天宏公司總部會(huì)議室,趙總經(jīng)理正認(rèn)真聽取關(guān)于上年度公司績(jī)效考核執(zhí)行情況的匯報(bào),其中有兩項(xiàng)決策讓他左右為難。一是經(jīng)過(guò)年度考核成績(jī)排序,成績(jī)排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人。這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪,下一階段考核方案如何調(diào)整才能更加有效?另一個(gè)是人力資源部提出上一套人力資源管理軟件來(lái)提高統(tǒng)計(jì)工作效率的建議,但一套軟件能否真正起到支持績(jī)效提高的效果?天宏公司成立僅四年,為了更好地進(jìn)行各級(jí)人員的評(píng)價(jià)和激勵(lì),天宏公司在引入市場(chǎng)化的用人機(jī)制的同時(shí),建立了一套績(jī)效管理制度。對(duì)于這套方案,用人力資源部經(jīng)理的話說(shuō)是,細(xì)化傳統(tǒng)的德、能、勤、績(jī)幾項(xiàng)指標(biāo),同時(shí)突出工作業(yè)績(jī)的一套考核辦法。其設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是將德、能、勤、績(jī)幾個(gè)方面內(nèi)容細(xì)化成10項(xiàng)指標(biāo),并把每個(gè)指標(biāo)都量化出5個(gè)等級(jí),同時(shí)定性描述等級(jí)定義,考核時(shí)只需將被考核人實(shí)際行為與描述相對(duì)應(yīng),就可按照對(duì)應(yīng)成績(jī)累計(jì)相加得出考核成績(jī)。同時(shí),為了使考評(píng)公正,避免討價(jià)還價(jià)現(xiàn)象產(chǎn)生,天宏公司要求各部門認(rèn)真執(zhí)行統(tǒng)一的考評(píng)體系。如汽車司機(jī)和行政人員都強(qiáng)調(diào)交流能力指標(biāo)并且權(quán)重相同。但考核中卻發(fā)現(xiàn)了一個(gè)奇怪的現(xiàn)象:原先工作比較出色和積極的職工考核成績(jī)卻常常排在多數(shù)人后面,一些工作業(yè)績(jī)并不出色的人和錯(cuò)誤很少的人卻都排在前面。還有就是一些管理干部對(duì)考核結(jié)果大排隊(duì)的方法不理解和有抵觸心理。但是綜合各方面情況,目前的績(jī)效考核還是取得了一定的成果,各部門都能夠很好地完成,惟一需要確定的是對(duì)于考核排序在最后的人員如何落實(shí)處罰措施,另外對(duì)于這些人降職和降薪無(wú)疑會(huì)傷害一批像他們一樣認(rèn)真工作的人,但是不落實(shí)卻容易破壞考核制度的嚴(yán)肅性和連續(xù)性。另一個(gè)問(wèn)題是,在本次考核中,統(tǒng)計(jì)成績(jī)工具比較原始,考核成績(jī)統(tǒng)計(jì)工作量太大,人力資源部就三個(gè)人,卻要統(tǒng)計(jì)總部200多人的考核成績(jī),平均每個(gè)人有14份表格,統(tǒng)計(jì),計(jì)算,平均,排序發(fā)布,最后還要和這些人分別談話,在整個(gè)考核的一個(gè)半月中,人力資源部幾乎都在做這個(gè)事情,其他事情都耽擱了。趙總經(jīng)理決定親自請(qǐng)車輛設(shè)備部、財(cái)務(wù)部和工程部的負(fù)責(zé)人到辦公室深入了解一些實(shí)際情況。車輛設(shè)備部李經(jīng)理,財(cái)務(wù)部王經(jīng)理,來(lái)到了總經(jīng)理辦公室,當(dāng)總經(jīng)理簡(jiǎn)要地說(shuō)明了原因之后,車輛設(shè)備部李經(jīng)理首先快人快語(yǔ)回答道:我認(rèn)為本次考核方案需要盡快調(diào)整,因?yàn)樗荒苷鎸?shí)反映我們的實(shí)際工作,例如我們車輛設(shè)備部主要負(fù)責(zé)公司電力機(jī)車設(shè)備的維護(hù)管理工作,總共只有20個(gè)人,卻管理著公司總共近60臺(tái)電力機(jī)車,為了確保它們安全無(wú)故障地行駛在600公里的鐵路線上,我們主要工作就是按計(jì)劃到基層各個(gè)點(diǎn)上檢查和抽查設(shè)備維護(hù)的情況。在日常工作中,我們不能有一次違規(guī)和失誤,因?yàn)槿魏我淮问д`都是致命的,也是造成重大損失的,但是在考核業(yè)績(jī)中有允許出現(xiàn)“工作業(yè)績(jī)差的情況”,因此我們的考核就是合格和不合格之說(shuō),不存在分?jǐn)?shù)等級(jí)多少。財(cái)務(wù)部王經(jīng)理緊接著說(shuō)道:對(duì)于我們財(cái)務(wù)部門,工作基本上都是按照規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)完成的,平常填報(bào)表和記賬等都要求萬(wàn)無(wú)一失,這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級(jí)標(biāo)準(zhǔn)?如果我們沒(méi)有這項(xiàng)內(nèi)容,評(píng)估我們是按照最高成績(jī)打分還是按照最低成績(jī)打分?還有一個(gè)問(wèn)題,我認(rèn)為應(yīng)該重視,在本次考核中我們沿用了傳統(tǒng)的民主評(píng)議的方式,我對(duì)部門內(nèi)部人員評(píng)估沒(méi)有意見,但是實(shí)際上讓其他人員打分是否恰當(dāng)?因?yàn)槲覀冐?cái)務(wù)工作經(jīng)常得罪人,讓被得罪的人評(píng)估我們財(cái)務(wù),這樣公正么?聽完大家的各種反饋,趙總想:難道公司的績(jī)效管理體系本身設(shè)計(jì)得就有問(wèn)題?問(wèn)題到底在哪里?總經(jīng)理陷入了深深的思考中。
關(guān)于財(cái)務(wù)部所采用的民主評(píng)議,其主要特點(diǎn)不包括()。A.主觀性較強(qiáng)
B.易受人際關(guān)系影響
C.易受從眾心理影響
D.難以對(duì)考評(píng)人員進(jìn)行培訓(xùn)
E.組織最常見的考評(píng)方法
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事項(xiàng)識(shí)別是通過(guò)監(jiān)測(cè)及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問(wèn)題,繼而深入分析問(wèn)題,找出問(wèn)題的根源。
一般來(lái)說(shuō),采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè),人工成本比例低于采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的企業(yè)。
人力資源供需平衡是指企業(yè)通過(guò)增員、減員和人員結(jié)構(gòu)調(diào)整等措施,使企業(yè)人力資源供需完全相等的狀態(tài)。
按照企業(yè)生命周期理論發(fā)展的觀點(diǎn),每個(gè)階段都有穩(wěn)定期和轉(zhuǎn)型期。
壓力主要來(lái)源于兩個(gè)方面:環(huán)境和組織。
流程再造的對(duì)象既包括業(yè)務(wù)流程,也涉及具體的組織。
組織越是非常規(guī)化,越適合靈活柔性管理。
企業(yè)業(yè)務(wù)職能劃分基本上是按照橫向功能進(jìn)行的,而人力資源功能是縱向的,兩者共同構(gòu)建起企業(yè)整體組織架構(gòu)。
組織的核心意識(shí)形態(tài)能夠?yàn)閷?shí)施方案選擇提供終極目標(biāo),其基礎(chǔ)是組織愿景。
作為企業(yè)診斷工作最重要和最有價(jià)值成果的“診斷報(bào)告及管理改善建議書”,編寫和提交是正式診斷階段的主要工作。