一只懷舊的手，揭去盒內(nèi)那層銀色錫鉑，讓那豐腴、夸張和放縱的香味散發(fā)開來，層層疊疊連綿不絕。用食指蘸上一小點乳白色凝脂，然后在掌心抹勻－這就是我們記憶深處的“百雀羚”。價格便宜、包裝簡單、香味單一，這是傳統(tǒng)的“奶奶“級別的產(chǎn)品。 
“百雀羚”是上海百雀羚日用化學(xué)有限公司旗下品牌，1931年，百雀羚公司的前身－上海富貝康公司引進(jìn)德國配方，推出國內(nèi)首創(chuàng)的香脂類產(chǎn)品－“百雀羚”香脂。在沉寂多年后，1978年，公司結(jié)合世界先進(jìn)的科技與中國的傳統(tǒng)醫(yī)學(xué)，先后開發(fā)出風(fēng)靡市場的鳳凰牌系列營養(yǎng)護(hù)膚品－鳳凰珍珠露、鳳凰高級胎盤膏和鳳凰活性霜等。徹底改變了肌膚由單純的“保護(hù)”功能進(jìn)入全面“護(hù)理、滋養(yǎng)”的生活理念，實現(xiàn)了化妝“營養(yǎng)肌膚”的全新革命。2001年，百雀羚公司攜手世界500強前列的美國迪士尼公司，聯(lián)合推出兒童護(hù)理系列產(chǎn)品-小百羚。該品牌的誕生震撼業(yè)界，并迅速取得了可喜成績。2004年，美國迪士尼投入巨資宣傳小熊維尼系列及推廣米奇75周年歡樂慶。該公司同迪士尼共同開發(fā)了全新兒童護(hù)理產(chǎn)品“迪士尼”系列，并力邀香港著名廣告策劃傳播公司為產(chǎn)品進(jìn)行全面策劃及形象包裝設(shè)計。該產(chǎn)品采用德國的科研成果，專為東方兒童膚質(zhì)特點而設(shè)計，保證了產(chǎn)品純正溫和，安全無刺激，2005年，全新一代的保濕護(hù)膚佳品百雀羚24小時保濕霜和露誕生，現(xiàn)在已是網(wǎng)絡(luò)媒體上被成年人極力推崇的強力保濕佳品。2006年，百雀羚SOD蜜隆重推出，為女性提供了更高性價比的選擇，并在當(dāng)年取得輝煌的業(yè)績。 2008年榮獲“中國馳名商標(biāo)”稱號，此前“百雀羚”已連續(xù)兩次榮獲“上海市著名商標(biāo)”。目前，上海百雀羚日用化學(xué)有限公司生產(chǎn)的百雀羚產(chǎn)品主要有面部護(hù)理、身體護(hù)理、手部護(hù)理、唇部護(hù)理4大類產(chǎn)品，其中面部護(hù)理包括潤膚霜等10種產(chǎn)品，身體護(hù)理用品有止癢潤膚露等5種產(chǎn)品，手部護(hù)理有護(hù)手霜等5種產(chǎn)品，手部護(hù)理有百雀羚潤唇膏1種產(chǎn)品。

在外資風(fēng)潮越刮越盛的日化領(lǐng)域，強勢的民族品牌大寶也未能逃脫被外資收購的命運，2007年3月26日，大寶被強生收購。此前，小護(hù)士已“外嫁”歐萊雅，失去了小護(hù)士后，大寶就幾乎代表了中國護(hù)膚品乃至化妝品市場獨立本土品牌的全部陣地。換言之，在大寶投身強生之后，已經(jīng)沒有了成氣候的本土同行。什么原因使我們的本土日化產(chǎn)業(yè)淪落到“插標(biāo)自賣”的境地？大寶還能天天見嗎？本土日化離被外資全部吞并還有多遠(yuǎn)？
大寶作為中國日化行業(yè)的第一民族品牌，曾一度在國內(nèi)日化市場風(fēng)光無比，甚至令寶潔、歐萊雅等國際巨頭也不敢小覷。大寶的成功被當(dāng)做一個奇跡。拳頭產(chǎn)品SOD蜜的推出，成就了大寶的崛起，同時也成為上世紀(jì)90年代國產(chǎn)化妝品的一塊招牌，從1997年開始，大寶連續(xù)8年奪得護(hù)膚類產(chǎn)品的銷售冠軍。大寶的成功離不開符合當(dāng)時消費者需求的產(chǎn)品定位。在上世紀(jì)90年代的國內(nèi)化妝品市場，大多數(shù)廠商將其消費群體定位于高檔消費階層，而中低收入階層在化妝品消費者中占了大多數(shù)。大寶看準(zhǔn)了這個市場契機，將高質(zhì)量的產(chǎn)品定位于中低價位，一舉贏得了巨大的市場份額，樹立起了價廉物美的品牌形象。
2003年以后，局勢開始急轉(zhuǎn)直下。大寶的發(fā)展速度明顯放慢，銷售業(yè)績始終在7億～8億元徘徊。數(shù)據(jù)顯示，大寶2003年的利潤為5975萬元，而2006年下降到4784萬元。2003年大寶在護(hù)膚品行業(yè)中市場份額為17.79%，遠(yuǎn)高于其他競爭對手，但到了2005年，大寶在國內(nèi)化妝品市場700億元的市場容量中份額僅占到1%。大寶20多年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷就像劃過夜空中的一顆流星，如今淪落到了插標(biāo)自賣的地步，也是有其原因的。
大寶的增長乏力主要是受低端戰(zhàn)略的局限。所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，大寶從創(chuàng)建伊始堅持低端戰(zhàn)略取得了巨大成功，而當(dāng)初制勝的法寶變?yōu)槿缃裰萍s發(fā)展的瓶頸。大寶的銷售量常年排名第一，但銷量是按瓶計算的，由于大寶的產(chǎn)品定價都很低，所以銷售額并不可觀，利潤就更顯微薄。大寶的低端戰(zhàn)略還嚴(yán)重制約了新品的推出。至今讓消費者記住的，還是上世紀(jì)90年代推出的幾款產(chǎn)品。單單依靠一瓶SOD蜜，已不足以應(yīng)對多元化的市場需求，也不足以支撐企業(yè)的進(jìn)一步成長。市場的變化日新月異，低端市場上民營企業(yè)迅速崛起，SOD類護(hù)膚品早已不再為大寶所獨有；外資品牌在穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)中高端市場后，也發(fā)起了對低端市場的進(jìn)攻。大寶周圍群強環(huán)伺，市場份額急劇下降，面對迅速膨脹的市場，大寶失去了先機。
為了維持高銷量，大寶采取了一系列激勵銷售的辦法，銷售經(jīng)理可以獲得銷售回款額的2%作為個人收入。對于銷售業(yè)績排在前列的銷售經(jīng)理，會一次性給予高額的現(xiàn)金獎勵，同時給予更高額度的促銷費用等傾斜政策；對于排名靠后的銷售經(jīng)理，則采取末位淘汰制。 這種機制，在早期擴大市場占有率上起到了至關(guān)重要的作用，為大寶發(fā)展成全國性品牌打下了基礎(chǔ)。但是，這直接導(dǎo)致了大寶的重銷量而輕利潤、輕市場培育；同時，導(dǎo)致了“殺價”和“竄貨”現(xiàn)象嚴(yán)重，大寶各銷售片區(qū)之間互相殺價，以求把外省的經(jīng)銷商吸引到本省來，從而提升自己的銷售業(yè)績，部分省市大寶產(chǎn)品的批發(fā)價甚至低于出廠價。大寶管理層雖嚴(yán)令禁止，但“殺價”和“竄貨”現(xiàn)象屢禁不絕，市場管理混亂。
品牌是會老化的，這是一個不爭的事實，品牌像產(chǎn)品一樣，存在著一個生命周期。大寶多年來一直固守著低端市場，是一個地地道道的老百姓品牌，沒有向高端的突破，更沒有新品、高附加值品牌的成功運作。20多年來，大寶推出的產(chǎn)品種類本來就少，品牌更是屈指可數(shù)。盡管有著“價格便宜量又足”的賣點，聽多了難免會讓人失去興趣。在突出強調(diào)消費個性化、多樣化的年代，品牌的單一極容易導(dǎo)致消費疲勞。近年來，大寶銷量徘徊不前，與中國化妝品行業(yè)近20%的發(fā)展速度相比，顯得上升乏術(shù)。大寶的困境是中國日化的縮影：有銷量，沒利潤；有品牌，沒成長。
美國強生公司是目前世界上規(guī)模最大、產(chǎn)品多元化的醫(yī)療衛(wèi)生保健品及護(hù)理產(chǎn)品公司之一。強生（中國）有限公司主要有四大產(chǎn)品系列：嬰兒健康護(hù)理品系列，婦女衛(wèi)生用品系列，成人護(hù)膚品系列和創(chuàng)傷護(hù)理品系列。目前，強生嬰兒健康護(hù)理品系列和邦迪傷口護(hù)理品系列在中國取得了市場份額絕對第一的好成績，但在個人護(hù)膚用品方面，除了定位于青年、學(xué)生消費群的可伶可俐系列有一定知名度以外，定位于成人用品的露得清品牌則因為進(jìn)入中國市場較晚，目前還在一線城市拓展。23億元的價格，確實是“天價”，但對于正向低端拓展而無法找到合適的“過河卒”的強生來說，收購大寶正中其下懷。
國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)顯示，縣市級城鎮(zhèn)和農(nóng)村的日化產(chǎn)品消費量占到全國的69%，是中心城市消費量的兩倍還多。顯然，在完成了一線城市日化領(lǐng)域的深耕細(xì)作之后，中國龐大的農(nóng)村消費群體已經(jīng)成為跨國公司的下一個目標(biāo)，農(nóng)村將成為跨國公司新的戰(zhàn)場。另一方面，從2006年4月1日起，我國稅務(wù)部門取消護(hù)膚護(hù)發(fā)品稅目，日化企業(yè)的銷售成本有所降低，商家、廠家都開始注重農(nóng)村市場的深耕。為搶占市場，外資名牌企業(yè)最有可能采用的戰(zhàn)略就是生產(chǎn)或收購更多適合農(nóng)村市場的化妝品品牌。
對于強生來說，不缺資金、研發(fā)能力、管理能力，其在中國日化市場最缺的便是面對消費者的渠道終端，這恰恰是大寶最為擅長的，強生并購大寶，能夠?qū)烧叩膬?yōu)勢結(jié)合起來。
在渠道終端方面，大寶在開始創(chuàng)業(yè)時便采取避開在一線品牌盤踞的大城市正面競爭的策略，廣泛開辟二三線城市為主要目標(biāo)市場，大規(guī)模、大面積地完成鋪貨。目前，大寶在全國二三線城市建立了500多個專柜，鋪貨率達(dá)80%以上，并在各省設(shè)立了辦事處。 強生透露，強生現(xiàn)在的市場開發(fā)重點是二三線城市及農(nóng)村市場。大寶在二三級市場擁有的強大營銷網(wǎng)絡(luò)、成熟的通路，尤其是在二三級批發(fā)領(lǐng)域的優(yōu)勢，對強生具有很大的吸引力。
強生并購大寶看重的是大寶的渠道資源，而大寶的渠道資源對強生來說是把雙刃劍，并購之后最大的難題就是強生如何整合大寶的渠道資源，畢竟跨國公司和本土公司的管理方式存在差異和沖突。大寶的渠道資源并不是硬資源，如果強生處理不好，也許會引起渠道動蕩甚至是經(jīng)銷商流失。有人樂觀地認(rèn)為，從目前強生在日化領(lǐng)域的地位而言，強生對大寶的依賴性會更強一些，畢竟在日化領(lǐng)域強生現(xiàn)有品牌比較單薄，需要借用大寶擴充自己的品牌力量。大寶將會作為強生旗下的子品牌繼續(xù)存在，強生將會繼續(xù)注入更多的資金，擴充大寶的生產(chǎn)線。在強生的棋盤中，大寶將會被安排在哪個位置？是開拓農(nóng)村市場的過河卒，還是先鋒官？無論如何，大寶終會成為強生進(jìn)軍農(nóng)村市場的“炮灰”。從之前的先例來看，本土品牌被外資介入后，大多日漸式微甚至消失。有數(shù)據(jù)顯示，小護(hù)士被收購之后，每年的銷量在逐年下滑。大寶被收購，是否意味著本土知名品牌的又一次湮沒？

在外資風(fēng)潮越刮越盛的日化領(lǐng)域，強勢的民族品牌大寶也未能逃脫被外資收購的命運，2007年3月26日，大寶被強生收購。此前，小護(hù)士已“外嫁”歐萊雅，失去了小護(hù)士后，大寶就幾乎代表了中國護(hù)膚品乃至化妝品市場獨立本土品牌的全部陣地。換言之，在大寶投身強生之后，已經(jīng)沒有了成氣候的本土同行。什么原因使我們的本土日化產(chǎn)業(yè)淪落到“插標(biāo)自賣”的境地？大寶還能天天見嗎？本土日化離被外資全部吞并還有多遠(yuǎn)？
大寶作為中國日化行業(yè)的第一民族品牌，曾一度在國內(nèi)日化市場風(fēng)光無比，甚至令寶潔、歐萊雅等國際巨頭也不敢小覷。大寶的成功被當(dāng)做一個奇跡。拳頭產(chǎn)品SOD蜜的推出，成就了大寶的崛起，同時也成為上世紀(jì)90年代國產(chǎn)化妝品的一塊招牌，從1997年開始，大寶連續(xù)8年奪得護(hù)膚類產(chǎn)品的銷售冠軍。大寶的成功離不開符合當(dāng)時消費者需求的產(chǎn)品定位。在上世紀(jì)90年代的國內(nèi)化妝品市場，大多數(shù)廠商將其消費群體定位于高檔消費階層，而中低收入階層在化妝品消費者中占了大多數(shù)。大寶看準(zhǔn)了這個市場契機，將高質(zhì)量的產(chǎn)品定位于中低價位，一舉贏得了巨大的市場份額，樹立起了價廉物美的品牌形象。
2003年以后，局勢開始急轉(zhuǎn)直下。大寶的發(fā)展速度明顯放慢，銷售業(yè)績始終在7億～8億元徘徊。數(shù)據(jù)顯示，大寶2003年的利潤為5975萬元，而2006年下降到4784萬元。2003年大寶在護(hù)膚品行業(yè)中市場份額為17.79%，遠(yuǎn)高于其他競爭對手，但到了2005年，大寶在國內(nèi)化妝品市場700億元的市場容量中份額僅占到1%。大寶20多年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷就像劃過夜空中的一顆流星，如今淪落到了插標(biāo)自賣的地步，也是有其原因的。
大寶的增長乏力主要是受低端戰(zhàn)略的局限。所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，大寶從創(chuàng)建伊始堅持低端戰(zhàn)略取得了巨大成功，而當(dāng)初制勝的法寶變?yōu)槿缃裰萍s發(fā)展的瓶頸。大寶的銷售量常年排名第一，但銷量是按瓶計算的，由于大寶的產(chǎn)品定價都很低，所以銷售額并不可觀，利潤就更顯微薄。大寶的低端戰(zhàn)略還嚴(yán)重制約了新品的推出。至今讓消費者記住的，還是上世紀(jì)90年代推出的幾款產(chǎn)品。單單依靠一瓶SOD蜜，已不足以應(yīng)對多元化的市場需求，也不足以支撐企業(yè)的進(jìn)一步成長。市場的變化日新月異，低端市場上民營企業(yè)迅速崛起，SOD類護(hù)膚品早已不再為大寶所獨有；外資品牌在穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)中高端市場后，也發(fā)起了對低端市場的進(jìn)攻。大寶周圍群強環(huán)伺，市場份額急劇下降，面對迅速膨脹的市場，大寶失去了先機。
為了維持高銷量，大寶采取了一系列激勵銷售的辦法，銷售經(jīng)理可以獲得銷售回款額的2%作為個人收入。對于銷售業(yè)績排在前列的銷售經(jīng)理，會一次性給予高額的現(xiàn)金獎勵，同時給予更高額度的促銷費用等傾斜政策；對于排名靠后的銷售經(jīng)理，則采取末位淘汰制。 這種機制，在早期擴大市場占有率上起到了至關(guān)重要的作用，為大寶發(fā)展成全國性品牌打下了基礎(chǔ)。但是，這直接導(dǎo)致了大寶的重銷量而輕利潤、輕市場培育；同時，導(dǎo)致了“殺價”和“竄貨”現(xiàn)象嚴(yán)重，大寶各銷售片區(qū)之間互相殺價，以求把外省的經(jīng)銷商吸引到本省來，從而提升自己的銷售業(yè)績，部分省市大寶產(chǎn)品的批發(fā)價甚至低于出廠價。大寶管理層雖嚴(yán)令禁止，但“殺價”和“竄貨”現(xiàn)象屢禁不絕，市場管理混亂。
品牌是會老化的，這是一個不爭的事實，品牌像產(chǎn)品一樣，存在著一個生命周期。大寶多年來一直固守著低端市場，是一個地地道道的老百姓品牌，沒有向高端的突破，更沒有新品、高附加值品牌的成功運作。20多年來，大寶推出的產(chǎn)品種類本來就少，品牌更是屈指可數(shù)。盡管有著“價格便宜量又足”的賣點，聽多了難免會讓人失去興趣。在突出強調(diào)消費個性化、多樣化的年代，品牌的單一極容易導(dǎo)致消費疲勞。近年來，大寶銷量徘徊不前，與中國化妝品行業(yè)近20%的發(fā)展速度相比，顯得上升乏術(shù)。大寶的困境是中國日化的縮影：有銷量，沒利潤；有品牌，沒成長。
美國強生公司是目前世界上規(guī)模最大、產(chǎn)品多元化的醫(yī)療衛(wèi)生保健品及護(hù)理產(chǎn)品公司之一。強生（中國）有限公司主要有四大產(chǎn)品系列：嬰兒健康護(hù)理品系列，婦女衛(wèi)生用品系列，成人護(hù)膚品系列和創(chuàng)傷護(hù)理品系列。目前，強生嬰兒健康護(hù)理品系列和邦迪傷口護(hù)理品系列在中國取得了市場份額絕對第一的好成績，但在個人護(hù)膚用品方面，除了定位于青年、學(xué)生消費群的可伶可俐系列有一定知名度以外，定位于成人用品的露得清品牌則因為進(jìn)入中國市場較晚，目前還在一線城市拓展。23億元的價格，確實是“天價”，但對于正向低端拓展而無法找到合適的“過河卒”的強生來說，收購大寶正中其下懷。
國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)顯示，縣市級城鎮(zhèn)和農(nóng)村的日化產(chǎn)品消費量占到全國的69%，是中心城市消費量的兩倍還多。顯然，在完成了一線城市日化領(lǐng)域的深耕細(xì)作之后，中國龐大的農(nóng)村消費群體已經(jīng)成為跨國公司的下一個目標(biāo)，農(nóng)村將成為跨國公司新的戰(zhàn)場。另一方面，從2006年4月1日起，我國稅務(wù)部門取消護(hù)膚護(hù)發(fā)品稅目，日化企業(yè)的銷售成本有所降低，商家、廠家都開始注重農(nóng)村市場的深耕。為搶占市場，外資名牌企業(yè)最有可能采用的戰(zhàn)略就是生產(chǎn)或收購更多適合農(nóng)村市場的化妝品品牌。
對于強生來說，不缺資金、研發(fā)能力、管理能力，其在中國日化市場最缺的便是面對消費者的渠道終端，這恰恰是大寶最為擅長的，強生并購大寶，能夠?qū)烧叩膬?yōu)勢結(jié)合起來。
在渠道終端方面，大寶在開始創(chuàng)業(yè)時便采取避開在一線品牌盤踞的大城市正面競爭的策略，廣泛開辟二三線城市為主要目標(biāo)市場，大規(guī)模、大面積地完成鋪貨。目前，大寶在全國二三線城市建立了500多個專柜，鋪貨率達(dá)80%以上，并在各省設(shè)立了辦事處。 強生透露，強生現(xiàn)在的市場開發(fā)重點是二三線城市及農(nóng)村市場。大寶在二三級市場擁有的強大營銷網(wǎng)絡(luò)、成熟的通路，尤其是在二三級批發(fā)領(lǐng)域的優(yōu)勢，對強生具有很大的吸引力。
強生并購大寶看重的是大寶的渠道資源，而大寶的渠道資源對強生來說是把雙刃劍，并購之后最大的難題就是強生如何整合大寶的渠道資源，畢竟跨國公司和本土公司的管理方式存在差異和沖突。大寶的渠道資源并不是硬資源，如果強生處理不好，也許會引起渠道動蕩甚至是經(jīng)銷商流失。有人樂觀地認(rèn)為，從目前強生在日化領(lǐng)域的地位而言，強生對大寶的依賴性會更強一些，畢竟在日化領(lǐng)域強生現(xiàn)有品牌比較單薄，需要借用大寶擴充自己的品牌力量。大寶將會作為強生旗下的子品牌繼續(xù)存在，強生將會繼續(xù)注入更多的資金，擴充大寶的生產(chǎn)線。在強生的棋盤中，大寶將會被安排在哪個位置？是開拓農(nóng)村市場的過河卒，還是先鋒官？無論如何，大寶終會成為強生進(jìn)軍農(nóng)村市場的“炮灰”。從之前的先例來看，本土品牌被外資介入后，大多日漸式微甚至消失。有數(shù)據(jù)顯示，小護(hù)士被收購之后，每年的銷量在逐年下滑。大寶被收購，是否意味著本土知名品牌的又一次湮沒？

在外資風(fēng)潮越刮越盛的日化領(lǐng)域，強勢的民族品牌大寶也未能逃脫被外資收購的命運，2007年3月26日，大寶被強生收購。此前，小護(hù)士已“外嫁”歐萊雅，失去了小護(hù)士后，大寶就幾乎代表了中國護(hù)膚品乃至化妝品市場獨立本土品牌的全部陣地。換言之，在大寶投身強生之后，已經(jīng)沒有了成氣候的本土同行。什么原因使我們的本土日化產(chǎn)業(yè)淪落到“插標(biāo)自賣”的境地？大寶還能天天見嗎？本土日化離被外資全部吞并還有多遠(yuǎn)？ 
大寶作為中國日化行業(yè)的第一民族品牌，曾一度在國內(nèi)日化市場風(fēng)光無比，甚至令寶潔、歐萊雅等國際巨頭也不敢小覷。大寶的成功被當(dāng)做一個奇跡。拳頭產(chǎn)品SOD蜜的推出，成就了大寶的崛起，同時也成為上世紀(jì)90年代國產(chǎn)化妝品的一塊招牌，從1997年開始，大寶連續(xù)8年奪得護(hù)膚類產(chǎn)品的銷售冠軍。大寶的成功離不開符合當(dāng)時消費者需求的產(chǎn)品定位。在上世紀(jì)90年代的國內(nèi)化妝品市場，大多數(shù)廠商將其消費群體定位于高檔消費階層，而中低收入階層在化妝品消費者中占了大多數(shù)。大寶看準(zhǔn)了這個市場契機，將高質(zhì)量的產(chǎn)品定位于中低價位，一舉贏得了巨大的市場份額，樹立起了價廉物美的品牌形象。     
2003年以后，局勢開始急轉(zhuǎn)直下。大寶的發(fā)展速度明顯放慢，銷售業(yè)績始終在7億～8億元徘徊。數(shù)據(jù)顯示，大寶2003年的利潤為5975萬元，而2006年下降到4784萬元。2003年大寶在護(hù)膚品行業(yè)中市場份額為17.79%，遠(yuǎn)高于其他競爭對手，但到了2005年，大寶在國內(nèi)化妝品市場700億元的市場容量中份額僅占到1%。大寶20多年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷就像劃過夜空中的一顆流星，如今淪落到了插標(biāo)自賣的地步，也是有其原因的。     
大寶的增長乏力主要是受低端戰(zhàn)略的局限。所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，大寶從創(chuàng)建伊始堅持低端戰(zhàn)略取得了巨大成功，而當(dāng)初制勝的法寶變?yōu)槿缃裰萍s發(fā)展的瓶頸。大寶的銷售量常年排名第一，但銷量是按瓶計算的，由于大寶的產(chǎn)品定價都很低，所以銷售額并不可觀，利潤就更顯微薄。大寶的低端戰(zhàn)略還嚴(yán)重制約了新品的推出。至今讓消費者記住的，還是上世紀(jì)90年代推出的幾款產(chǎn)品。單單依靠一瓶SOD蜜，已不足以應(yīng)對多元化的市場需求，也不足以支撐企業(yè)的進(jìn)一步成長。市場的變化日新月異，低端市場上民營企業(yè)迅速崛起，SOD類護(hù)膚品早已不再為大寶所獨有；外資品牌在穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)中高端市場后，也發(fā)起了對低端市場的進(jìn)攻。大寶周圍群強環(huán)伺，市場份額急劇下降，面對迅速膨脹的市場，大寶失去了先機。     
為了維持高銷量，大寶采取了一系列激勵銷售的辦法，銷售經(jīng)理可以獲得銷售回款額的2%作為個人收入。對于銷售業(yè)績排在前列的銷售經(jīng)理，會一次性給予高額的現(xiàn)金獎勵，同時給予更高額度的促銷費用等傾斜政策；對于排名靠后的銷售經(jīng)理，則采取末位淘汰制。 這種機制，在早期擴大市場占有率上起到了至關(guān)重要的作用，為大寶發(fā)展成全國性品牌打下了基礎(chǔ)。但是，這直接導(dǎo)致了大寶的重銷量而輕利潤、輕市場培育；同時，導(dǎo)致了“殺價”和“竄貨”現(xiàn)象嚴(yán)重，大寶各銷售片區(qū)之間互相殺價，以求把外省的經(jīng)銷商吸引到本省來，從而提升自己的銷售業(yè)績，部分省市大寶產(chǎn)品的批發(fā)價甚至低于出廠價。大寶管理層雖嚴(yán)令禁止，但“殺價”和“竄貨”現(xiàn)象屢禁不絕，市場管理混亂。     
品牌是會老化的，這是一個不爭的事實，品牌像產(chǎn)品一樣，存在著一個生命周期。大寶多年來一直固守著低端市場，是一個地地道道的老百姓品牌，沒有向高端的突破，更沒有新品、高附加值品牌的成功運作。20多年來，大寶推出的產(chǎn)品種類本來就少，品牌更是屈指可數(shù)。盡管有著“價格便宜量又足”的賣點，聽多了難免會讓人失去興趣。在突出強調(diào)消費個性化、多樣化的年代，品牌的單一極容易導(dǎo)致消費疲勞。近年來，大寶銷量徘徊不前，與中國化妝品行業(yè)近20%的發(fā)展速度相比，顯得上升乏術(shù)。大寶的困境是中國日化的縮影：有銷量，沒利潤；有品牌，沒成長。     
美國強生公司是目前世界上規(guī)模最大、產(chǎn)品多元化的醫(yī)療衛(wèi)生保健品及護(hù)理產(chǎn)品公司之一。強生（中國）有限公司主要有四大產(chǎn)品系列：嬰兒健康護(hù)理品系列，婦女衛(wèi)生用品系列，成人護(hù)膚品系列和創(chuàng)傷護(hù)理品系列。目前，強生嬰兒健康護(hù)理品系列和邦迪傷口護(hù)理品系列在中國取得了市場份額絕對第一的好成績，但在個人護(hù)膚用品方面，除了定位于青年、學(xué)生消費群的可伶可俐系列有一定知名度以外，定位于成人用品的露得清品牌則因為進(jìn)入中國市場較晚，目前還在一線城市拓展。23億元的價格，確實是“天價”，但對于正向低端拓展而無法找到合適的“過河卒”的強生來說，收購大寶正中其下懷。     
國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)顯示，縣市級城鎮(zhèn)和農(nóng)村的日化產(chǎn)品消費量占到全國的69%，是中心城市消費量的兩倍還多。顯然，在完成了一線城市日化領(lǐng)域的深耕細(xì)作之后，中國龐大的農(nóng)村消費群體已經(jīng)成為跨國公司的下一個目標(biāo)，農(nóng)村將成為跨國公司新的戰(zhàn)場。另一方面，從2006年4月1日起，我國稅務(wù)部門取消護(hù)膚護(hù)發(fā)品稅目，日化企業(yè)的銷售成本有所降低，商家、廠家都開始注重農(nóng)村市場的深耕。為搶占市場，外資名牌企業(yè)最有可能采用的戰(zhàn)略就是生產(chǎn)或收購更多適合農(nóng)村市場的化妝品品牌。     
對于強生來說，不缺資金、研發(fā)能力、管理能力，其在中國日化市場最缺的便是面對消費者的渠道終端，這恰恰是大寶最為擅長的，強生并購大寶，能夠?qū)烧叩膬?yōu)勢結(jié)合起來。 
在渠道終端方面，大寶在開始創(chuàng)業(yè)時便采取避開在一線品牌盤踞的大城市正面競爭的策略，廣泛開辟二三線城市為主要目標(biāo)市場，大規(guī)模、大面積地完成鋪貨。目前，大寶在全國二三線城市建立了500多個專柜，鋪貨率達(dá)80%以上，并在各省設(shè)立了辦事處。 強生透露，強生現(xiàn)在的市場開發(fā)重點是二三線城市及農(nóng)村市場。大寶在二三級市場擁有的強大營銷網(wǎng)絡(luò)、成熟的通路，尤其是在二三級批發(fā)領(lǐng)域的優(yōu)勢，對強生具有很大的吸引力。 
強生并購大寶看重的是大寶的渠道資源，而大寶的渠道資源對強生來說是把雙刃劍，并購之后最大的難題就是強生如何整合大寶的渠道資源，畢竟跨國公司和本土公司的管理方式存在差異和沖突。大寶的渠道資源并不是硬資源，如果強生處理不好，也許會引起渠道動蕩甚至是經(jīng)銷商流失。有人樂觀地認(rèn)為，從目前強生在日化領(lǐng)域的地位而言，強生對大寶的依賴性會更強一些，畢竟在日化領(lǐng)域強生現(xiàn)有品牌比較單薄，需要借用大寶擴充自己的品牌力量。大寶將會作為強生旗下的子品牌繼續(xù)存在，強生將會繼續(xù)注入更多的資金，擴充大寶的生產(chǎn)線。在強生的棋盤中，大寶將會被安排在哪個位置？是開拓農(nóng)村市場的過河卒，還是先鋒官？無論如何，大寶終會成為強生進(jìn)軍農(nóng)村市場的“炮灰”。從之前的先例來看，本土品牌被外資介入后，大多日漸式微甚至消失。有數(shù)據(jù)顯示，小護(hù)士被收購之后，每年的銷量在逐年下滑。大寶被收購，是否意味著本土知名品牌的又一次湮沒？

20世紀(jì)初，美國強生公司發(fā)明了一種快速止血產(chǎn)品-邦迪，它是由具有彈性的紡織物與橡皮膏膠粘劑組成的長條形膠布。在邦迪來到中國之前，中國的小創(chuàng)傷護(hù)理市場一直由云南白藥散劑占據(jù)著，強生公司從中嗅到商機，隨即將邦迪創(chuàng)可貼投放中國市場，這個方便實用的小發(fā)明，由于符合中國人對小傷口的護(hù)理習(xí)慣，一舉占據(jù)了中國小創(chuàng)傷護(hù)理市場的半壁江山。
邦迪的成功意味著“小膠布”止血市場有著巨大的空間，但在傳統(tǒng)觀念里，創(chuàng)可貼始終被看作一種同質(zhì)化消費品，是被認(rèn)定為“不可能作出花樣來”的商品。因此，在邦迪“壟斷”中國市場的同時，絕大多數(shù)中國創(chuàng)可貼品牌都在追逐模仿邦迪的產(chǎn)品形式，價格戰(zhàn)毫無懸念地成為各個品牌爭奪市場的唯一選擇。
實際上，在以邦迪為主導(dǎo)的創(chuàng)可貼市場競爭中，邦迪和創(chuàng)可貼幾乎成為一個捆綁，在消費者的心目中，創(chuàng)可貼就是邦迪，邦迪和創(chuàng)可貼緊密聯(lián)系在一起。既然消費者將邦迪和創(chuàng)口 貼捆綁在一起，形成了一個概念認(rèn)知鏈，那么云南白藥創(chuàng)可貼就必須打破邦迪設(shè)定的產(chǎn)品概念認(rèn)知鏈，構(gòu)建自己的競爭優(yōu)勢。云南白藥很快發(fā)現(xiàn)在消費者的認(rèn)知領(lǐng)域中邦迪創(chuàng)可貼實際上等于一條膠布，這樣云南白藥創(chuàng)可貼是“含藥”的創(chuàng)可貼，就在整個行業(yè)里，建立了一個新的認(rèn)知規(guī)范。
嚴(yán)格說來，邦迪僅僅是一塊應(yīng)急的小膠布。而白藥是藥，膠布和藥的界限相當(dāng)清晰，涇渭分明，這為云南白藥抗衡邦迪提供了一個機會：為“膠布加點白藥”，“從無藥到有藥”，將“含藥”作為市場突破點，對產(chǎn)品進(jìn)行差異化定位，云南白藥創(chuàng)可貼與邦迪的核心差異立刻顯現(xiàn)出來。云南白藥創(chuàng)可貼以“含藥”作為與邦迪相區(qū)別的產(chǎn)品差異點，這就使得白藥創(chuàng)可貼以極短的時間在消費者心目中獲得了一個據(jù)點，在毫無競爭優(yōu)勢的情況下，憑借“含藥”概念迅速占據(jù)既能止血又能消炎、止痛這塊憑空分割出來的戰(zhàn)略高地。如果從正面進(jìn)行競爭，云南白藥幾乎沒有抗衡邦迪的可能性。云南白藥創(chuàng)可貼的“含藥”定位，避開了與邦迪發(fā)生正面沖突，使得云南白藥無須在傳統(tǒng)的創(chuàng)可貼市場上與邦迪白刃相見。
事實上，云南白藥的止血、消炎功能早已為中國消費者所熟悉?！昂帯备拍钜唤?jīng)提出，白藥創(chuàng)可貼的優(yōu)勢、特色、風(fēng)格馬上就凸現(xiàn)出來了，在不含藥占了絕對優(yōu)勢的小創(chuàng)傷護(hù)理產(chǎn)品中，它卓爾不群，一說起治療小傷口就離不開它，而且以天下第一的形象呈現(xiàn)在世人面前。云南白藥創(chuàng)可貼毫不費力地取代了不含藥創(chuàng)可貼的市場主導(dǎo)地位。經(jīng)過差異化定位后，白藥創(chuàng)可貼變成了“含藥”創(chuàng)可貼的代名詞。

20世紀(jì)初，美國強生公司發(fā)明了一種快速止血產(chǎn)品-邦迪，它是由具有彈性的紡織物與橡皮膏膠粘劑組成的長條形膠布。在邦迪來到中國之前，中國的小創(chuàng)傷護(hù)理市場一直由云南白藥散劑占據(jù)著，強生公司從中嗅到商機，隨即將邦迪創(chuàng)可貼投放中國市場，這個方便實用的小發(fā)明，由于符合中國人對小傷口的護(hù)理習(xí)慣，一舉占據(jù)了中國小創(chuàng)傷護(hù)理市場的半壁江山。
邦迪的成功意味著“小膠布”止血市場有著巨大的空間，但在傳統(tǒng)觀念里，創(chuàng)可貼始終被看作一種同質(zhì)化消費品，是被認(rèn)定為“不可能作出花樣來”的商品。因此，在邦迪“壟斷”中國市場的同時，絕大多數(shù)中國創(chuàng)可貼品牌都在追逐模仿邦迪的產(chǎn)品形式，價格戰(zhàn)毫無懸念地成為各個品牌爭奪市場的唯一選擇。
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20世紀(jì)初，美國強生公司發(fā)明了一種快速止血產(chǎn)品-邦迪，它是由具有彈性的紡織物與橡皮膏膠粘劑組成的長條形膠布。在邦迪來到中國之前，中國的小創(chuàng)傷護(hù)理市場一直由云南白藥散劑占據(jù)著，強生公司從中嗅到商機，隨即將邦迪創(chuàng)可貼投放中國市場，這個方便實用的小發(fā)明，由于符合中國人對小傷口的護(hù)理習(xí)慣，一舉占據(jù)了中國小創(chuàng)傷護(hù)理市場的半壁江山。
邦迪的成功意味著“小膠布”止血市場有著巨大的空間，但在傳統(tǒng)觀念里，創(chuàng)可貼始終被看作一種同質(zhì)化消費品，是被認(rèn)定為“不可能作出花樣來”的商品。因此，在邦迪“壟斷”中國市場的同時，絕大多數(shù)中國創(chuàng)可貼品牌都在追逐模仿邦迪的產(chǎn)品形式，價格戰(zhàn)毫無懸念地成為各個品牌爭奪市場的唯一選擇。
實際上，在以邦迪為主導(dǎo)的創(chuàng)可貼市場競爭中，邦迪和創(chuàng)可貼幾乎成為一個捆綁，在消費者的心目中，創(chuàng)可貼就是邦迪，邦迪和創(chuàng)可貼緊密聯(lián)系在一起。既然消費者將邦迪和創(chuàng)口 貼捆綁在一起，形成了一個概念認(rèn)知鏈，那么云南白藥創(chuàng)可貼就必須打破邦迪設(shè)定的產(chǎn)品概念認(rèn)知鏈，構(gòu)建自己的競爭優(yōu)勢。云南白藥很快發(fā)現(xiàn)在消費者的認(rèn)知領(lǐng)域中邦迪創(chuàng)可貼實際上等于一條膠布，這樣云南白藥創(chuàng)可貼是“含藥”的創(chuàng)可貼，就在整個行業(yè)里，建立了一個新的認(rèn)知規(guī)范。
嚴(yán)格說來，邦迪僅僅是一塊應(yīng)急的小膠布。而白藥是藥，膠布和藥的界限相當(dāng)清晰，涇渭分明，這為云南白藥抗衡邦迪提供了一個機會：為“膠布加點白藥”，“從無藥到有藥”，將“含藥”作為市場突破點，對產(chǎn)品進(jìn)行差異化定位，云南白藥創(chuàng)可貼與邦迪的核心差異立刻顯現(xiàn)出來。云南白藥創(chuàng)可貼以“含藥”作為與邦迪相區(qū)別的產(chǎn)品差異點，這就使得白藥創(chuàng)可貼以極短的時間在消費者心目中獲得了一個據(jù)點，在毫無競爭優(yōu)勢的情況下，憑借“含藥”概念迅速占據(jù)既能止血又能消炎、止痛這塊憑空分割出來的戰(zhàn)略高地。如果從正面進(jìn)行競爭，云南白藥幾乎沒有抗衡邦迪的可能性。云南白藥創(chuàng)可貼的“含藥”定位，避開了與邦迪發(fā)生正面沖突，使得云南白藥無須在傳統(tǒng)的創(chuàng)可貼市場上與邦迪白刃相見。
事實上，云南白藥的止血、消炎功能早已為中國消費者所熟悉?！昂帯备拍钜唤?jīng)提出，白藥創(chuàng)可貼的優(yōu)勢、特色、風(fēng)格馬上就凸現(xiàn)出來了，在不含藥占了絕對優(yōu)勢的小創(chuàng)傷護(hù)理產(chǎn)品中，它卓爾不群，一說起治療小傷口就離不開它，而且以天下第一的形象呈現(xiàn)在世人面前。云南白藥創(chuàng)可貼毫不費力地取代了不含藥創(chuàng)可貼的市場主導(dǎo)地位。經(jīng)過差異化定位后，白藥創(chuàng)可貼變成了“含藥”創(chuàng)可貼的代名詞。

20世紀(jì)初，美國強生公司發(fā)明了一種快速止血產(chǎn)品-邦迪，它是由具有彈性的紡織物與橡皮膏膠粘劑組成的長條形膠布。在邦迪來到中國之前，中國的小創(chuàng)傷護(hù)理市場一直由云南白藥散劑占據(jù)著，強生公司從中嗅到商機，隨即將邦迪創(chuàng)可貼投放中國市場，這個方便實用的小發(fā)明，由于符合中國人對小傷口的護(hù)理習(xí)慣，一舉占據(jù)了中國小創(chuàng)傷護(hù)理市場的半壁江山。     
邦迪的成功意味著“小膠布”止血市場有著巨大的空間，但在傳統(tǒng)觀念里，創(chuàng)可貼始終被看作一種同質(zhì)化消費品，是被認(rèn)定為“不可能作出花樣來”的商品。因此，在邦迪“壟斷”中國市場的同時，絕大多數(shù)中國創(chuàng)可貼品牌都在追逐模仿邦迪的產(chǎn)品形式，價格戰(zhàn)毫無懸念地成為各個品牌爭奪市場的唯一選擇。   
實際上，在以邦迪為主導(dǎo)的創(chuàng)可貼市場競爭中，邦迪和創(chuàng)可貼幾乎成為一個捆綁，在消費者的心目中，創(chuàng)可貼就是邦迪，邦迪和創(chuàng)可貼緊密聯(lián)系在一起。既然消費者將邦迪和創(chuàng)口 貼捆綁在一起，形成了一個概念認(rèn)知鏈，那么云南白藥創(chuàng)可貼就必須打破邦迪設(shè)定的產(chǎn)品概念認(rèn)知鏈，構(gòu)建自己的競爭優(yōu)勢。云南白藥很快發(fā)現(xiàn)在消費者的認(rèn)知領(lǐng)域中邦迪創(chuàng)可貼實際上等于一條膠布，這樣云南白藥創(chuàng)可貼是“含藥”的創(chuàng)可貼，就在整個行業(yè)里，建立了一個新的認(rèn)知規(guī)范。   
嚴(yán)格說來，邦迪僅僅是一塊應(yīng)急的小膠布。而白藥是藥，膠布和藥的界限相當(dāng)清晰，涇渭分明，這為云南白藥抗衡邦迪提供了一個機會：為“膠布加點白藥”，“從無藥到有藥”，將“含藥”作為市場突破點，對產(chǎn)品進(jìn)行差異化定位，云南白藥創(chuàng)可貼與邦迪的核心差異立刻顯現(xiàn)出來。云南白藥創(chuàng)可貼以“含藥”作為與邦迪相區(qū)別的產(chǎn)品差異點，這就使得白藥創(chuàng)可貼以極短的時間在消費者心目中獲得了一個據(jù)點，在毫無競爭優(yōu)勢的情況下，憑借“含藥”概念迅速占據(jù)既能止血又能消炎、止痛這塊憑空分割出來的戰(zhàn)略高地。如果從正面進(jìn)行競爭，云南白藥幾乎沒有抗衡邦迪的可能性。云南白藥創(chuàng)可貼的“含藥”定位，避開了與邦迪發(fā)生正面沖突，使得云南白藥無須在傳統(tǒng)的創(chuàng)可貼市場上與邦迪白刃相見。   
事實上，云南白藥的止血、消炎功能早已為中國消費者所熟悉。“含藥”概念一經(jīng)提出，白藥創(chuàng)可貼的優(yōu)勢、特色、風(fēng)格馬上就凸現(xiàn)出來了，在不含藥占了絕對優(yōu)勢的小創(chuàng)傷護(hù)理產(chǎn)品中，它卓爾不群，一說起治療小傷口就離不開它，而且以天下第一的形象呈現(xiàn)在世人面前。云南白藥創(chuàng)可貼毫不費力地取代了不含藥創(chuàng)可貼的市場主導(dǎo)地位。經(jīng)過差異化定位后，白藥創(chuàng)可貼變成了“含藥”創(chuàng)可貼的代名詞。

1985年4月23日，可口可樂董事長羅伯托戈伊祖艾塔做出了一項重大決定。在經(jīng)歷了99年的風(fēng)風(fēng)雨雨之后，為了適應(yīng)消費者對甜味更加偏愛的變化，可口可樂決定放棄原來的配方，推出一種名為“新可口可樂”的產(chǎn)品。這項決定有其背景，面對70年代以來百事可樂的咄咄逼人的競爭，可口可樂公司卻一直躊躇不前。其市場地位相對百事可樂日漸縮小。更使可口可樂感到煩惱和灰心的是它的廣告費用比百事可樂多數(shù)億美元。它擁有兩倍于百事的自動售貨機、更多的貨架以及更具競爭力的價格，卻仍失去了自己的市場份額。
因此，公司開始將注意力轉(zhuǎn)移到調(diào)查研究產(chǎn)品本身的問題上來。根據(jù)調(diào)查資料明顯地表明，味道是導(dǎo)致可口可樂衰落的重要因素，也許原來的配方要被淘汰了。所以公司開發(fā)了新口味可樂，并通過無標(biāo)記測試證實新味道的可口可樂勝過了百事可樂。公司高層管理反復(fù)考慮后一致同意改變可口可樂味道，并把舊的可樂淘汰掉。然而，人們卻紛紛指責(zé)可口可樂作為美國的一個象征和一個老朋友，突然之間背叛了他們。在公眾壓力下，公司最終還是在“傳統(tǒng)可口可樂”的商標(biāo)下，恢復(fù)老可樂的生產(chǎn)，同時保留新口味的可樂，并稱之為“新可口可樂”。

1985年4月23日，可口可樂董事長羅伯托戈伊祖艾塔做出了一項重大決定。在經(jīng)歷了99年的風(fēng)風(fēng)雨雨之后，為了適應(yīng)消費者對甜味更加偏愛的變化，可口可樂決定放棄原來的配方，推出一種名為“新可口可樂”的產(chǎn)品。這項決定有其背景，面對70年代以來百事可樂的咄咄逼人的競爭，可口可樂公司卻一直躊躇不前。其市場地位相對百事可樂日漸縮小。更使可口可樂感到煩惱和灰心的是它的廣告費用比百事可樂多數(shù)億美元。它擁有兩倍于百事的自動售貨機、更多的貨架以及更具競爭力的價格，卻仍失去了自己的市場份額。
因此，公司開始將注意力轉(zhuǎn)移到調(diào)查研究產(chǎn)品本身的問題上來。根據(jù)調(diào)查資料明顯地表明，味道是導(dǎo)致可口可樂衰落的重要因素，也許原來的配方要被淘汰了。所以公司開發(fā)了新口味可樂，并通過無標(biāo)記測試證實新味道的可口可樂勝過了百事可樂。公司高層管理反復(fù)考慮后一致同意改變可口可樂味道，并把舊的可樂淘汰掉。然而，人們卻紛紛指責(zé)可口可樂作為美國的一個象征和一個老朋友，突然之間背叛了他們。在公眾壓力下，公司最終還是在“傳統(tǒng)可口可樂”的商標(biāo)下，恢復(fù)老可樂的生產(chǎn)，同時保留新口味的可樂，并稱之為“新可口可樂”。