最近，保羅參加了一個(gè)關(guān)于如何提高企業(yè)工作效率的研討會(huì)，他很希望有機(jī)會(huì)推廣在研討會(huì)上學(xué)到的理念，尤其是研討會(huì)上讓他印象深刻的題為“扁平型”組織結(jié)構(gòu)與‘高聳型’組織結(jié)構(gòu)”的演講。他目前所在的公司采用“高聳型”組織結(jié)構(gòu)，具有多個(gè)管理層次，采用自上而下的集權(quán)式管理。保羅準(zhǔn)備向董事會(huì)提交一份報(bào)告，建議將公司的組織結(jié)構(gòu)扁平化。保羅意識(shí)到該建議可能無(wú)法讓所有員工滿意，因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)的這種變化會(huì)對(duì)現(xiàn)有的權(quán)力、授權(quán)和責(zé)任產(chǎn)生影響。

最近，保羅參加了一個(gè)關(guān)于如何提高企業(yè)工作效率的研討會(huì)，他很希望有機(jī)會(huì)推廣在研討會(huì)上學(xué)到的理念，尤其是研討會(huì)上讓他印象深刻的題為“扁平型”組織結(jié)構(gòu)與‘高聳型’組織結(jié)構(gòu)”的演講。他目前所在的公司采用“高聳型”組織結(jié)構(gòu)，具有多個(gè)管理層次，采用自上而下的集權(quán)式管理。保羅準(zhǔn)備向董事會(huì)提交一份報(bào)告，建議將公司的組織結(jié)構(gòu)扁平化。保羅意識(shí)到該建議可能無(wú)法讓所有員工滿意，因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)的這種變化會(huì)對(duì)現(xiàn)有的權(quán)力、授權(quán)和責(zé)任產(chǎn)生影響。

中國(guó)金屬股份有限公司是一家生產(chǎn)汽車(chē)和飛機(jī)零部件的大型工程公司。公司有四個(gè)制造廠，共有3，500名員工，其中一線員工3，200人。公司的組織結(jié)構(gòu)是集權(quán)式，所有的重大決策都由總部來(lái)做?？偛坑蔂I(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)和行政四個(gè)部門(mén)組成。每個(gè)部門(mén)都配有一名總監(jiān)，總監(jiān)直接向總裁報(bào)告。各制造廠由生產(chǎn)經(jīng)理負(fù)責(zé)，并向生產(chǎn)總監(jiān)報(bào)告。每個(gè)制造廠負(fù)責(zé)招聘自己的員工，但招聘政策由總部制定。
公司以產(chǎn)品質(zhì)優(yōu)著稱(chēng)，占有13%的市場(chǎng)份額。過(guò)去五年里銷(xiāo)售額一直穩(wěn)步增長(zhǎng)，但營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)預(yù)測(cè)最近增長(zhǎng)速度有可能放緩。過(guò)去五年的銷(xiāo)售額如下表所示：

公司的利潤(rùn)水平維持在銷(xiāo)售額的18%，與競(jìng)爭(zhēng)者持平。最近，公司召開(kāi)了一次董事會(huì)。會(huì)上，董事會(huì)成員討論了公司未來(lái)的發(fā)展方向問(wèn)題并提出很多建議。公司五年前制定的企業(yè)目標(biāo)現(xiàn)已實(shí)現(xiàn)。因此，董事會(huì)認(rèn)為公司應(yīng)提出新的企業(yè)使命，即公司在未來(lái)五年要成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命，公司必須改變企業(yè)現(xiàn)有的以利潤(rùn)最大化為目的的企業(yè)目標(biāo)。為了配合制定新的企業(yè)使命，公司必須做出一些重大的變革。
建議之一是將公司的制造業(yè)務(wù)合理化，至少關(guān)閉一個(gè)制造廠并引入事業(yè)部制。每一個(gè)制造廠將集中生產(chǎn)某些種類(lèi)的零件，以提高生產(chǎn)率。該建議看似會(huì)增加初始成本，但長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看是降低成本的。這一合理化建議需要有一個(gè)分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)與之配合，因此遭到大多數(shù)董事會(huì)成員的反對(duì)。

中國(guó)金屬股份有限公司是一家生產(chǎn)汽車(chē)和飛機(jī)零部件的大型工程公司。公司有四個(gè)制造廠，共有3，500名員工，其中一線員工3，200人。公司的組織結(jié)構(gòu)是集權(quán)式，所有的重大決策都由總部來(lái)做?？偛坑蔂I(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)和行政四個(gè)部門(mén)組成。每個(gè)部門(mén)都配有一名總監(jiān)，總監(jiān)直接向總裁報(bào)告。各制造廠由生產(chǎn)經(jīng)理負(fù)責(zé)，并向生產(chǎn)總監(jiān)報(bào)告。每個(gè)制造廠負(fù)責(zé)招聘自己的員工，但招聘政策由總部制定。
公司以產(chǎn)品質(zhì)優(yōu)著稱(chēng)，占有13%的市場(chǎng)份額。過(guò)去五年里銷(xiāo)售額一直穩(wěn)步增長(zhǎng)，但營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)預(yù)測(cè)最近增長(zhǎng)速度有可能放緩。過(guò)去五年的銷(xiāo)售額如下表所示：

公司的利潤(rùn)水平維持在銷(xiāo)售額的18%，與競(jìng)爭(zhēng)者持平。最近，公司召開(kāi)了一次董事會(huì)。會(huì)上，董事會(huì)成員討論了公司未來(lái)的發(fā)展方向問(wèn)題并提出很多建議。公司五年前制定的企業(yè)目標(biāo)現(xiàn)已實(shí)現(xiàn)。因此，董事會(huì)認(rèn)為公司應(yīng)提出新的企業(yè)使命，即公司在未來(lái)五年要成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命，公司必須改變企業(yè)現(xiàn)有的以利潤(rùn)最大化為目的的企業(yè)目標(biāo)。為了配合制定新的企業(yè)使命，公司必須做出一些重大的變革。
建議之一是將公司的制造業(yè)務(wù)合理化，至少關(guān)閉一個(gè)制造廠并引入事業(yè)部制。每一個(gè)制造廠將集中生產(chǎn)某些種類(lèi)的零件，以提高生產(chǎn)率。該建議看似會(huì)增加初始成本，但長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看是降低成本的。這一合理化建議需要有一個(gè)分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)與之配合，因此遭到大多數(shù)董事會(huì)成員的反對(duì)。

中國(guó)金屬股份有限公司是一家生產(chǎn)汽車(chē)和飛機(jī)零部件的大型工程公司。公司有四個(gè)制造廠，共有3，500名員工，其中一線員工3，200人。公司的組織結(jié)構(gòu)是集權(quán)式，所有的重大決策都由總部來(lái)做?？偛坑蔂I(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)和行政四個(gè)部門(mén)組成。每個(gè)部門(mén)都配有一名總監(jiān)，總監(jiān)直接向總裁報(bào)告。各制造廠由生產(chǎn)經(jīng)理負(fù)責(zé)，并向生產(chǎn)總監(jiān)報(bào)告。每個(gè)制造廠負(fù)責(zé)招聘自己的員工，但招聘政策由總部制定。
公司以產(chǎn)品質(zhì)優(yōu)著稱(chēng)，占有13%的市場(chǎng)份額。過(guò)去五年里銷(xiāo)售額一直穩(wěn)步增長(zhǎng)，但營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)預(yù)測(cè)最近增長(zhǎng)速度有可能放緩。過(guò)去五年的銷(xiāo)售額如下表所示：

公司的利潤(rùn)水平維持在銷(xiāo)售額的18%，與競(jìng)爭(zhēng)者持平。最近，公司召開(kāi)了一次董事會(huì)。會(huì)上，董事會(huì)成員討論了公司未來(lái)的發(fā)展方向問(wèn)題并提出很多建議。公司五年前制定的企業(yè)目標(biāo)現(xiàn)已實(shí)現(xiàn)。因此，董事會(huì)認(rèn)為公司應(yīng)提出新的企業(yè)使命，即公司在未來(lái)五年要成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命，公司必須改變企業(yè)現(xiàn)有的以利潤(rùn)最大化為目的的企業(yè)目標(biāo)。為了配合制定新的企業(yè)使命，公司必須做出一些重大的變革。
建議之一是將公司的制造業(yè)務(wù)合理化，至少關(guān)閉一個(gè)制造廠并引入事業(yè)部制。每一個(gè)制造廠將集中生產(chǎn)某些種類(lèi)的零件，以提高生產(chǎn)率。該建議看似會(huì)增加初始成本，但長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看是降低成本的。這一合理化建議需要有一個(gè)分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)與之配合，因此遭到大多數(shù)董事會(huì)成員的反對(duì)。

中國(guó)金屬股份有限公司是一家生產(chǎn)汽車(chē)和飛機(jī)零部件的大型工程公司。公司有四個(gè)制造廠，共有3，500名員工，其中一線員工3，200人。公司的組織結(jié)構(gòu)是集權(quán)式，所有的重大決策都由總部來(lái)做。總部由營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)和行政四個(gè)部門(mén)組成。每個(gè)部門(mén)都配有一名總監(jiān)，總監(jiān)直接向總裁報(bào)告。各制造廠由生產(chǎn)經(jīng)理負(fù)責(zé)，并向生產(chǎn)總監(jiān)報(bào)告。每個(gè)制造廠負(fù)責(zé)招聘自己的員工，但招聘政策由總部制定。
公司以產(chǎn)品質(zhì)優(yōu)著稱(chēng)，占有13%的市場(chǎng)份額。過(guò)去五年里銷(xiāo)售額一直穩(wěn)步增長(zhǎng)，但營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)預(yù)測(cè)最近增長(zhǎng)速度有可能放緩。過(guò)去五年的銷(xiāo)售額如下表所示：

公司的利潤(rùn)水平維持在銷(xiāo)售額的18%，與競(jìng)爭(zhēng)者持平。最近，公司召開(kāi)了一次董事會(huì)。會(huì)上，董事會(huì)成員討論了公司未來(lái)的發(fā)展方向問(wèn)題并提出很多建議。公司五年前制定的企業(yè)目標(biāo)現(xiàn)已實(shí)現(xiàn)。因此，董事會(huì)認(rèn)為公司應(yīng)提出新的企業(yè)使命，即公司在未來(lái)五年要成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命，公司必須改變企業(yè)現(xiàn)有的以利潤(rùn)最大化為目的的企業(yè)目標(biāo)。為了配合制定新的企業(yè)使命，公司必須做出一些重大的變革。
建議之一是將公司的制造業(yè)務(wù)合理化，至少關(guān)閉一個(gè)制造廠并引入事業(yè)部制。每一個(gè)制造廠將集中生產(chǎn)某些種類(lèi)的零件，以提高生產(chǎn)率。該建議看似會(huì)增加初始成本，但長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看是降低成本的。這一合理化建議需要有一個(gè)分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)與之配合，因此遭到大多數(shù)董事會(huì)成員的反對(duì)。

中國(guó)金屬股份有限公司是一家生產(chǎn)汽車(chē)和飛機(jī)零部件的大型工程公司。公司有四個(gè)制造廠，共有3，500名員工，其中一線員工3，200人。公司的組織結(jié)構(gòu)是集權(quán)式，所有的重大決策都由總部來(lái)做?？偛坑蔂I(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)和行政四個(gè)部門(mén)組成。每個(gè)部門(mén)都配有一名總監(jiān)，總監(jiān)直接向總裁報(bào)告。各制造廠由生產(chǎn)經(jīng)理負(fù)責(zé)，并向生產(chǎn)總監(jiān)報(bào)告。每個(gè)制造廠負(fù)責(zé)招聘自己的員工，但招聘政策由總部制定。
公司以產(chǎn)品質(zhì)優(yōu)著稱(chēng)，占有13%的市場(chǎng)份額。過(guò)去五年里銷(xiāo)售額一直穩(wěn)步增長(zhǎng)，但營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)預(yù)測(cè)最近增長(zhǎng)速度有可能放緩。過(guò)去五年的銷(xiāo)售額如下表所示：

公司的利潤(rùn)水平維持在銷(xiāo)售額的18%，與競(jìng)爭(zhēng)者持平。最近，公司召開(kāi)了一次董事會(huì)。會(huì)上，董事會(huì)成員討論了公司未來(lái)的發(fā)展方向問(wèn)題并提出很多建議。公司五年前制定的企業(yè)目標(biāo)現(xiàn)已實(shí)現(xiàn)。因此，董事會(huì)認(rèn)為公司應(yīng)提出新的企業(yè)使命，即公司在未來(lái)五年要成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命，公司必須改變企業(yè)現(xiàn)有的以利潤(rùn)最大化為目的的企業(yè)目標(biāo)。為了配合制定新的企業(yè)使命，公司必須做出一些重大的變革。
建議之一是將公司的制造業(yè)務(wù)合理化，至少關(guān)閉一個(gè)制造廠并引入事業(yè)部制。每一個(gè)制造廠將集中生產(chǎn)某些種類(lèi)的零件，以提高生產(chǎn)率。該建議看似會(huì)增加初始成本，但長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看是降低成本的。這一合理化建議需要有一個(gè)分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)與之配合，因此遭到大多數(shù)董事會(huì)成員的反對(duì)。

中國(guó)金屬股份有限公司是一家生產(chǎn)汽車(chē)和飛機(jī)零部件的大型工程公司。公司有四個(gè)制造廠，共有3，500名員工，其中一線員工3，200人。公司的組織結(jié)構(gòu)是集權(quán)式，所有的重大決策都由總部來(lái)做?？偛坑蔂I(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)和行政四個(gè)部門(mén)組成。每個(gè)部門(mén)都配有一名總監(jiān)，總監(jiān)直接向總裁報(bào)告。各制造廠由生產(chǎn)經(jīng)理負(fù)責(zé)，并向生產(chǎn)總監(jiān)報(bào)告。每個(gè)制造廠負(fù)責(zé)招聘自己的員工，但招聘政策由總部制定。
公司以產(chǎn)品質(zhì)優(yōu)著稱(chēng)，占有13%的市場(chǎng)份額。過(guò)去五年里銷(xiāo)售額一直穩(wěn)步增長(zhǎng)，但營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)預(yù)測(cè)最近增長(zhǎng)速度有可能放緩。過(guò)去五年的銷(xiāo)售額如下表所示：

公司的利潤(rùn)水平維持在銷(xiāo)售額的18%，與競(jìng)爭(zhēng)者持平。最近，公司召開(kāi)了一次董事會(huì)。會(huì)上，董事會(huì)成員討論了公司未來(lái)的發(fā)展方向問(wèn)題并提出很多建議。公司五年前制定的企業(yè)目標(biāo)現(xiàn)已實(shí)現(xiàn)。因此，董事會(huì)認(rèn)為公司應(yīng)提出新的企業(yè)使命，即公司在未來(lái)五年要成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命，公司必須改變企業(yè)現(xiàn)有的以利潤(rùn)最大化為目的的企業(yè)目標(biāo)。為了配合制定新的企業(yè)使命，公司必須做出一些重大的變革。
建議之一是將公司的制造業(yè)務(wù)合理化，至少關(guān)閉一個(gè)制造廠并引入事業(yè)部制。每一個(gè)制造廠將集中生產(chǎn)某些種類(lèi)的零件，以提高生產(chǎn)率。該建議看似會(huì)增加初始成本，但長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看是降低成本的。這一合理化建議需要有一個(gè)分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)與之配合，因此遭到大多數(shù)董事會(huì)成員的反對(duì)。

中國(guó)金屬股份有限公司是一家生產(chǎn)汽車(chē)和飛機(jī)零部件的大型工程公司。公司有四個(gè)制造廠，共有3，500名員工，其中一線員工3，200人。公司的組織結(jié)構(gòu)是集權(quán)式，所有的重大決策都由總部來(lái)做?？偛坑蔂I(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)和行政四個(gè)部門(mén)組成。每個(gè)部門(mén)都配有一名總監(jiān)，總監(jiān)直接向總裁報(bào)告。各制造廠由生產(chǎn)經(jīng)理負(fù)責(zé)，并向生產(chǎn)總監(jiān)報(bào)告。每個(gè)制造廠負(fù)責(zé)招聘自己的員工，但招聘政策由總部制定。
公司以產(chǎn)品質(zhì)優(yōu)著稱(chēng)，占有13%的市場(chǎng)份額。過(guò)去五年里銷(xiāo)售額一直穩(wěn)步增長(zhǎng)，但營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)預(yù)測(cè)最近增長(zhǎng)速度有可能放緩。過(guò)去五年的銷(xiāo)售額如下表所示：

公司的利潤(rùn)水平維持在銷(xiāo)售額的18%，與競(jìng)爭(zhēng)者持平。最近，公司召開(kāi)了一次董事會(huì)。會(huì)上，董事會(huì)成員討論了公司未來(lái)的發(fā)展方向問(wèn)題并提出很多建議。公司五年前制定的企業(yè)目標(biāo)現(xiàn)已實(shí)現(xiàn)。因此，董事會(huì)認(rèn)為公司應(yīng)提出新的企業(yè)使命，即公司在未來(lái)五年要成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命，公司必須改變企業(yè)現(xiàn)有的以利潤(rùn)最大化為目的的企業(yè)目標(biāo)。為了配合制定新的企業(yè)使命，公司必須做出一些重大的變革。
建議之一是將公司的制造業(yè)務(wù)合理化，至少關(guān)閉一個(gè)制造廠并引入事業(yè)部制。每一個(gè)制造廠將集中生產(chǎn)某些種類(lèi)的零件，以提高生產(chǎn)率。該建議看似會(huì)增加初始成本，但長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看是降低成本的。這一合理化建議需要有一個(gè)分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)與之配合，因此遭到大多數(shù)董事會(huì)成員的反對(duì)。