天宏公司總部會(huì)議室,趙總經(jīng)理正認(rèn)真聽(tīng)取關(guān)于上年度公司績(jī)效考核執(zhí)行情況的匯報(bào),其中有兩項(xiàng)決策讓他左右為難。一是經(jīng)過(guò)年度考核成績(jī)排序,成績(jī)排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人。這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪,下一階段考核方案如何調(diào)整才能更加有效?另一個(gè)是人力資源部提出上一套人力資源管理軟件來(lái)提高統(tǒng)計(jì)工作效率的建議,但一套軟件能否真正起到支持績(jī)效提高的效果?天宏公司成立僅四年,為了更好地進(jìn)行各級(jí)人員的評(píng)價(jià)和激勵(lì),天宏公司在引入市場(chǎng)化的用人機(jī)制的同時(shí),建立了一套績(jī)效管理制度。對(duì)于這套方案,用人力資源部經(jīng)理的話說(shuō)是,細(xì)化傳統(tǒng)的德、能、勤、績(jī)幾項(xiàng)指標(biāo),同時(shí)突出工作業(yè)績(jī)的一套考核辦法。其設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是將德、能、勤、績(jī)幾個(gè)方面內(nèi)容細(xì)化成10項(xiàng)指標(biāo),并把每個(gè)指標(biāo)都量化出5個(gè)等級(jí),同時(shí)定性描述等級(jí)定義,考核時(shí)只需將被考核人實(shí)際行為與描述相對(duì)應(yīng),就可按照對(duì)應(yīng)成績(jī)累計(jì)相加得出考核成績(jī)。同時(shí),為了使考評(píng)公正,避免討價(jià)還價(jià)現(xiàn)象產(chǎn)生,天宏公司要求各部門(mén)認(rèn)真執(zhí)行統(tǒng)一的考評(píng)體系。如汽車(chē)司機(jī)和行政人員都強(qiáng)調(diào)交流能力指標(biāo)并且權(quán)重相同。但考核中卻發(fā)現(xiàn)了一個(gè)奇怪的現(xiàn)象:原先工作比較出色和積極的職工考核成績(jī)卻常常排在多數(shù)人后面,一些工作業(yè)績(jī)并不出色的人和錯(cuò)誤很少的人卻都排在前面。還有就是一些管理干部對(duì)考核結(jié)果大排隊(duì)的方法不理解和有抵觸心理。但是綜合各方面情況,目前的績(jī)效考核還是取得了一定的成果,各部門(mén)都能夠很好地完成,惟一需要確定的是對(duì)于考核排序在最后的人員如何落實(shí)處罰措施,另外對(duì)于這些人降職和降薪無(wú)疑會(huì)傷害一批像他們一樣認(rèn)真工作的人,但是不落實(shí)卻容易破壞考核制度的嚴(yán)肅性和連續(xù)性。另一個(gè)問(wèn)題是,在本次考核中,統(tǒng)計(jì)成績(jī)工具比較原始,考核成績(jī)統(tǒng)計(jì)工作量太大,人力資源部就三個(gè)人,卻要統(tǒng)計(jì)總部200多人的考核成績(jī),平均每個(gè)人有14份表格,統(tǒng)計(jì),計(jì)算,平均,排序發(fā)布,最后還要和這些人分別談話,在整個(gè)考核的一個(gè)半月中,人力資源部幾乎都在做這個(gè)事情,其他事情都耽擱了。趙總經(jīng)理決定親自請(qǐng)車(chē)輛設(shè)備部、財(cái)務(wù)部和工程部的負(fù)責(zé)人到辦公室深入了解一些實(shí)際情況。車(chē)輛設(shè)備部李經(jīng)理,財(cái)務(wù)部王經(jīng)理,來(lái)到了總經(jīng)理辦公室,當(dāng)總經(jīng)理簡(jiǎn)要地說(shuō)明了原因之后,車(chē)輛設(shè)備部李經(jīng)理首先快人快語(yǔ)回答道:我認(rèn)為本次考核方案需要盡快調(diào)整,因?yàn)樗荒苷鎸?shí)反映我們的實(shí)際工作,例如我們車(chē)輛設(shè)備部主要負(fù)責(zé)公司電力機(jī)車(chē)設(shè)備的維護(hù)管理工作,總共只有20個(gè)人,卻管理著公司總共近60臺(tái)電力機(jī)車(chē),為了確保它們安全無(wú)故障地行駛在600公里的鐵路線上,我們主要工作就是按計(jì)劃到基層各個(gè)點(diǎn)上檢查和抽查設(shè)備維護(hù)的情況。在日常工作中,我們不能有一次違規(guī)和失誤,因?yàn)槿魏我淮问д`都是致命的,也是造成重大損失的,但是在考核業(yè)績(jī)中有允許出現(xiàn)“工作業(yè)績(jī)差的情況”,因此我們的考核就是合格和不合格之說(shuō),不存在分?jǐn)?shù)等級(jí)多少。財(cái)務(wù)部王經(jīng)理緊接著說(shuō)道:對(duì)于我們財(cái)務(wù)部門(mén),工作基本上都是按照規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)完成的,平常填報(bào)表和記賬等都要求萬(wàn)無(wú)一失,這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級(jí)標(biāo)準(zhǔn)?如果我們沒(méi)有這項(xiàng)內(nèi)容,評(píng)估我們是按照最高成績(jī)打分還是按照最低成績(jī)打分?還有一個(gè)問(wèn)題,我認(rèn)為應(yīng)該重視,在本次考核中我們沿用了傳統(tǒng)的民主評(píng)議的方式,我對(duì)部門(mén)內(nèi)部人員評(píng)估沒(méi)有意見(jiàn),但是實(shí)際上讓其他人員打分是否恰當(dāng)?因?yàn)槲覀冐?cái)務(wù)工作經(jīng)常得罪人,讓被得罪的人評(píng)估我們財(cái)務(wù),這樣公正么?聽(tīng)完大家的各種反饋,趙總想:難道公司的績(jī)效管理體系本身設(shè)計(jì)得就有問(wèn)題?問(wèn)題到底在哪里?總經(jīng)理陷入了深深的思考中。
從車(chē)輛設(shè)備部李經(jīng)理的話語(yǔ)中,可發(fā)現(xiàn)天宏公司考核方案在車(chē)輛設(shè)備部中所體現(xiàn)的問(wèn)題包括()。A.考評(píng)時(shí)間不恰當(dāng)
B.考評(píng)主體不合適
C.考評(píng)方法過(guò)于單一
D.評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)描述不準(zhǔn)確
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組織越是非常規(guī)化,越適合靈活柔性管理。
獲取資源支持階段要努力動(dòng)員所有利益相關(guān)者,使其支持組織設(shè)計(jì)的實(shí)施。
按照經(jīng)濟(jì)、有效與可行的原則,在對(duì)人力資源規(guī)劃進(jìn)行評(píng)價(jià)與控制時(shí),只能對(duì)人力資源規(guī)劃的關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行評(píng)價(jià)與控制。
工作豐富化的優(yōu)點(diǎn)在于,通過(guò)豐富員工工作內(nèi)容,減少員工的枯燥感,激發(fā)員工的工作積極性,提升員工自身的競(jìng)爭(zhēng)力。
人力資源供需平衡是指企業(yè)通過(guò)增員、減員和人員結(jié)構(gòu)調(diào)整等措施,使企業(yè)人力資源供需完全相等的狀態(tài)。
擴(kuò)大縱向的工作負(fù)荷可以彌合工作中“執(zhí)行”和“控制”之間的鴻溝,增強(qiáng)員工的工作自主性。
通過(guò)工作分析可以了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)。
利益相關(guān)者評(píng)價(jià)法,綜合考慮了管理人員和研究人員所采用的不同的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),總結(jié)出能反映組織中持有相互沖突的管理價(jià)值觀的人們對(duì)效果評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的各自不同的側(cè)重。
工作再設(shè)計(jì)的結(jié)果就是使組織以新的形式各異的工作集合體凝聚員工,實(shí)現(xiàn)增效。
縱向聯(lián)合發(fā)展,利用現(xiàn)有資源實(shí)現(xiàn)組織轉(zhuǎn)型,要求創(chuàng)造轉(zhuǎn)型所需的職能部門(mén)。