議可能無法讓所有員工滿意，因為組織結構的這種變化會對現(xiàn)有的權力、授權和責任產生影響。

中國金屬股份有限公司是一家生產汽車和飛機零部件的大型工程公司。公司有四個制造廠，共有3，500名員工，其中一線員工3，200人。公司的組織結構是集權式，所有的重大決策都由總部來做?？偛坑蔂I銷、財務、生產和行政四個部門組成。每個部門都配有一名總監(jiān)，總監(jiān)直接向總裁報告。各制造廠由生產經理負責，并向生產總監(jiān)報告。每個制造廠負責招聘自己的員工，但招聘政策由總部制定。
公司以產品質優(yōu)著稱，占有13%的市場份額。過去五年里銷售額一直穩(wěn)步增長，但營銷部門預測最近增長速度有可能放緩。過去五年的銷售額如下表所示：

公司的利潤水平維持在銷售額的18%，與競爭者持平。最近，公司召開了一次董事會。會上，董事會成員討論了公司未來的發(fā)展方向問題并提出很多建議。公司五年前制定的企業(yè)目標現(xiàn)已實現(xiàn)。因此，董事會認為公司應提出新的企業(yè)使命，即公司在未來五年要成為市場領導者。為了實現(xiàn)這個使命，公司必須改變企業(yè)現(xiàn)有的以利潤最大化為目的的企業(yè)目標。為了配合制定新的企業(yè)使命，公司必須做出一些重大的變革。
建議之一是將公司的制造業(yè)務合理化，至少關閉一個制造廠并引入事業(yè)部制。每一個制造廠將集中生產某些種類的零件，以提高生產率。該建議看似會增加初始成本，但長遠來看是降低成本的。這一合理化建議需要有一個分權式組織結構與之配合，因此遭到大多數(shù)董事會成員的反對。

中國金屬股份有限公司是一家生產汽車和飛機零部件的大型工程公司。公司有四個制造廠，共有3，500名員工，其中一線員工3，200人。公司的組織結構是集權式，所有的重大決策都由總部來做?？偛坑蔂I銷、財務、生產和行政四個部門組成。每個部門都配有一名總監(jiān)，總監(jiān)直接向總裁報告。各制造廠由生產經理負責，并向生產總監(jiān)報告。每個制造廠負責招聘自己的員工，但招聘政策由總部制定。
公司以產品質優(yōu)著稱，占有13%的市場份額。過去五年里銷售額一直穩(wěn)步增長，但營銷部門預測最近增長速度有可能放緩。過去五年的銷售額如下表所示：

公司的利潤水平維持在銷售額的18%，與競爭者持平。最近，公司召開了一次董事會。會上，董事會成員討論了公司未來的發(fā)展方向問題并提出很多建議。公司五年前制定的企業(yè)目標現(xiàn)已實現(xiàn)。因此，董事會認為公司應提出新的企業(yè)使命，即公司在未來五年要成為市場領導者。為了實現(xiàn)這個使命，公司必須改變企業(yè)現(xiàn)有的以利潤最大化為目的的企業(yè)目標。為了配合制定新的企業(yè)使命，公司必須做出一些重大的變革。
建議之一是將公司的制造業(yè)務合理化，至少關閉一個制造廠并引入事業(yè)部制。每一個制造廠將集中生產某些種類的零件，以提高生產率。該建議看似會增加初始成本，但長遠來看是降低成本的。這一合理化建議需要有一個分權式組織結構與之配合，因此遭到大多數(shù)董事會成員的反對。

中國金屬股份有限公司是一家生產汽車和飛機零部件的大型工程公司。公司有四個制造廠，共有3，500名員工，其中一線員工3，200人。公司的組織結構是集權式，所有的重大決策都由總部來做?？偛坑蔂I銷、財務、生產和行政四個部門組成。每個部門都配有一名總監(jiān)，總監(jiān)直接向總裁報告。各制造廠由生產經理負責，并向生產總監(jiān)報告。每個制造廠負責招聘自己的員工，但招聘政策由總部制定。
公司以產品質優(yōu)著稱，占有13%的市場份額。過去五年里銷售額一直穩(wěn)步增長，但營銷部門預測最近增長速度有可能放緩。過去五年的銷售額如下表所示：

公司的利潤水平維持在銷售額的18%，與競爭者持平。最近，公司召開了一次董事會。會上，董事會成員討論了公司未來的發(fā)展方向問題并提出很多建議。公司五年前制定的企業(yè)目標現(xiàn)已實現(xiàn)。因此，董事會認為公司應提出新的企業(yè)使命，即公司在未來五年要成為市場領導者。為了實現(xiàn)這個使命，公司必須改變企業(yè)現(xiàn)有的以利潤最大化為目的的企業(yè)目標。為了配合制定新的企業(yè)使命，公司必須做出一些重大的變革。
建議之一是將公司的制造業(yè)務合理化，至少關閉一個制造廠并引入事業(yè)部制。每一個制造廠將集中生產某些種類的零件，以提高生產率。該建議看似會增加初始成本，但長遠來看是降低成本的。這一合理化建議需要有一個分權式組織結構與之配合，因此遭到大多數(shù)董事會成員的反對。

中國金屬股份有限公司是一家生產汽車和飛機零部件的大型工程公司。公司有四個制造廠，共有3，500名員工，其中一線員工3，200人。公司的組織結構是集權式，所有的重大決策都由總部來做?？偛坑蔂I銷、財務、生產和行政四個部門組成。每個部門都配有一名總監(jiān)，總監(jiān)直接向總裁報告。各制造廠由生產經理負責，并向生產總監(jiān)報告。每個制造廠負責招聘自己的員工，但招聘政策由總部制定。
公司以產品質優(yōu)著稱，占有13%的市場份額。過去五年里銷售額一直穩(wěn)步增長，但營銷部門預測最近增長速度有可能放緩。過去五年的銷售額如下表所示：

公司的利潤水平維持在銷售額的18%，與競爭者持平。最近，公司召開了一次董事會。會上，董事會成員討論了公司未來的發(fā)展方向問題并提出很多建議。公司五年前制定的企業(yè)目標現(xiàn)已實現(xiàn)。因此，董事會認為公司應提出新的企業(yè)使命，即公司在未來五年要成為市場領導者。為了實現(xiàn)這個使命，公司必須改變企業(yè)現(xiàn)有的以利潤最大化為目的的企業(yè)目標。為了配合制定新的企業(yè)使命，公司必須做出一些重大的變革。
建議之一是將公司的制造業(yè)務合理化，至少關閉一個制造廠并引入事業(yè)部制。每一個制造廠將集中生產某些種類的零件，以提高生產率。該建議看似會增加初始成本，但長遠來看是降低成本的。這一合理化建議需要有一個分權式組織結構與之配合，因此遭到大多數(shù)董事會成員的反對。

中國金屬股份有限公司是一家生產汽車和飛機零部件的大型工程公司。公司有四個制造廠，共有3，500名員工，其中一線員工3，200人。公司的組織結構是集權式，所有的重大決策都由總部來做?？偛坑蔂I銷、財務、生產和行政四個部門組成。每個部門都配有一名總監(jiān)，總監(jiān)直接向總裁報告。各制造廠由生產經理負責，并向生產總監(jiān)報告。每個制造廠負責招聘自己的員工，但招聘政策由總部制定。
公司以產品質優(yōu)著稱，占有13%的市場份額。過去五年里銷售額一直穩(wěn)步增長，但營銷部門預測最近增長速度有可能放緩。過去五年的銷售額如下表所示：

公司的利潤水平維持在銷售額的18%，與競爭者持平。最近，公司召開了一次董事會。會上，董事會成員討論了公司未來的發(fā)展方向問題并提出很多建議。公司五年前制定的企業(yè)目標現(xiàn)已實現(xiàn)。因此，董事會認為公司應提出新的企業(yè)使命，即公司在未來五年要成為市場領導者。為了實現(xiàn)這個使命，公司必須改變企業(yè)現(xiàn)有的以利潤最大化為目的的企業(yè)目標。為了配合制定新的企業(yè)使命，公司必須做出一些重大的變革。
建議之一是將公司的制造業(yè)務合理化，至少關閉一個制造廠并引入事業(yè)部制。每一個制造廠將集中生產某些種類的零件，以提高生產率。該建議看似會增加初始成本，但長遠來看是降低成本的。這一合理化建議需要有一個分權式組織結構與之配合，因此遭到大多數(shù)董事會成員的反對。

中國金屬股份有限公司是一家生產汽車和飛機零部件的大型工程公司。公司有四個制造廠，共有3，500名員工，其中一線員工3，200人。公司的組織結構是集權式，所有的重大決策都由總部來做?？偛坑蔂I銷、財務、生產和行政四個部門組成。每個部門都配有一名總監(jiān)，總監(jiān)直接向總裁報告。各制造廠由生產經理負責，并向生產總監(jiān)報告。每個制造廠負責招聘自己的員工，但招聘政策由總部制定。
公司以產品質優(yōu)著稱，占有13%的市場份額。過去五年里銷售額一直穩(wěn)步增長，但營銷部門預測最近增長速度有可能放緩。過去五年的銷售額如下表所示：

公司的利潤水平維持在銷售額的18%，與競爭者持平。最近，公司召開了一次董事會。會上，董事會成員討論了公司未來的發(fā)展方向問題并提出很多建議。公司五年前制定的企業(yè)目標現(xiàn)已實現(xiàn)。因此，董事會認為公司應提出新的企業(yè)使命，即公司在未來五年要成為市場領導者。為了實現(xiàn)這個使命，公司必須改變企業(yè)現(xiàn)有的以利潤最大化為目的的企業(yè)目標。為了配合制定新的企業(yè)使命，公司必須做出一些重大的變革。
建議之一是將公司的制造業(yè)務合理化，至少關閉一個制造廠并引入事業(yè)部制。每一個制造廠將集中生產某些種類的零件，以提高生產率。該建議看似會增加初始成本，但長遠來看是降低成本的。這一合理化建議需要有一個分權式組織結構與之配合，因此遭到大多數(shù)董事會成員的反對。

中國金屬股份有限公司是一家生產汽車和飛機零部件的大型工程公司。公司有四個制造廠，共有3，500名員工，其中一線員工3，200人。公司的組織結構是集權式，所有的重大決策都由總部來做?？偛坑蔂I銷、財務、生產和行政四個部門組成。每個部門都配有一名總監(jiān)，總監(jiān)直接向總裁報告。各制造廠由生產經理負責，并向生產總監(jiān)報告。每個制造廠負責招聘自己的員工，但招聘政策由總部制定。
公司以產品質優(yōu)著稱，占有13%的市場份額。過去五年里銷售額一直穩(wěn)步增長，但營銷部門預測最近增長速度有可能放緩。過去五年的銷售額如下表所示：

公司的利潤水平維持在銷售額的18%，與競爭者持平。最近，公司召開了一次董事會。會上，董事會成員討論了公司未來的發(fā)展方向問題并提出很多建議。公司五年前制定的企業(yè)目標現(xiàn)已實現(xiàn)。因此，董事會認為公司應提出新的企業(yè)使命，即公司在未來五年要成為市場領導者。為了實現(xiàn)這個使命，公司必須改變企業(yè)現(xiàn)有的以利潤最大化為目的的企業(yè)目標。為了配合制定新的企業(yè)使命，公司必須做出一些重大的變革。
建議之一是將公司的制造業(yè)務合理化，至少關閉一個制造廠并引入事業(yè)部制。每一個制造廠將集中生產某些種類的零件，以提高生產率。該建議看似會增加初始成本，但長遠來看是降低成本的。這一合理化建議需要有一個分權式組織結構與之配合，因此遭到大多數(shù)董事會成員的反對。