在外資風(fēng)潮越刮越盛的日化領(lǐng)域，強(qiáng)勢(shì)的民族品牌大寶也未能逃脫被外資收購(gòu)的命運(yùn)，2007年3月26日，大寶被強(qiáng)生收購(gòu)。此前，小護(hù)士已“外嫁”歐萊雅，失去了小護(hù)士后，大寶就幾乎代表了中國(guó)護(hù)膚品乃至化妝品市場(chǎng)獨(dú)立本土品牌的全部陣地。換言之，在大寶投身強(qiáng)生之后，已經(jīng)沒有了成氣候的本土同行。什么原因使我們的本土日化產(chǎn)業(yè)淪落到“插標(biāo)自賣”的境地？大寶還能天天見嗎？本土日化離被外資全部吞并還有多遠(yuǎn)？
大寶作為中國(guó)日化行業(yè)的第一民族品牌，曾一度在國(guó)內(nèi)日化市場(chǎng)風(fēng)光無比，甚至令寶潔、歐萊雅等國(guó)際巨頭也不敢小覷。大寶的成功被當(dāng)做一個(gè)奇跡。拳頭產(chǎn)品SOD蜜的推出，成就了大寶的崛起，同時(shí)也成為上世紀(jì)90年代國(guó)產(chǎn)化妝品的一塊招牌，從1997年開始，大寶連續(xù)8年奪得護(hù)膚類產(chǎn)品的銷售冠軍。大寶的成功離不開符合當(dāng)時(shí)消費(fèi)者需求的產(chǎn)品定位。在上世紀(jì)90年代的國(guó)內(nèi)化妝品市場(chǎng)，大多數(shù)廠商將其消費(fèi)群體定位于高檔消費(fèi)階層，而中低收入階層在化妝品消費(fèi)者中占了大多數(shù)。大寶看準(zhǔn)了這個(gè)市場(chǎng)契機(jī)，將高質(zhì)量的產(chǎn)品定位于中低價(jià)位，一舉贏得了巨大的市場(chǎng)份額，樹立起了價(jià)廉物美的品牌形象。
2003年以后，局勢(shì)開始急轉(zhuǎn)直下。大寶的發(fā)展速度明顯放慢，銷售業(yè)績(jī)始終在7億～8億元徘徊。數(shù)據(jù)顯示，大寶2003年的利潤(rùn)為5975萬元，而2006年下降到4784萬元。2003年大寶在護(hù)膚品行業(yè)中市場(chǎng)份額為17.79%，遠(yuǎn)高于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但到了2005年，大寶在國(guó)內(nèi)化妝品市場(chǎng)700億元的市場(chǎng)容量中份額僅占到1%。大寶20多年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷就像劃過夜空中的一顆流星，如今淪落到了插標(biāo)自賣的地步，也是有其原因的。
大寶的增長(zhǎng)乏力主要是受低端戰(zhàn)略的局限。所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，大寶從創(chuàng)建伊始堅(jiān)持低端戰(zhàn)略取得了巨大成功，而當(dāng)初制勝的法寶變?yōu)槿缃裰萍s發(fā)展的瓶頸。大寶的銷售量常年排名第一，但銷量是按瓶計(jì)算的，由于大寶的產(chǎn)品定價(jià)都很低，所以銷售額并不可觀，利潤(rùn)就更顯微薄。大寶的低端戰(zhàn)略還嚴(yán)重制約了新品的推出。至今讓消費(fèi)者記住的，還是上世紀(jì)90年代推出的幾款產(chǎn)品。單單依靠一瓶SOD蜜，已不足以應(yīng)對(duì)多元化的市場(chǎng)需求，也不足以支撐企業(yè)的進(jìn)一步成長(zhǎng)。市場(chǎng)的變化日新月異，低端市場(chǎng)上民營(yíng)企業(yè)迅速崛起，SOD類護(hù)膚品早已不再為大寶所獨(dú)有；外資品牌在穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)中高端市場(chǎng)后，也發(fā)起了對(duì)低端市場(chǎng)的進(jìn)攻。大寶周圍群強(qiáng)環(huán)伺，市場(chǎng)份額急劇下降，面對(duì)迅速膨脹的市場(chǎng)，大寶失去了先機(jī)。
為了維持高銷量，大寶采取了一系列激勵(lì)銷售的辦法，銷售經(jīng)理可以獲得銷售回款額的2%作為個(gè)人收入。對(duì)于銷售業(yè)績(jī)排在前列的銷售經(jīng)理，會(huì)一次性給予高額的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)給予更高額度的促銷費(fèi)用等傾斜政策；對(duì)于排名靠后的銷售經(jīng)理，則采取末位淘汰制。 這種機(jī)制，在早期擴(kuò)大市場(chǎng)占有率上起到了至關(guān)重要的作用，為大寶發(fā)展成全國(guó)性品牌打下了基礎(chǔ)。但是，這直接導(dǎo)致了大寶的重銷量而輕利潤(rùn)、輕市場(chǎng)培育；同時(shí)，導(dǎo)致了“殺價(jià)”和“竄貨”現(xiàn)象嚴(yán)重，大寶各銷售片區(qū)之間互相殺價(jià)，以求把外省的經(jīng)銷商吸引到本省來，從而提升自己的銷售業(yè)績(jī)，部分省市大寶產(chǎn)品的批發(fā)價(jià)甚至低于出廠價(jià)。大寶管理層雖嚴(yán)令禁止，但“殺價(jià)”和“竄貨”現(xiàn)象屢禁不絕，市場(chǎng)管理混亂。
品牌是會(huì)老化的，這是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)，品牌像產(chǎn)品一樣，存在著一個(gè)生命周期。大寶多年來一直固守著低端市場(chǎng)，是一個(gè)地地道道的老百姓品牌，沒有向高端的突破，更沒有新品、高附加值品牌的成功運(yùn)作。20多年來，大寶推出的產(chǎn)品種類本來就少，品牌更是屈指可數(shù)。盡管有著“價(jià)格便宜量又足”的賣點(diǎn)，聽多了難免會(huì)讓人失去興趣。在突出強(qiáng)調(diào)消費(fèi)個(gè)性化、多樣化的年代，品牌的單一極容易導(dǎo)致消費(fèi)疲勞。近年來，大寶銷量徘徊不前，與中國(guó)化妝品行業(yè)近20%的發(fā)展速度相比，顯得上升乏術(shù)。大寶的困境是中國(guó)日化的縮影：有銷量，沒利潤(rùn)；有品牌，沒成長(zhǎng)。
美國(guó)強(qiáng)生公司是目前世界上規(guī)模最大、產(chǎn)品多元化的醫(yī)療衛(wèi)生保健品及護(hù)理產(chǎn)品公司之一。強(qiáng)生（中國(guó)）有限公司主要有四大產(chǎn)品系列：嬰兒健康護(hù)理品系列，婦女衛(wèi)生用品系列，成人護(hù)膚品系列和創(chuàng)傷護(hù)理品系列。目前，強(qiáng)生嬰兒健康護(hù)理品系列和邦迪傷口護(hù)理品系列在中國(guó)取得了市場(chǎng)份額絕對(duì)第一的好成績(jī)，但在個(gè)人護(hù)膚用品方面，除了定位于青年、學(xué)生消費(fèi)群的可伶可俐系列有一定知名度以外，定位于成人用品的露得清品牌則因?yàn)檫M(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)較晚，目前還在一線城市拓展。23億元的價(jià)格，確實(shí)是“天價(jià)”，但對(duì)于正向低端拓展而無法找到合適的“過河卒”的強(qiáng)生來說，收購(gòu)大寶正中其下懷。
國(guó)家統(tǒng)計(jì)局的數(shù)據(jù)顯示，縣市級(jí)城鎮(zhèn)和農(nóng)村的日化產(chǎn)品消費(fèi)量占到全國(guó)的69%，是中心城市消費(fèi)量的兩倍還多。顯然，在完成了一線城市日化領(lǐng)域的深耕細(xì)作之后，中國(guó)龐大的農(nóng)村消費(fèi)群體已經(jīng)成為跨國(guó)公司的下一個(gè)目標(biāo)，農(nóng)村將成為跨國(guó)公司新的戰(zhàn)場(chǎng)。另一方面，從2006年4月1日起，我國(guó)稅務(wù)部門取消護(hù)膚護(hù)發(fā)品稅目，日化企業(yè)的銷售成本有所降低，商家、廠家都開始注重農(nóng)村市場(chǎng)的深耕。為搶占市場(chǎng)，外資名牌企業(yè)最有可能采用的戰(zhàn)略就是生產(chǎn)或收購(gòu)更多適合農(nóng)村市場(chǎng)的化妝品品牌。
對(duì)于強(qiáng)生來說，不缺資金、研發(fā)能力、管理能力，其在中國(guó)日化市場(chǎng)最缺的便是面對(duì)消費(fèi)者的渠道終端，這恰恰是大寶最為擅長(zhǎng)的，強(qiáng)生并購(gòu)大寶，能夠?qū)烧叩膬?yōu)勢(shì)結(jié)合起來。
在渠道終端方面，大寶在開始創(chuàng)業(yè)時(shí)便采取避開在一線品牌盤踞的大城市正面競(jìng)爭(zhēng)的策略，廣泛開辟二三線城市為主要目標(biāo)市場(chǎng)，大規(guī)模、大面積地完成鋪貨。目前，大寶在全國(guó)二三線城市建立了500多個(gè)專柜，鋪貨率達(dá)80%以上，并在各省設(shè)立了辦事處。 強(qiáng)生透露，強(qiáng)生現(xiàn)在的市場(chǎng)開發(fā)重點(diǎn)是二三線城市及農(nóng)村市場(chǎng)。大寶在二三級(jí)市場(chǎng)擁有的強(qiáng)大營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、成熟的通路，尤其是在二三級(jí)批發(fā)領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)，對(duì)強(qiáng)生具有很大的吸引力。
強(qiáng)生并購(gòu)大寶看重的是大寶的渠道資源，而大寶的渠道資源對(duì)強(qiáng)生來說是把雙刃劍，并購(gòu)之后最大的難題就是強(qiáng)生如何整合大寶的渠道資源，畢竟跨國(guó)公司和本土公司的管理方式存在差異和沖突。大寶的渠道資源并不是硬資源，如果強(qiáng)生處理不好，也許會(huì)引起渠道動(dòng)蕩甚至是經(jīng)銷商流失。有人樂觀地認(rèn)為，從目前強(qiáng)生在日化領(lǐng)域的地位而言，強(qiáng)生對(duì)大寶的依賴性會(huì)更強(qiáng)一些，畢竟在日化領(lǐng)域強(qiáng)生現(xiàn)有品牌比較單薄，需要借用大寶擴(kuò)充自己的品牌力量。大寶將會(huì)作為強(qiáng)生旗下的子品牌繼續(xù)存在，強(qiáng)生將會(huì)繼續(xù)注入更多的資金，擴(kuò)充大寶的生產(chǎn)線。在強(qiáng)生的棋盤中，大寶將會(huì)被安排在哪個(gè)位置？是開拓農(nóng)村市場(chǎng)的過河卒，還是先鋒官？無論如何，大寶終會(huì)成為強(qiáng)生進(jìn)軍農(nóng)村市場(chǎng)的“炮灰”。從之前的先例來看，本土品牌被外資介入后，大多日漸式微甚至消失。有數(shù)據(jù)顯示，小護(hù)士被收購(gòu)之后，每年的銷量在逐年下滑。大寶被收購(gòu)，是否意味著本土知名品牌的又一次湮沒？

在外資風(fēng)潮越刮越盛的日化領(lǐng)域，強(qiáng)勢(shì)的民族品牌大寶也未能逃脫被外資收購(gòu)的命運(yùn)，2007年3月26日，大寶被強(qiáng)生收購(gòu)。此前，小護(hù)士已“外嫁”歐萊雅，失去了小護(hù)士后，大寶就幾乎代表了中國(guó)護(hù)膚品乃至化妝品市場(chǎng)獨(dú)立本土品牌的全部陣地。換言之，在大寶投身強(qiáng)生之后，已經(jīng)沒有了成氣候的本土同行。什么原因使我們的本土日化產(chǎn)業(yè)淪落到“插標(biāo)自賣”的境地？大寶還能天天見嗎？本土日化離被外資全部吞并還有多遠(yuǎn)？ 
大寶作為中國(guó)日化行業(yè)的第一民族品牌，曾一度在國(guó)內(nèi)日化市場(chǎng)風(fēng)光無比，甚至令寶潔、歐萊雅等國(guó)際巨頭也不敢小覷。大寶的成功被當(dāng)做一個(gè)奇跡。拳頭產(chǎn)品SOD蜜的推出，成就了大寶的崛起，同時(shí)也成為上世紀(jì)90年代國(guó)產(chǎn)化妝品的一塊招牌，從1997年開始，大寶連續(xù)8年奪得護(hù)膚類產(chǎn)品的銷售冠軍。大寶的成功離不開符合當(dāng)時(shí)消費(fèi)者需求的產(chǎn)品定位。在上世紀(jì)90年代的國(guó)內(nèi)化妝品市場(chǎng)，大多數(shù)廠商將其消費(fèi)群體定位于高檔消費(fèi)階層，而中低收入階層在化妝品消費(fèi)者中占了大多數(shù)。大寶看準(zhǔn)了這個(gè)市場(chǎng)契機(jī)，將高質(zhì)量的產(chǎn)品定位于中低價(jià)位，一舉贏得了巨大的市場(chǎng)份額，樹立起了價(jià)廉物美的品牌形象。     
2003年以后，局勢(shì)開始急轉(zhuǎn)直下。大寶的發(fā)展速度明顯放慢，銷售業(yè)績(jī)始終在7億～8億元徘徊。數(shù)據(jù)顯示，大寶2003年的利潤(rùn)為5975萬元，而2006年下降到4784萬元。2003年大寶在護(hù)膚品行業(yè)中市場(chǎng)份額為17.79%，遠(yuǎn)高于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但到了2005年，大寶在國(guó)內(nèi)化妝品市場(chǎng)700億元的市場(chǎng)容量中份額僅占到1%。大寶20多年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷就像劃過夜空中的一顆流星，如今淪落到了插標(biāo)自賣的地步，也是有其原因的。     
大寶的增長(zhǎng)乏力主要是受低端戰(zhàn)略的局限。所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，大寶從創(chuàng)建伊始堅(jiān)持低端戰(zhàn)略取得了巨大成功，而當(dāng)初制勝的法寶變?yōu)槿缃裰萍s發(fā)展的瓶頸。大寶的銷售量常年排名第一，但銷量是按瓶計(jì)算的，由于大寶的產(chǎn)品定價(jià)都很低，所以銷售額并不可觀，利潤(rùn)就更顯微薄。大寶的低端戰(zhàn)略還嚴(yán)重制約了新品的推出。至今讓消費(fèi)者記住的，還是上世紀(jì)90年代推出的幾款產(chǎn)品。單單依靠一瓶SOD蜜，已不足以應(yīng)對(duì)多元化的市場(chǎng)需求，也不足以支撐企業(yè)的進(jìn)一步成長(zhǎng)。市場(chǎng)的變化日新月異，低端市場(chǎng)上民營(yíng)企業(yè)迅速崛起，SOD類護(hù)膚品早已不再為大寶所獨(dú)有；外資品牌在穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)中高端市場(chǎng)后，也發(fā)起了對(duì)低端市場(chǎng)的進(jìn)攻。大寶周圍群強(qiáng)環(huán)伺，市場(chǎng)份額急劇下降，面對(duì)迅速膨脹的市場(chǎng)，大寶失去了先機(jī)。     
為了維持高銷量，大寶采取了一系列激勵(lì)銷售的辦法，銷售經(jīng)理可以獲得銷售回款額的2%作為個(gè)人收入。對(duì)于銷售業(yè)績(jī)排在前列的銷售經(jīng)理，會(huì)一次性給予高額的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)給予更高額度的促銷費(fèi)用等傾斜政策；對(duì)于排名靠后的銷售經(jīng)理，則采取末位淘汰制。 這種機(jī)制，在早期擴(kuò)大市場(chǎng)占有率上起到了至關(guān)重要的作用，為大寶發(fā)展成全國(guó)性品牌打下了基礎(chǔ)。但是，這直接導(dǎo)致了大寶的重銷量而輕利潤(rùn)、輕市場(chǎng)培育；同時(shí)，導(dǎo)致了“殺價(jià)”和“竄貨”現(xiàn)象嚴(yán)重，大寶各銷售片區(qū)之間互相殺價(jià)，以求把外省的經(jīng)銷商吸引到本省來，從而提升自己的銷售業(yè)績(jī)，部分省市大寶產(chǎn)品的批發(fā)價(jià)甚至低于出廠價(jià)。大寶管理層雖嚴(yán)令禁止，但“殺價(jià)”和“竄貨”現(xiàn)象屢禁不絕，市場(chǎng)管理混亂。     
品牌是會(huì)老化的，這是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)，品牌像產(chǎn)品一樣，存在著一個(gè)生命周期。大寶多年來一直固守著低端市場(chǎng)，是一個(gè)地地道道的老百姓品牌，沒有向高端的突破，更沒有新品、高附加值品牌的成功運(yùn)作。20多年來，大寶推出的產(chǎn)品種類本來就少，品牌更是屈指可數(shù)。盡管有著“價(jià)格便宜量又足”的賣點(diǎn)，聽多了難免會(huì)讓人失去興趣。在突出強(qiáng)調(diào)消費(fèi)個(gè)性化、多樣化的年代，品牌的單一極容易導(dǎo)致消費(fèi)疲勞。近年來，大寶銷量徘徊不前，與中國(guó)化妝品行業(yè)近20%的發(fā)展速度相比，顯得上升乏術(shù)。大寶的困境是中國(guó)日化的縮影：有銷量，沒利潤(rùn)；有品牌，沒成長(zhǎng)。     
美國(guó)強(qiáng)生公司是目前世界上規(guī)模最大、產(chǎn)品多元化的醫(yī)療衛(wèi)生保健品及護(hù)理產(chǎn)品公司之一。強(qiáng)生（中國(guó)）有限公司主要有四大產(chǎn)品系列：嬰兒健康護(hù)理品系列，婦女衛(wèi)生用品系列，成人護(hù)膚品系列和創(chuàng)傷護(hù)理品系列。目前，強(qiáng)生嬰兒健康護(hù)理品系列和邦迪傷口護(hù)理品系列在中國(guó)取得了市場(chǎng)份額絕對(duì)第一的好成績(jī)，但在個(gè)人護(hù)膚用品方面，除了定位于青年、學(xué)生消費(fèi)群的可伶可俐系列有一定知名度以外，定位于成人用品的露得清品牌則因?yàn)檫M(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)較晚，目前還在一線城市拓展。23億元的價(jià)格，確實(shí)是“天價(jià)”，但對(duì)于正向低端拓展而無法找到合適的“過河卒”的強(qiáng)生來說，收購(gòu)大寶正中其下懷。     
國(guó)家統(tǒng)計(jì)局的數(shù)據(jù)顯示，縣市級(jí)城鎮(zhèn)和農(nóng)村的日化產(chǎn)品消費(fèi)量占到全國(guó)的69%，是中心城市消費(fèi)量的兩倍還多。顯然，在完成了一線城市日化領(lǐng)域的深耕細(xì)作之后，中國(guó)龐大的農(nóng)村消費(fèi)群體已經(jīng)成為跨國(guó)公司的下一個(gè)目標(biāo)，農(nóng)村將成為跨國(guó)公司新的戰(zhàn)場(chǎng)。另一方面，從2006年4月1日起，我國(guó)稅務(wù)部門取消護(hù)膚護(hù)發(fā)品稅目，日化企業(yè)的銷售成本有所降低，商家、廠家都開始注重農(nóng)村市場(chǎng)的深耕。為搶占市場(chǎng)，外資名牌企業(yè)最有可能采用的戰(zhàn)略就是生產(chǎn)或收購(gòu)更多適合農(nóng)村市場(chǎng)的化妝品品牌。     
對(duì)于強(qiáng)生來說，不缺資金、研發(fā)能力、管理能力，其在中國(guó)日化市場(chǎng)最缺的便是面對(duì)消費(fèi)者的渠道終端，這恰恰是大寶最為擅長(zhǎng)的，強(qiáng)生并購(gòu)大寶，能夠?qū)烧叩膬?yōu)勢(shì)結(jié)合起來。 
在渠道終端方面，大寶在開始創(chuàng)業(yè)時(shí)便采取避開在一線品牌盤踞的大城市正面競(jìng)爭(zhēng)的策略，廣泛開辟二三線城市為主要目標(biāo)市場(chǎng)，大規(guī)模、大面積地完成鋪貨。目前，大寶在全國(guó)二三線城市建立了500多個(gè)專柜，鋪貨率達(dá)80%以上，并在各省設(shè)立了辦事處。 強(qiáng)生透露，強(qiáng)生現(xiàn)在的市場(chǎng)開發(fā)重點(diǎn)是二三線城市及農(nóng)村市場(chǎng)。大寶在二三級(jí)市場(chǎng)擁有的強(qiáng)大營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、成熟的通路，尤其是在二三級(jí)批發(fā)領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)，對(duì)強(qiáng)生具有很大的吸引力。 
強(qiáng)生并購(gòu)大寶看重的是大寶的渠道資源，而大寶的渠道資源對(duì)強(qiáng)生來說是把雙刃劍，并購(gòu)之后最大的難題就是強(qiáng)生如何整合大寶的渠道資源，畢竟跨國(guó)公司和本土公司的管理方式存在差異和沖突。大寶的渠道資源并不是硬資源，如果強(qiáng)生處理不好，也許會(huì)引起渠道動(dòng)蕩甚至是經(jīng)銷商流失。有人樂觀地認(rèn)為，從目前強(qiáng)生在日化領(lǐng)域的地位而言，強(qiáng)生對(duì)大寶的依賴性會(huì)更強(qiáng)一些，畢竟在日化領(lǐng)域強(qiáng)生現(xiàn)有品牌比較單薄，需要借用大寶擴(kuò)充自己的品牌力量。大寶將會(huì)作為強(qiáng)生旗下的子品牌繼續(xù)存在，強(qiáng)生將會(huì)繼續(xù)注入更多的資金，擴(kuò)充大寶的生產(chǎn)線。在強(qiáng)生的棋盤中，大寶將會(huì)被安排在哪個(gè)位置？是開拓農(nóng)村市場(chǎng)的過河卒，還是先鋒官？無論如何，大寶終會(huì)成為強(qiáng)生進(jìn)軍農(nóng)村市場(chǎng)的“炮灰”。從之前的先例來看，本土品牌被外資介入后，大多日漸式微甚至消失。有數(shù)據(jù)顯示，小護(hù)士被收購(gòu)之后，每年的銷量在逐年下滑。大寶被收購(gòu)，是否意味著本土知名品牌的又一次湮沒？

20世紀(jì)初，美國(guó)強(qiáng)生公司發(fā)明了一種快速止血產(chǎn)品-邦迪，它是由具有彈性的紡織物與橡皮膏膠粘劑組成的長(zhǎng)條形膠布。在邦迪來到中國(guó)之前，中國(guó)的小創(chuàng)傷護(hù)理市場(chǎng)一直由云南白藥散劑占據(jù)著，強(qiáng)生公司從中嗅到商機(jī)，隨即將邦迪創(chuàng)可貼投放中國(guó)市場(chǎng)，這個(gè)方便實(shí)用的小發(fā)明，由于符合中國(guó)人對(duì)小傷口的護(hù)理習(xí)慣，一舉占據(jù)了中國(guó)小創(chuàng)傷護(hù)理市場(chǎng)的半壁江山。
邦迪的成功意味著“小膠布”止血市場(chǎng)有著巨大的空間，但在傳統(tǒng)觀念里，創(chuàng)可貼始終被看作一種同質(zhì)化消費(fèi)品，是被認(rèn)定為“不可能作出花樣來”的商品。因此，在邦迪“壟斷”中國(guó)市場(chǎng)的同時(shí)，絕大多數(shù)中國(guó)創(chuàng)可貼品牌都在追逐模仿邦迪的產(chǎn)品形式，價(jià)格戰(zhàn)毫無懸念地成為各個(gè)品牌爭(zhēng)奪市場(chǎng)的唯一選擇。
實(shí)際上，在以邦迪為主導(dǎo)的創(chuàng)可貼市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，邦迪和創(chuàng)可貼幾乎成為一個(gè)捆綁，在消費(fèi)者的心目中，創(chuàng)可貼就是邦迪，邦迪和創(chuàng)可貼緊密聯(lián)系在一起。既然消費(fèi)者將邦迪和創(chuàng)口 貼捆綁在一起，形成了一個(gè)概念認(rèn)知鏈，那么云南白藥創(chuàng)可貼就必須打破邦迪設(shè)定的產(chǎn)品概念認(rèn)知鏈，構(gòu)建自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。云南白藥很快發(fā)現(xiàn)在消費(fèi)者的認(rèn)知領(lǐng)域中邦迪創(chuàng)可貼實(shí)際上等于一條膠布，這樣云南白藥創(chuàng)可貼是“含藥”的創(chuàng)可貼，就在整個(gè)行業(yè)里，建立了一個(gè)新的認(rèn)知規(guī)范。
嚴(yán)格說來，邦迪僅僅是一塊應(yīng)急的小膠布。而白藥是藥，膠布和藥的界限相當(dāng)清晰，涇渭分明，這為云南白藥抗衡邦迪提供了一個(gè)機(jī)會(huì)：為“膠布加點(diǎn)白藥”，“從無藥到有藥”，將“含藥”作為市場(chǎng)突破點(diǎn)，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行差異化定位，云南白藥創(chuàng)可貼與邦迪的核心差異立刻顯現(xiàn)出來。云南白藥創(chuàng)可貼以“含藥”作為與邦迪相區(qū)別的產(chǎn)品差異點(diǎn)，這就使得白藥創(chuàng)可貼以極短的時(shí)間在消費(fèi)者心目中獲得了一個(gè)據(jù)點(diǎn)，在毫無競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的情況下，憑借“含藥”概念迅速占據(jù)既能止血又能消炎、止痛這塊憑空分割出來的戰(zhàn)略高地。如果從正面進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，云南白藥幾乎沒有抗衡邦迪的可能性。云南白藥創(chuàng)可貼的“含藥”定位，避開了與邦迪發(fā)生正面沖突，使得云南白藥無須在傳統(tǒng)的創(chuàng)可貼市場(chǎng)上與邦迪白刃相見。
事實(shí)上，云南白藥的止血、消炎功能早已為中國(guó)消費(fèi)者所熟悉?！昂帯备拍钜唤?jīng)提出，白藥創(chuàng)可貼的優(yōu)勢(shì)、特色、風(fēng)格馬上就凸現(xiàn)出來了，在不含藥占了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的小創(chuàng)傷護(hù)理產(chǎn)品中，它卓爾不群，一說起治療小傷口就離不開它，而且以天下第一的形象呈現(xiàn)在世人面前。云南白藥創(chuàng)可貼毫不費(fèi)力地取代了不含藥創(chuàng)可貼的市場(chǎng)主導(dǎo)地位。經(jīng)過差異化定位后，白藥創(chuàng)可貼變成了“含藥”創(chuàng)可貼的代名詞。

20世紀(jì)初，美國(guó)強(qiáng)生公司發(fā)明了一種快速止血產(chǎn)品-邦迪，它是由具有彈性的紡織物與橡皮膏膠粘劑組成的長(zhǎng)條形膠布。在邦迪來到中國(guó)之前，中國(guó)的小創(chuàng)傷護(hù)理市場(chǎng)一直由云南白藥散劑占據(jù)著，強(qiáng)生公司從中嗅到商機(jī)，隨即將邦迪創(chuàng)可貼投放中國(guó)市場(chǎng)，這個(gè)方便實(shí)用的小發(fā)明，由于符合中國(guó)人對(duì)小傷口的護(hù)理習(xí)慣，一舉占據(jù)了中國(guó)小創(chuàng)傷護(hù)理市場(chǎng)的半壁江山。
邦迪的成功意味著“小膠布”止血市場(chǎng)有著巨大的空間，但在傳統(tǒng)觀念里，創(chuàng)可貼始終被看作一種同質(zhì)化消費(fèi)品，是被認(rèn)定為“不可能作出花樣來”的商品。因此，在邦迪“壟斷”中國(guó)市場(chǎng)的同時(shí)，絕大多數(shù)中國(guó)創(chuàng)可貼品牌都在追逐模仿邦迪的產(chǎn)品形式，價(jià)格戰(zhàn)毫無懸念地成為各個(gè)品牌爭(zhēng)奪市場(chǎng)的唯一選擇。
實(shí)際上，在以邦迪為主導(dǎo)的創(chuàng)可貼市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，邦迪和創(chuàng)可貼幾乎成為一個(gè)捆綁，在消費(fèi)者的心目中，創(chuàng)可貼就是邦迪，邦迪和創(chuàng)可貼緊密聯(lián)系在一起。既然消費(fèi)者將邦迪和創(chuàng)口 貼捆綁在一起，形成了一個(gè)概念認(rèn)知鏈，那么云南白藥創(chuàng)可貼就必須打破邦迪設(shè)定的產(chǎn)品概念認(rèn)知鏈，構(gòu)建自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。云南白藥很快發(fā)現(xiàn)在消費(fèi)者的認(rèn)知領(lǐng)域中邦迪創(chuàng)可貼實(shí)際上等于一條膠布，這樣云南白藥創(chuàng)可貼是“含藥”的創(chuàng)可貼，就在整個(gè)行業(yè)里，建立了一個(gè)新的認(rèn)知規(guī)范。
嚴(yán)格說來，邦迪僅僅是一塊應(yīng)急的小膠布。而白藥是藥，膠布和藥的界限相當(dāng)清晰，涇渭分明，這為云南白藥抗衡邦迪提供了一個(gè)機(jī)會(huì)：為“膠布加點(diǎn)白藥”，“從無藥到有藥”，將“含藥”作為市場(chǎng)突破點(diǎn)，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行差異化定位，云南白藥創(chuàng)可貼與邦迪的核心差異立刻顯現(xiàn)出來。云南白藥創(chuàng)可貼以“含藥”作為與邦迪相區(qū)別的產(chǎn)品差異點(diǎn)，這就使得白藥創(chuàng)可貼以極短的時(shí)間在消費(fèi)者心目中獲得了一個(gè)據(jù)點(diǎn)，在毫無競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的情況下，憑借“含藥”概念迅速占據(jù)既能止血又能消炎、止痛這塊憑空分割出來的戰(zhàn)略高地。如果從正面進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，云南白藥幾乎沒有抗衡邦迪的可能性。云南白藥創(chuàng)可貼的“含藥”定位，避開了與邦迪發(fā)生正面沖突，使得云南白藥無須在傳統(tǒng)的創(chuàng)可貼市場(chǎng)上與邦迪白刃相見。
事實(shí)上，云南白藥的止血、消炎功能早已為中國(guó)消費(fèi)者所熟悉。“含藥”概念一經(jīng)提出，白藥創(chuàng)可貼的優(yōu)勢(shì)、特色、風(fēng)格馬上就凸現(xiàn)出來了，在不含藥占了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的小創(chuàng)傷護(hù)理產(chǎn)品中，它卓爾不群，一說起治療小傷口就離不開它，而且以天下第一的形象呈現(xiàn)在世人面前。云南白藥創(chuàng)可貼毫不費(fèi)力地取代了不含藥創(chuàng)可貼的市場(chǎng)主導(dǎo)地位。經(jīng)過差異化定位后，白藥創(chuàng)可貼變成了“含藥”創(chuàng)可貼的代名詞。

20世紀(jì)初，美國(guó)強(qiáng)生公司發(fā)明了一種快速止血產(chǎn)品-邦迪，它是由具有彈性的紡織物與橡皮膏膠粘劑組成的長(zhǎng)條形膠布。在邦迪來到中國(guó)之前，中國(guó)的小創(chuàng)傷護(hù)理市場(chǎng)一直由云南白藥散劑占據(jù)著，強(qiáng)生公司從中嗅到商機(jī)，隨即將邦迪創(chuàng)可貼投放中國(guó)市場(chǎng)，這個(gè)方便實(shí)用的小發(fā)明，由于符合中國(guó)人對(duì)小傷口的護(hù)理習(xí)慣，一舉占據(jù)了中國(guó)小創(chuàng)傷護(hù)理市場(chǎng)的半壁江山。
邦迪的成功意味著“小膠布”止血市場(chǎng)有著巨大的空間，但在傳統(tǒng)觀念里，創(chuàng)可貼始終被看作一種同質(zhì)化消費(fèi)品，是被認(rèn)定為“不可能作出花樣來”的商品。因此，在邦迪“壟斷”中國(guó)市場(chǎng)的同時(shí)，絕大多數(shù)中國(guó)創(chuàng)可貼品牌都在追逐模仿邦迪的產(chǎn)品形式，價(jià)格戰(zhàn)毫無懸念地成為各個(gè)品牌爭(zhēng)奪市場(chǎng)的唯一選擇。
實(shí)際上，在以邦迪為主導(dǎo)的創(chuàng)可貼市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，邦迪和創(chuàng)可貼幾乎成為一個(gè)捆綁，在消費(fèi)者的心目中，創(chuàng)可貼就是邦迪，邦迪和創(chuàng)可貼緊密聯(lián)系在一起。既然消費(fèi)者將邦迪和創(chuàng)口 貼捆綁在一起，形成了一個(gè)概念認(rèn)知鏈，那么云南白藥創(chuàng)可貼就必須打破邦迪設(shè)定的產(chǎn)品概念認(rèn)知鏈，構(gòu)建自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。云南白藥很快發(fā)現(xiàn)在消費(fèi)者的認(rèn)知領(lǐng)域中邦迪創(chuàng)可貼實(shí)際上等于一條膠布，這樣云南白藥創(chuàng)可貼是“含藥”的創(chuàng)可貼，就在整個(gè)行業(yè)里，建立了一個(gè)新的認(rèn)知規(guī)范。
嚴(yán)格說來，邦迪僅僅是一塊應(yīng)急的小膠布。而白藥是藥，膠布和藥的界限相當(dāng)清晰，涇渭分明，這為云南白藥抗衡邦迪提供了一個(gè)機(jī)會(huì)：為“膠布加點(diǎn)白藥”，“從無藥到有藥”，將“含藥”作為市場(chǎng)突破點(diǎn)，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行差異化定位，云南白藥創(chuàng)可貼與邦迪的核心差異立刻顯現(xiàn)出來。云南白藥創(chuàng)可貼以“含藥”作為與邦迪相區(qū)別的產(chǎn)品差異點(diǎn)，這就使得白藥創(chuàng)可貼以極短的時(shí)間在消費(fèi)者心目中獲得了一個(gè)據(jù)點(diǎn)，在毫無競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的情況下，憑借“含藥”概念迅速占據(jù)既能止血又能消炎、止痛這塊憑空分割出來的戰(zhàn)略高地。如果從正面進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，云南白藥幾乎沒有抗衡邦迪的可能性。云南白藥創(chuàng)可貼的“含藥”定位，避開了與邦迪發(fā)生正面沖突，使得云南白藥無須在傳統(tǒng)的創(chuàng)可貼市場(chǎng)上與邦迪白刃相見。
事實(shí)上，云南白藥的止血、消炎功能早已為中國(guó)消費(fèi)者所熟悉?！昂帯备拍钜唤?jīng)提出，白藥創(chuàng)可貼的優(yōu)勢(shì)、特色、風(fēng)格馬上就凸現(xiàn)出來了，在不含藥占了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的小創(chuàng)傷護(hù)理產(chǎn)品中，它卓爾不群，一說起治療小傷口就離不開它，而且以天下第一的形象呈現(xiàn)在世人面前。云南白藥創(chuàng)可貼毫不費(fèi)力地取代了不含藥創(chuàng)可貼的市場(chǎng)主導(dǎo)地位。經(jīng)過差異化定位后，白藥創(chuàng)可貼變成了“含藥”創(chuàng)可貼的代名詞。

20世紀(jì)初，美國(guó)強(qiáng)生公司發(fā)明了一種快速止血產(chǎn)品-邦迪，它是由具有彈性的紡織物與橡皮膏膠粘劑組成的長(zhǎng)條形膠布。在邦迪來到中國(guó)之前，中國(guó)的小創(chuàng)傷護(hù)理市場(chǎng)一直由云南白藥散劑占據(jù)著，強(qiáng)生公司從中嗅到商機(jī)，隨即將邦迪創(chuàng)可貼投放中國(guó)市場(chǎng)，這個(gè)方便實(shí)用的小發(fā)明，由于符合中國(guó)人對(duì)小傷口的護(hù)理習(xí)慣，一舉占據(jù)了中國(guó)小創(chuàng)傷護(hù)理市場(chǎng)的半壁江山。     
邦迪的成功意味著“小膠布”止血市場(chǎng)有著巨大的空間，但在傳統(tǒng)觀念里，創(chuàng)可貼始終被看作一種同質(zhì)化消費(fèi)品，是被認(rèn)定為“不可能作出花樣來”的商品。因此，在邦迪“壟斷”中國(guó)市場(chǎng)的同時(shí)，絕大多數(shù)中國(guó)創(chuàng)可貼品牌都在追逐模仿邦迪的產(chǎn)品形式，價(jià)格戰(zhàn)毫無懸念地成為各個(gè)品牌爭(zhēng)奪市場(chǎng)的唯一選擇。   
實(shí)際上，在以邦迪為主導(dǎo)的創(chuàng)可貼市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，邦迪和創(chuàng)可貼幾乎成為一個(gè)捆綁，在消費(fèi)者的心目中，創(chuàng)可貼就是邦迪，邦迪和創(chuàng)可貼緊密聯(lián)系在一起。既然消費(fèi)者將邦迪和創(chuàng)口 貼捆綁在一起，形成了一個(gè)概念認(rèn)知鏈，那么云南白藥創(chuàng)可貼就必須打破邦迪設(shè)定的產(chǎn)品概念認(rèn)知鏈，構(gòu)建自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。云南白藥很快發(fā)現(xiàn)在消費(fèi)者的認(rèn)知領(lǐng)域中邦迪創(chuàng)可貼實(shí)際上等于一條膠布，這樣云南白藥創(chuàng)可貼是“含藥”的創(chuàng)可貼，就在整個(gè)行業(yè)里，建立了一個(gè)新的認(rèn)知規(guī)范。   
嚴(yán)格說來，邦迪僅僅是一塊應(yīng)急的小膠布。而白藥是藥，膠布和藥的界限相當(dāng)清晰，涇渭分明，這為云南白藥抗衡邦迪提供了一個(gè)機(jī)會(huì)：為“膠布加點(diǎn)白藥”，“從無藥到有藥”，將“含藥”作為市場(chǎng)突破點(diǎn)，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行差異化定位，云南白藥創(chuàng)可貼與邦迪的核心差異立刻顯現(xiàn)出來。云南白藥創(chuàng)可貼以“含藥”作為與邦迪相區(qū)別的產(chǎn)品差異點(diǎn)，這就使得白藥創(chuàng)可貼以極短的時(shí)間在消費(fèi)者心目中獲得了一個(gè)據(jù)點(diǎn)，在毫無競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的情況下，憑借“含藥”概念迅速占據(jù)既能止血又能消炎、止痛這塊憑空分割出來的戰(zhàn)略高地。如果從正面進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，云南白藥幾乎沒有抗衡邦迪的可能性。云南白藥創(chuàng)可貼的“含藥”定位，避開了與邦迪發(fā)生正面沖突，使得云南白藥無須在傳統(tǒng)的創(chuàng)可貼市場(chǎng)上與邦迪白刃相見。   
事實(shí)上，云南白藥的止血、消炎功能早已為中國(guó)消費(fèi)者所熟悉。“含藥”概念一經(jīng)提出，白藥創(chuàng)可貼的優(yōu)勢(shì)、特色、風(fēng)格馬上就凸現(xiàn)出來了，在不含藥占了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的小創(chuàng)傷護(hù)理產(chǎn)品中，它卓爾不群，一說起治療小傷口就離不開它，而且以天下第一的形象呈現(xiàn)在世人面前。云南白藥創(chuàng)可貼毫不費(fèi)力地取代了不含藥創(chuàng)可貼的市場(chǎng)主導(dǎo)地位。經(jīng)過差異化定位后，白藥創(chuàng)可貼變成了“含藥”創(chuàng)可貼的代名詞。

1985年4月23日，可口可樂董事長(zhǎng)羅伯托戈伊祖艾塔做出了一項(xiàng)重大決定。在經(jīng)歷了99年的風(fēng)風(fēng)雨雨之后，為了適應(yīng)消費(fèi)者對(duì)甜味更加偏愛的變化，可口可樂決定放棄原來的配方，推出一種名為“新可口可樂”的產(chǎn)品。這項(xiàng)決定有其背景，面對(duì)70年代以來百事可樂的咄咄逼人的競(jìng)爭(zhēng)，可口可樂公司卻一直躊躇不前。其市場(chǎng)地位相對(duì)百事可樂日漸縮小。更使可口可樂感到煩惱和灰心的是它的廣告費(fèi)用比百事可樂多數(shù)億美元。它擁有兩倍于百事的自動(dòng)售貨機(jī)、更多的貨架以及更具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，卻仍失去了自己的市場(chǎng)份額。
因此，公司開始將注意力轉(zhuǎn)移到調(diào)查研究產(chǎn)品本身的問題上來。根據(jù)調(diào)查資料明顯地表明，味道是導(dǎo)致可口可樂衰落的重要因素，也許原來的配方要被淘汰了。所以公司開發(fā)了新口味可樂，并通過無標(biāo)記測(cè)試證實(shí)新味道的可口可樂勝過了百事可樂。公司高層管理反復(fù)考慮后一致同意改變可口可樂味道，并把舊的可樂淘汰掉。然而，人們卻紛紛指責(zé)可口可樂作為美國(guó)的一個(gè)象征和一個(gè)老朋友，突然之間背叛了他們。在公眾壓力下，公司最終還是在“傳統(tǒng)可口可樂”的商標(biāo)下，恢復(fù)老可樂的生產(chǎn)，同時(shí)保留新口味的可樂，并稱之為“新可口可樂”。

1985年4月23日，可口可樂董事長(zhǎng)羅伯托戈伊祖艾塔做出了一項(xiàng)重大決定。在經(jīng)歷了99年的風(fēng)風(fēng)雨雨之后，為了適應(yīng)消費(fèi)者對(duì)甜味更加偏愛的變化，可口可樂決定放棄原來的配方，推出一種名為“新可口可樂”的產(chǎn)品。這項(xiàng)決定有其背景，面對(duì)70年代以來百事可樂的咄咄逼人的競(jìng)爭(zhēng)，可口可樂公司卻一直躊躇不前。其市場(chǎng)地位相對(duì)百事可樂日漸縮小。更使可口可樂感到煩惱和灰心的是它的廣告費(fèi)用比百事可樂多數(shù)億美元。它擁有兩倍于百事的自動(dòng)售貨機(jī)、更多的貨架以及更具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，卻仍失去了自己的市場(chǎng)份額。
因此，公司開始將注意力轉(zhuǎn)移到調(diào)查研究產(chǎn)品本身的問題上來。根據(jù)調(diào)查資料明顯地表明，味道是導(dǎo)致可口可樂衰落的重要因素，也許原來的配方要被淘汰了。所以公司開發(fā)了新口味可樂，并通過無標(biāo)記測(cè)試證實(shí)新味道的可口可樂勝過了百事可樂。公司高層管理反復(fù)考慮后一致同意改變可口可樂味道，并把舊的可樂淘汰掉。然而，人們卻紛紛指責(zé)可口可樂作為美國(guó)的一個(gè)象征和一個(gè)老朋友，突然之間背叛了他們。在公眾壓力下，公司最終還是在“傳統(tǒng)可口可樂”的商標(biāo)下，恢復(fù)老可樂的生產(chǎn)，同時(shí)保留新口味的可樂，并稱之為“新可口可樂”。

1985年4月23日，可口可樂董事長(zhǎng)羅伯托戈伊祖艾塔做出了一項(xiàng)重大決定。在經(jīng)歷了99年的風(fēng)風(fēng)雨雨之后，為了適應(yīng)消費(fèi)者對(duì)甜味更加偏愛的變化，可口可樂決定放棄原來的配方，推出一種名為“新可口可樂”的產(chǎn)品。這項(xiàng)決定有其背景，面對(duì)70年代以來百事可樂的咄咄逼人的競(jìng)爭(zhēng)，可口可樂公司卻一直躊躇不前。其市場(chǎng)地位相對(duì)百事可樂日漸縮小。更使可口可樂感到煩惱和灰心的是它的廣告費(fèi)用比百事可樂多數(shù)億美元。它擁有兩倍于百事的自動(dòng)售貨機(jī)、更多的貨架以及更具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，卻仍失去了自己的市場(chǎng)份額。 
因此，公司開始將注意力轉(zhuǎn)移到調(diào)查研究產(chǎn)品本身的問題上來。根據(jù)調(diào)查資料明顯地表明，味道是導(dǎo)致可口可樂衰落的重要因素，也許原來的配方要被淘汰了。所以公司開發(fā)了新口味可樂，并通過無標(biāo)記測(cè)試證實(shí)新味道的可口可樂勝過了百事可樂。公司高層管理反復(fù)考慮后一致同意改變可口可樂味道，并把舊的可樂淘汰掉。然而，人們卻紛紛指責(zé)可口可樂作為美國(guó)的一個(gè)象征和一個(gè)老朋友，突然之間背叛了他們。在公眾壓力下，公司最終還是在“傳統(tǒng)可口可樂”的商標(biāo)下，恢復(fù)老可樂的生產(chǎn)，同時(shí)保留新口味的可樂，并稱之為“新可口可樂”。

秦池酒廠是山東省臨朐縣的一家白酒企業(yè)。1996年和1997年，秦池分別以6666萬元和3.2億元蟬聯(lián)央視廣告“標(biāo)王”。然而，這兩個(gè)“標(biāo)王”帶給秦池的卻是截然不同的命運(yùn)。
步步為營(yíng)，“標(biāo)王”助秦池平步青云
80年代至90年代初，秦池酒廠因經(jīng)營(yíng)不善，連年虧損。1993年，姬長(zhǎng)孔臨危受命，擔(dān)任經(jīng)營(yíng)廠長(zhǎng)。在經(jīng)營(yíng)者的帶領(lǐng)下，秦池一方面抓成品酒質(zhì)量，一方面策劃“把秦池賣到東北去”。通過一系列的策劃推廣，秦池酒首先在沈陽(yáng)熱銷，迅速走出困境。從此之后，“秦池”相繼打開吉林、哈爾濱市場(chǎng)，繼而又挺進(jìn)西安，揮師長(zhǎng)沙、武漢、石家莊，大舉入川……
這時(shí)，秦池的目標(biāo)劍指全國(guó)市場(chǎng)。然而，如何才能夠迅速擴(kuò)大市場(chǎng)確保銷路呢？競(jìng)選央視廣告標(biāo)王——通過投入大量廣告宣傳轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的巨大市場(chǎng)需求！一個(gè)看似“狂妄”的驚天之舉在孔長(zhǎng)姬的腦海形成。1995年11月8日，秦池果然以6666萬元成功競(jìng)得96年央視廣告“標(biāo)王”。“標(biāo)王”的稱號(hào)帶來了“品牌、形象、市場(chǎng)、價(jià)格、利潤(rùn)”等競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，讓“秦池”如虎添翼。一時(shí)間，全國(guó)各地的商家紛紛慕“名”而來，秦池迅速形成宏大的全國(guó)市場(chǎng)格局。1996年，秦池銷售額從之前3.2億元猛增至9.5億元，取得全面勝利。
豪賭廣告，“標(biāo)王”令秦池江河日下
經(jīng)歷了1996年的成功之后，1997年的秦池實(shí)際上面臨著“外患內(nèi)憂”?；嫉氖牵S多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如雨后春筍般涌起，紛紛效仿秦池。憂的是，秦池的產(chǎn)能并沒有得到根本改善。
孰料，出于短期利益的考慮，“秦池”又以3.2億元天價(jià)衛(wèi)冕1997年央視“標(biāo)王”。這一決策的結(jié)果直接激化了秦池酒廠的內(nèi)在矛盾：第一，即便“秦池”此前積累了一定的資金，但不足以承受3.2億元的巨額廣告支出；第二，要從利潤(rùn)中獲3.2億元以彌補(bǔ)廣告支出，秦池必須完成產(chǎn)銷量6.5萬噸以上、15億元的銷售額，而這遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了秦池酒廠的產(chǎn)能和市場(chǎng)對(duì)秦池酒的需求量。第三，為了解決產(chǎn)能不足的燃眉之急，秦池只有收購(gòu)其他企業(yè)的白酒進(jìn)行勾兌?？梢钥闯觯瑹o論哪一個(gè)環(huán)節(jié)一旦出現(xiàn)問題，都有可能引發(fā)秦池酒廠的危機(jī)，甚至導(dǎo)致企業(yè)滅亡。
不久后，媒體披露了秦池的實(shí)際產(chǎn)能和勾兌川酒的事實(shí)，秦池的市場(chǎng)形勢(shì)全面惡化。當(dāng)年的銷售收入由上一年的9.5億下降到6.5億，銳減3億元。
1998年3月，秦池主要經(jīng)營(yíng)者姬長(zhǎng)孔黯然離職，輝煌一時(shí)的“秦池模式”轉(zhuǎn)瞬即逝。