在外資風(fēng)潮越刮越盛的日化領(lǐng)域，強勢的民族品牌大寶也未能逃脫被外資收購的命運，2007年3月26日，大寶被強生收購。此前，小護士已“外嫁”歐萊雅，失去了小護士后，大寶就幾乎代表了中國護膚品乃至化妝品市場獨立本土品牌的全部陣地。換言之，在大寶投身強生之后，已經(jīng)沒有了成氣候的本土同行。什么原因使我們的本土日化產(chǎn)業(yè)淪落到“插標自賣”的境地？大寶還能天天見嗎？本土日化離被外資全部吞并還有多遠？
大寶作為中國日化行業(yè)的第一民族品牌，曾一度在國內(nèi)日化市場風(fēng)光無比，甚至令寶潔、歐萊雅等國際巨頭也不敢小覷。大寶的成功被當做一個奇跡。拳頭產(chǎn)品SOD蜜的推出，成就了大寶的崛起，同時也成為上世紀90年代國產(chǎn)化妝品的一塊招牌，從1997年開始，大寶連續(xù)8年奪得護膚類產(chǎn)品的銷售冠軍。大寶的成功離不開符合當時消費者需求的產(chǎn)品定位。在上世紀90年代的國內(nèi)化妝品市場，大多數(shù)廠商將其消費群體定位于高檔消費階層，而中低收入階層在化妝品消費者中占了大多數(shù)。大寶看準了這個市場契機，將高質(zhì)量的產(chǎn)品定位于中低價位，一舉贏得了巨大的市場份額，樹立起了價廉物美的品牌形象。
2003年以后，局勢開始急轉(zhuǎn)直下。大寶的發(fā)展速度明顯放慢，銷售業(yè)績始終在7億～8億元徘徊。數(shù)據(jù)顯示，大寶2003年的利潤為5975萬元，而2006年下降到4784萬元。2003年大寶在護膚品行業(yè)中市場份額為17.79%，遠高于其他競爭對手，但到了2005年，大寶在國內(nèi)化妝品市場700億元的市場容量中份額僅占到1%。大寶20多年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷就像劃過夜空中的一顆流星，如今淪落到了插標自賣的地步，也是有其原因的。
大寶的增長乏力主要是受低端戰(zhàn)略的局限。所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，大寶從創(chuàng)建伊始堅持低端戰(zhàn)略取得了巨大成功，而當初制勝的法寶變?yōu)槿缃裰萍s發(fā)展的瓶頸。大寶的銷售量常年排名第一，但銷量是按瓶計算的，由于大寶的產(chǎn)品定價都很低，所以銷售額并不可觀，利潤就更顯微薄。大寶的低端戰(zhàn)略還嚴重制約了新品的推出。至今讓消費者記住的，還是上世紀90年代推出的幾款產(chǎn)品。單單依靠一瓶SOD蜜，已不足以應(yīng)對多元化的市場需求，也不足以支撐企業(yè)的進一步成長。市場的變化日新月異，低端市場上民營企業(yè)迅速崛起，SOD類護膚品早已不再為大寶所獨有；外資品牌在穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)中高端市場后，也發(fā)起了對低端市場的進攻。大寶周圍群強環(huán)伺，市場份額急劇下降，面對迅速膨脹的市場，大寶失去了先機。
為了維持高銷量，大寶采取了一系列激勵銷售的辦法，銷售經(jīng)理可以獲得銷售回款額的2%作為個人收入。對于銷售業(yè)績排在前列的銷售經(jīng)理，會一次性給予高額的現(xiàn)金獎勵，同時給予更高額度的促銷費用等傾斜政策；對于排名靠后的銷售經(jīng)理，則采取末位淘汰制。 這種機制，在早期擴大市場占有率上起到了至關(guān)重要的作用，為大寶發(fā)展成全國性品牌打下了基礎(chǔ)。但是，這直接導(dǎo)致了大寶的重銷量而輕利潤、輕市場培育；同時，導(dǎo)致了“殺價”和“竄貨”現(xiàn)象嚴重，大寶各銷售片區(qū)之間互相殺價，以求把外省的經(jīng)銷商吸引到本省來，從而提升自己的銷售業(yè)績，部分省市大寶產(chǎn)品的批發(fā)價甚至低于出廠價。大寶管理層雖嚴令禁止，但“殺價”和“竄貨”現(xiàn)象屢禁不絕，市場管理混亂。
品牌是會老化的，這是一個不爭的事實，品牌像產(chǎn)品一樣，存在著一個生命周期。大寶多年來一直固守著低端市場，是一個地地道道的老百姓品牌，沒有向高端的突破，更沒有新品、高附加值品牌的成功運作。20多年來，大寶推出的產(chǎn)品種類本來就少，品牌更是屈指可數(shù)。盡管有著“價格便宜量又足”的賣點，聽多了難免會讓人失去興趣。在突出強調(diào)消費個性化、多樣化的年代，品牌的單一極容易導(dǎo)致消費疲勞。近年來，大寶銷量徘徊不前，與中國化妝品行業(yè)近20%的發(fā)展速度相比，顯得上升乏術(shù)。大寶的困境是中國日化的縮影：有銷量，沒利潤；有品牌，沒成長。
美國強生公司是目前世界上規(guī)模最大、產(chǎn)品多元化的醫(yī)療衛(wèi)生保健品及護理產(chǎn)品公司之一。強生（中國）有限公司主要有四大產(chǎn)品系列：嬰兒健康護理品系列，婦女衛(wèi)生用品系列，成人護膚品系列和創(chuàng)傷護理品系列。目前，強生嬰兒健康護理品系列和邦迪傷口護理品系列在中國取得了市場份額絕對第一的好成績，但在個人護膚用品方面，除了定位于青年、學(xué)生消費群的可伶可俐系列有一定知名度以外，定位于成人用品的露得清品牌則因為進入中國市場較晚，目前還在一線城市拓展。23億元的價格，確實是“天價”，但對于正向低端拓展而無法找到合適的“過河卒”的強生來說，收購大寶正中其下懷。
國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)顯示，縣市級城鎮(zhèn)和農(nóng)村的日化產(chǎn)品消費量占到全國的69%，是中心城市消費量的兩倍還多。顯然，在完成了一線城市日化領(lǐng)域的深耕細作之后，中國龐大的農(nóng)村消費群體已經(jīng)成為跨國公司的下一個目標，農(nóng)村將成為跨國公司新的戰(zhàn)場。另一方面，從2006年4月1日起，我國稅務(wù)部門取消護膚護發(fā)品稅目，日化企業(yè)的銷售成本有所降低，商家、廠家都開始注重農(nóng)村市場的深耕。為搶占市場，外資名牌企業(yè)最有可能采用的戰(zhàn)略就是生產(chǎn)或收購更多適合農(nóng)村市場的化妝品品牌。
對于強生來說，不缺資金、研發(fā)能力、管理能力，其在中國日化市場最缺的便是面對消費者的渠道終端，這恰恰是大寶最為擅長的，強生并購大寶，能夠?qū)烧叩膬?yōu)勢結(jié)合起來。
在渠道終端方面，大寶在開始創(chuàng)業(yè)時便采取避開在一線品牌盤踞的大城市正面競爭的策略，廣泛開辟二三線城市為主要目標市場，大規(guī)模、大面積地完成鋪貨。目前，大寶在全國二三線城市建立了500多個專柜，鋪貨率達80%以上，并在各省設(shè)立了辦事處。 強生透露，強生現(xiàn)在的市場開發(fā)重點是二三線城市及農(nóng)村市場。大寶在二三級市場擁有的強大營銷網(wǎng)絡(luò)、成熟的通路，尤其是在二三級批發(fā)領(lǐng)域的優(yōu)勢，對強生具有很大的吸引力。
強生并購大寶看重的是大寶的渠道資源，而大寶的渠道資源對強生來說是把雙刃劍，并購之后最大的難題就是強生如何整合大寶的渠道資源，畢竟跨國公司和本土公司的管理方式存在差異和沖突。大寶的渠道資源并不是硬資源，如果強生處理不好，也許會引起渠道動蕩甚至是經(jīng)銷商流失。有人樂觀地認為，從目前強生在日化領(lǐng)域的地位而言，強生對大寶的依賴性會更強一些，畢竟在日化領(lǐng)域強生現(xiàn)有品牌比較單薄，需要借用大寶擴充自己的品牌力量。大寶將會作為強生旗下的子品牌繼續(xù)存在，強生將會繼續(xù)注入更多的資金，擴充大寶的生產(chǎn)線。在強生的棋盤中，大寶將會被安排在哪個位置？是開拓農(nóng)村市場的過河卒，還是先鋒官？無論如何，大寶終會成為強生進軍農(nóng)村市場的“炮灰”。從之前的先例來看，本土品牌被外資介入后，大多日漸式微甚至消失。有數(shù)據(jù)顯示，小護士被收購之后，每年的銷量在逐年下滑。大寶被收購，是否意味著本土知名品牌的又一次湮沒？

在外資風(fēng)潮越刮越盛的日化領(lǐng)域，強勢的民族品牌大寶也未能逃脫被外資收購的命運，2007年3月26日，大寶被強生收購。此前，小護士已“外嫁”歐萊雅，失去了小護士后，大寶就幾乎代表了中國護膚品乃至化妝品市場獨立本土品牌的全部陣地。換言之，在大寶投身強生之后，已經(jīng)沒有了成氣候的本土同行。什么原因使我們的本土日化產(chǎn)業(yè)淪落到“插標自賣”的境地？大寶還能天天見嗎？本土日化離被外資全部吞并還有多遠？
大寶作為中國日化行業(yè)的第一民族品牌，曾一度在國內(nèi)日化市場風(fēng)光無比，甚至令寶潔、歐萊雅等國際巨頭也不敢小覷。大寶的成功被當做一個奇跡。拳頭產(chǎn)品SOD蜜的推出，成就了大寶的崛起，同時也成為上世紀90年代國產(chǎn)化妝品的一塊招牌，從1997年開始，大寶連續(xù)8年奪得護膚類產(chǎn)品的銷售冠軍。大寶的成功離不開符合當時消費者需求的產(chǎn)品定位。在上世紀90年代的國內(nèi)化妝品市場，大多數(shù)廠商將其消費群體定位于高檔消費階層，而中低收入階層在化妝品消費者中占了大多數(shù)。大寶看準了這個市場契機，將高質(zhì)量的產(chǎn)品定位于中低價位，一舉贏得了巨大的市場份額，樹立起了價廉物美的品牌形象。
2003年以后，局勢開始急轉(zhuǎn)直下。大寶的發(fā)展速度明顯放慢，銷售業(yè)績始終在7億～8億元徘徊。數(shù)據(jù)顯示，大寶2003年的利潤為5975萬元，而2006年下降到4784萬元。2003年大寶在護膚品行業(yè)中市場份額為17.79%，遠高于其他競爭對手，但到了2005年，大寶在國內(nèi)化妝品市場700億元的市場容量中份額僅占到1%。大寶20多年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷就像劃過夜空中的一顆流星，如今淪落到了插標自賣的地步，也是有其原因的。
大寶的增長乏力主要是受低端戰(zhàn)略的局限。所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，大寶從創(chuàng)建伊始堅持低端戰(zhàn)略取得了巨大成功，而當初制勝的法寶變?yōu)槿缃裰萍s發(fā)展的瓶頸。大寶的銷售量常年排名第一，但銷量是按瓶計算的，由于大寶的產(chǎn)品定價都很低，所以銷售額并不可觀，利潤就更顯微薄。大寶的低端戰(zhàn)略還嚴重制約了新品的推出。至今讓消費者記住的，還是上世紀90年代推出的幾款產(chǎn)品。單單依靠一瓶SOD蜜，已不足以應(yīng)對多元化的市場需求，也不足以支撐企業(yè)的進一步成長。市場的變化日新月異，低端市場上民營企業(yè)迅速崛起，SOD類護膚品早已不再為大寶所獨有；外資品牌在穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)中高端市場后，也發(fā)起了對低端市場的進攻。大寶周圍群強環(huán)伺，市場份額急劇下降，面對迅速膨脹的市場，大寶失去了先機。
為了維持高銷量，大寶采取了一系列激勵銷售的辦法，銷售經(jīng)理可以獲得銷售回款額的2%作為個人收入。對于銷售業(yè)績排在前列的銷售經(jīng)理，會一次性給予高額的現(xiàn)金獎勵，同時給予更高額度的促銷費用等傾斜政策；對于排名靠后的銷售經(jīng)理，則采取末位淘汰制。 這種機制，在早期擴大市場占有率上起到了至關(guān)重要的作用，為大寶發(fā)展成全國性品牌打下了基礎(chǔ)。但是，這直接導(dǎo)致了大寶的重銷量而輕利潤、輕市場培育；同時，導(dǎo)致了“殺價”和“竄貨”現(xiàn)象嚴重，大寶各銷售片區(qū)之間互相殺價，以求把外省的經(jīng)銷商吸引到本省來，從而提升自己的銷售業(yè)績，部分省市大寶產(chǎn)品的批發(fā)價甚至低于出廠價。大寶管理層雖嚴令禁止，但“殺價”和“竄貨”現(xiàn)象屢禁不絕，市場管理混亂。
品牌是會老化的，這是一個不爭的事實，品牌像產(chǎn)品一樣，存在著一個生命周期。大寶多年來一直固守著低端市場，是一個地地道道的老百姓品牌，沒有向高端的突破，更沒有新品、高附加值品牌的成功運作。20多年來，大寶推出的產(chǎn)品種類本來就少，品牌更是屈指可數(shù)。盡管有著“價格便宜量又足”的賣點，聽多了難免會讓人失去興趣。在突出強調(diào)消費個性化、多樣化的年代，品牌的單一極容易導(dǎo)致消費疲勞。近年來，大寶銷量徘徊不前，與中國化妝品行業(yè)近20%的發(fā)展速度相比，顯得上升乏術(shù)。大寶的困境是中國日化的縮影：有銷量，沒利潤；有品牌，沒成長。
美國強生公司是目前世界上規(guī)模最大、產(chǎn)品多元化的醫(yī)療衛(wèi)生保健品及護理產(chǎn)品公司之一。強生（中國）有限公司主要有四大產(chǎn)品系列：嬰兒健康護理品系列，婦女衛(wèi)生用品系列，成人護膚品系列和創(chuàng)傷護理品系列。目前，強生嬰兒健康護理品系列和邦迪傷口護理品系列在中國取得了市場份額絕對第一的好成績，但在個人護膚用品方面，除了定位于青年、學(xué)生消費群的可伶可俐系列有一定知名度以外，定位于成人用品的露得清品牌則因為進入中國市場較晚，目前還在一線城市拓展。23億元的價格，確實是“天價”，但對于正向低端拓展而無法找到合適的“過河卒”的強生來說，收購大寶正中其下懷。
國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)顯示，縣市級城鎮(zhèn)和農(nóng)村的日化產(chǎn)品消費量占到全國的69%，是中心城市消費量的兩倍還多。顯然，在完成了一線城市日化領(lǐng)域的深耕細作之后，中國龐大的農(nóng)村消費群體已經(jīng)成為跨國公司的下一個目標，農(nóng)村將成為跨國公司新的戰(zhàn)場。另一方面，從2006年4月1日起，我國稅務(wù)部門取消護膚護發(fā)品稅目，日化企業(yè)的銷售成本有所降低，商家、廠家都開始注重農(nóng)村市場的深耕。為搶占市場，外資名牌企業(yè)最有可能采用的戰(zhàn)略就是生產(chǎn)或收購更多適合農(nóng)村市場的化妝品品牌。
對于強生來說，不缺資金、研發(fā)能力、管理能力，其在中國日化市場最缺的便是面對消費者的渠道終端，這恰恰是大寶最為擅長的，強生并購大寶，能夠?qū)烧叩膬?yōu)勢結(jié)合起來。
在渠道終端方面，大寶在開始創(chuàng)業(yè)時便采取避開在一線品牌盤踞的大城市正面競爭的策略，廣泛開辟二三線城市為主要目標市場，大規(guī)模、大面積地完成鋪貨。目前，大寶在全國二三線城市建立了500多個專柜，鋪貨率達80%以上，并在各省設(shè)立了辦事處。 強生透露，強生現(xiàn)在的市場開發(fā)重點是二三線城市及農(nóng)村市場。大寶在二三級市場擁有的強大營銷網(wǎng)絡(luò)、成熟的通路，尤其是在二三級批發(fā)領(lǐng)域的優(yōu)勢，對強生具有很大的吸引力。
強生并購大寶看重的是大寶的渠道資源，而大寶的渠道資源對強生來說是把雙刃劍，并購之后最大的難題就是強生如何整合大寶的渠道資源，畢竟跨國公司和本土公司的管理方式存在差異和沖突。大寶的渠道資源并不是硬資源，如果強生處理不好，也許會引起渠道動蕩甚至是經(jīng)銷商流失。有人樂觀地認為，從目前強生在日化領(lǐng)域的地位而言，強生對大寶的依賴性會更強一些，畢竟在日化領(lǐng)域強生現(xiàn)有品牌比較單薄，需要借用大寶擴充自己的品牌力量。大寶將會作為強生旗下的子品牌繼續(xù)存在，強生將會繼續(xù)注入更多的資金，擴充大寶的生產(chǎn)線。在強生的棋盤中，大寶將會被安排在哪個位置？是開拓農(nóng)村市場的過河卒，還是先鋒官？無論如何，大寶終會成為強生進軍農(nóng)村市場的“炮灰”。從之前的先例來看，本土品牌被外資介入后，大多日漸式微甚至消失。有數(shù)據(jù)顯示，小護士被收購之后，每年的銷量在逐年下滑。大寶被收購，是否意味著本土知名品牌的又一次湮沒？

在外資風(fēng)潮越刮越盛的日化領(lǐng)域，強勢的民族品牌大寶也未能逃脫被外資收購的命運，2007年3月26日，大寶被強生收購。此前，小護士已“外嫁”歐萊雅，失去了小護士后，大寶就幾乎代表了中國護膚品乃至化妝品市場獨立本土品牌的全部陣地。換言之，在大寶投身強生之后，已經(jīng)沒有了成氣候的本土同行。什么原因使我們的本土日化產(chǎn)業(yè)淪落到“插標自賣”的境地？大寶還能天天見嗎？本土日化離被外資全部吞并還有多遠？ 
大寶作為中國日化行業(yè)的第一民族品牌，曾一度在國內(nèi)日化市場風(fēng)光無比，甚至令寶潔、歐萊雅等國際巨頭也不敢小覷。大寶的成功被當做一個奇跡。拳頭產(chǎn)品SOD蜜的推出，成就了大寶的崛起，同時也成為上世紀90年代國產(chǎn)化妝品的一塊招牌，從1997年開始，大寶連續(xù)8年奪得護膚類產(chǎn)品的銷售冠軍。大寶的成功離不開符合當時消費者需求的產(chǎn)品定位。在上世紀90年代的國內(nèi)化妝品市場，大多數(shù)廠商將其消費群體定位于高檔消費階層，而中低收入階層在化妝品消費者中占了大多數(shù)。大寶看準了這個市場契機，將高質(zhì)量的產(chǎn)品定位于中低價位，一舉贏得了巨大的市場份額，樹立起了價廉物美的品牌形象。     
2003年以后，局勢開始急轉(zhuǎn)直下。大寶的發(fā)展速度明顯放慢，銷售業(yè)績始終在7億～8億元徘徊。數(shù)據(jù)顯示，大寶2003年的利潤為5975萬元，而2006年下降到4784萬元。2003年大寶在護膚品行業(yè)中市場份額為17.79%，遠高于其他競爭對手，但到了2005年，大寶在國內(nèi)化妝品市場700億元的市場容量中份額僅占到1%。大寶20多年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷就像劃過夜空中的一顆流星，如今淪落到了插標自賣的地步，也是有其原因的。     
大寶的增長乏力主要是受低端戰(zhàn)略的局限。所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，大寶從創(chuàng)建伊始堅持低端戰(zhàn)略取得了巨大成功，而當初制勝的法寶變?yōu)槿缃裰萍s發(fā)展的瓶頸。大寶的銷售量常年排名第一，但銷量是按瓶計算的，由于大寶的產(chǎn)品定價都很低，所以銷售額并不可觀，利潤就更顯微薄。大寶的低端戰(zhàn)略還嚴重制約了新品的推出。至今讓消費者記住的，還是上世紀90年代推出的幾款產(chǎn)品。單單依靠一瓶SOD蜜，已不足以應(yīng)對多元化的市場需求，也不足以支撐企業(yè)的進一步成長。市場的變化日新月異，低端市場上民營企業(yè)迅速崛起，SOD類護膚品早已不再為大寶所獨有；外資品牌在穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)中高端市場后，也發(fā)起了對低端市場的進攻。大寶周圍群強環(huán)伺，市場份額急劇下降，面對迅速膨脹的市場，大寶失去了先機。     
為了維持高銷量，大寶采取了一系列激勵銷售的辦法，銷售經(jīng)理可以獲得銷售回款額的2%作為個人收入。對于銷售業(yè)績排在前列的銷售經(jīng)理，會一次性給予高額的現(xiàn)金獎勵，同時給予更高額度的促銷費用等傾斜政策；對于排名靠后的銷售經(jīng)理，則采取末位淘汰制。 這種機制，在早期擴大市場占有率上起到了至關(guān)重要的作用，為大寶發(fā)展成全國性品牌打下了基礎(chǔ)。但是，這直接導(dǎo)致了大寶的重銷量而輕利潤、輕市場培育；同時，導(dǎo)致了“殺價”和“竄貨”現(xiàn)象嚴重，大寶各銷售片區(qū)之間互相殺價，以求把外省的經(jīng)銷商吸引到本省來，從而提升自己的銷售業(yè)績，部分省市大寶產(chǎn)品的批發(fā)價甚至低于出廠價。大寶管理層雖嚴令禁止，但“殺價”和“竄貨”現(xiàn)象屢禁不絕，市場管理混亂。     
品牌是會老化的，這是一個不爭的事實，品牌像產(chǎn)品一樣，存在著一個生命周期。大寶多年來一直固守著低端市場，是一個地地道道的老百姓品牌，沒有向高端的突破，更沒有新品、高附加值品牌的成功運作。20多年來，大寶推出的產(chǎn)品種類本來就少，品牌更是屈指可數(shù)。盡管有著“價格便宜量又足”的賣點，聽多了難免會讓人失去興趣。在突出強調(diào)消費個性化、多樣化的年代，品牌的單一極容易導(dǎo)致消費疲勞。近年來，大寶銷量徘徊不前，與中國化妝品行業(yè)近20%的發(fā)展速度相比，顯得上升乏術(shù)。大寶的困境是中國日化的縮影：有銷量，沒利潤；有品牌，沒成長。     
美國強生公司是目前世界上規(guī)模最大、產(chǎn)品多元化的醫(yī)療衛(wèi)生保健品及護理產(chǎn)品公司之一。強生（中國）有限公司主要有四大產(chǎn)品系列：嬰兒健康護理品系列，婦女衛(wèi)生用品系列，成人護膚品系列和創(chuàng)傷護理品系列。目前，強生嬰兒健康護理品系列和邦迪傷口護理品系列在中國取得了市場份額絕對第一的好成績，但在個人護膚用品方面，除了定位于青年、學(xué)生消費群的可伶可俐系列有一定知名度以外，定位于成人用品的露得清品牌則因為進入中國市場較晚，目前還在一線城市拓展。23億元的價格，確實是“天價”，但對于正向低端拓展而無法找到合適的“過河卒”的強生來說，收購大寶正中其下懷。     
國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)顯示，縣市級城鎮(zhèn)和農(nóng)村的日化產(chǎn)品消費量占到全國的69%，是中心城市消費量的兩倍還多。顯然，在完成了一線城市日化領(lǐng)域的深耕細作之后，中國龐大的農(nóng)村消費群體已經(jīng)成為跨國公司的下一個目標，農(nóng)村將成為跨國公司新的戰(zhàn)場。另一方面，從2006年4月1日起，我國稅務(wù)部門取消護膚護發(fā)品稅目，日化企業(yè)的銷售成本有所降低，商家、廠家都開始注重農(nóng)村市場的深耕。為搶占市場，外資名牌企業(yè)最有可能采用的戰(zhàn)略就是生產(chǎn)或收購更多適合農(nóng)村市場的化妝品品牌。     
對于強生來說，不缺資金、研發(fā)能力、管理能力，其在中國日化市場最缺的便是面對消費者的渠道終端，這恰恰是大寶最為擅長的，強生并購大寶，能夠?qū)烧叩膬?yōu)勢結(jié)合起來。 
在渠道終端方面，大寶在開始創(chuàng)業(yè)時便采取避開在一線品牌盤踞的大城市正面競爭的策略，廣泛開辟二三線城市為主要目標市場，大規(guī)模、大面積地完成鋪貨。目前，大寶在全國二三線城市建立了500多個專柜，鋪貨率達80%以上，并在各省設(shè)立了辦事處。 強生透露，強生現(xiàn)在的市場開發(fā)重點是二三線城市及農(nóng)村市場。大寶在二三級市場擁有的強大營銷網(wǎng)絡(luò)、成熟的通路，尤其是在二三級批發(fā)領(lǐng)域的優(yōu)勢，對強生具有很大的吸引力。 
強生并購大寶看重的是大寶的渠道資源，而大寶的渠道資源對強生來說是把雙刃劍，并購之后最大的難題就是強生如何整合大寶的渠道資源，畢竟跨國公司和本土公司的管理方式存在差異和沖突。大寶的渠道資源并不是硬資源，如果強生處理不好，也許會引起渠道動蕩甚至是經(jīng)銷商流失。有人樂觀地認為，從目前強生在日化領(lǐng)域的地位而言，強生對大寶的依賴性會更強一些，畢竟在日化領(lǐng)域強生現(xiàn)有品牌比較單薄，需要借用大寶擴充自己的品牌力量。大寶將會作為強生旗下的子品牌繼續(xù)存在，強生將會繼續(xù)注入更多的資金，擴充大寶的生產(chǎn)線。在強生的棋盤中，大寶將會被安排在哪個位置？是開拓農(nóng)村市場的過河卒，還是先鋒官？無論如何，大寶終會成為強生進軍農(nóng)村市場的“炮灰”。從之前的先例來看，本土品牌被外資介入后，大多日漸式微甚至消失。有數(shù)據(jù)顯示，小護士被收購之后，每年的銷量在逐年下滑。大寶被收購，是否意味著本土知名品牌的又一次湮沒？

20世紀初，美國強生公司發(fā)明了一種快速止血產(chǎn)品-邦迪，它是由具有彈性的紡織物與橡皮膏膠粘劑組成的長條形膠布。在邦迪來到中國之前，中國的小創(chuàng)傷護理市場一直由云南白藥散劑占據(jù)著，強生公司從中嗅到商機，隨即將邦迪創(chuàng)可貼投放中國市場，這個方便實用的小發(fā)明，由于符合中國人對小傷口的護理習(xí)慣，一舉占據(jù)了中國小創(chuàng)傷護理市場的半壁江山。
邦迪的成功意味著“小膠布”止血市場有著巨大的空間，但在傳統(tǒng)觀念里，創(chuàng)可貼始終被看作一種同質(zhì)化消費品，是被認定為“不可能作出花樣來”的商品。因此，在邦迪“壟斷”中國市場的同時，絕大多數(shù)中國創(chuàng)可貼品牌都在追逐模仿邦迪的產(chǎn)品形式，價格戰(zhàn)毫無懸念地成為各個品牌爭奪市場的唯一選擇。
實際上，在以邦迪為主導(dǎo)的創(chuàng)可貼市場競爭中，邦迪和創(chuàng)可貼幾乎成為一個捆綁，在消費者的心目中，創(chuàng)可貼就是邦迪，邦迪和創(chuàng)可貼緊密聯(lián)系在一起。既然消費者將邦迪和創(chuàng)口 貼捆綁在一起，形成了一個概念認知鏈，那么云南白藥創(chuàng)可貼就必須打破邦迪設(shè)定的產(chǎn)品概念認知鏈，構(gòu)建自己的競爭優(yōu)勢。云南白藥很快發(fā)現(xiàn)在消費者的認知領(lǐng)域中邦迪創(chuàng)可貼實際上等于一條膠布，這樣云南白藥創(chuàng)可貼是“含藥”的創(chuàng)可貼，就在整個行業(yè)里，建立了一個新的認知規(guī)范。
嚴格說來，邦迪僅僅是一塊應(yīng)急的小膠布。而白藥是藥，膠布和藥的界限相當清晰，涇渭分明，這為云南白藥抗衡邦迪提供了一個機會：為“膠布加點白藥”，“從無藥到有藥”，將“含藥”作為市場突破點，對產(chǎn)品進行差異化定位，云南白藥創(chuàng)可貼與邦迪的核心差異立刻顯現(xiàn)出來。云南白藥創(chuàng)可貼以“含藥”作為與邦迪相區(qū)別的產(chǎn)品差異點，這就使得白藥創(chuàng)可貼以極短的時間在消費者心目中獲得了一個據(jù)點，在毫無競爭優(yōu)勢的情況下，憑借“含藥”概念迅速占據(jù)既能止血又能消炎、止痛這塊憑空分割出來的戰(zhàn)略高地。如果從正面進行競爭，云南白藥幾乎沒有抗衡邦迪的可能性。云南白藥創(chuàng)可貼的“含藥”定位，避開了與邦迪發(fā)生正面沖突，使得云南白藥無須在傳統(tǒng)的創(chuàng)可貼市場上與邦迪白刃相見。
事實上，云南白藥的止血、消炎功能早已為中國消費者所熟悉?！昂帯备拍钜唤?jīng)提出，白藥創(chuàng)可貼的優(yōu)勢、特色、風(fēng)格馬上就凸現(xiàn)出來了，在不含藥占了絕對優(yōu)勢的小創(chuàng)傷護理產(chǎn)品中，它卓爾不群，一說起治療小傷口就離不開它，而且以天下第一的形象呈現(xiàn)在世人面前。云南白藥創(chuàng)可貼毫不費力地取代了不含藥創(chuàng)可貼的市場主導(dǎo)地位。經(jīng)過差異化定位后，白藥創(chuàng)可貼變成了“含藥”創(chuàng)可貼的代名詞。

20世紀初，美國強生公司發(fā)明了一種快速止血產(chǎn)品-邦迪，它是由具有彈性的紡織物與橡皮膏膠粘劑組成的長條形膠布。在邦迪來到中國之前，中國的小創(chuàng)傷護理市場一直由云南白藥散劑占據(jù)著，強生公司從中嗅到商機，隨即將邦迪創(chuàng)可貼投放中國市場，這個方便實用的小發(fā)明，由于符合中國人對小傷口的護理習(xí)慣，一舉占據(jù)了中國小創(chuàng)傷護理市場的半壁江山。
邦迪的成功意味著“小膠布”止血市場有著巨大的空間，但在傳統(tǒng)觀念里，創(chuàng)可貼始終被看作一種同質(zhì)化消費品，是被認定為“不可能作出花樣來”的商品。因此，在邦迪“壟斷”中國市場的同時，絕大多數(shù)中國創(chuàng)可貼品牌都在追逐模仿邦迪的產(chǎn)品形式，價格戰(zhàn)毫無懸念地成為各個品牌爭奪市場的唯一選擇。
實際上，在以邦迪為主導(dǎo)的創(chuàng)可貼市場競爭中，邦迪和創(chuàng)可貼幾乎成為一個捆綁，在消費者的心目中，創(chuàng)可貼就是邦迪，邦迪和創(chuàng)可貼緊密聯(lián)系在一起。既然消費者將邦迪和創(chuàng)口 貼捆綁在一起，形成了一個概念認知鏈，那么云南白藥創(chuàng)可貼就必須打破邦迪設(shè)定的產(chǎn)品概念認知鏈，構(gòu)建自己的競爭優(yōu)勢。云南白藥很快發(fā)現(xiàn)在消費者的認知領(lǐng)域中邦迪創(chuàng)可貼實際上等于一條膠布，這樣云南白藥創(chuàng)可貼是“含藥”的創(chuàng)可貼，就在整個行業(yè)里，建立了一個新的認知規(guī)范。
嚴格說來，邦迪僅僅是一塊應(yīng)急的小膠布。而白藥是藥，膠布和藥的界限相當清晰，涇渭分明，這為云南白藥抗衡邦迪提供了一個機會：為“膠布加點白藥”，“從無藥到有藥”，將“含藥”作為市場突破點，對產(chǎn)品進行差異化定位，云南白藥創(chuàng)可貼與邦迪的核心差異立刻顯現(xiàn)出來。云南白藥創(chuàng)可貼以“含藥”作為與邦迪相區(qū)別的產(chǎn)品差異點，這就使得白藥創(chuàng)可貼以極短的時間在消費者心目中獲得了一個據(jù)點，在毫無競爭優(yōu)勢的情況下，憑借“含藥”概念迅速占據(jù)既能止血又能消炎、止痛這塊憑空分割出來的戰(zhàn)略高地。如果從正面進行競爭，云南白藥幾乎沒有抗衡邦迪的可能性。云南白藥創(chuàng)可貼的“含藥”定位，避開了與邦迪發(fā)生正面沖突，使得云南白藥無須在傳統(tǒng)的創(chuàng)可貼市場上與邦迪白刃相見。
事實上，云南白藥的止血、消炎功能早已為中國消費者所熟悉?！昂帯备拍钜唤?jīng)提出，白藥創(chuàng)可貼的優(yōu)勢、特色、風(fēng)格馬上就凸現(xiàn)出來了，在不含藥占了絕對優(yōu)勢的小創(chuàng)傷護理產(chǎn)品中，它卓爾不群，一說起治療小傷口就離不開它，而且以天下第一的形象呈現(xiàn)在世人面前。云南白藥創(chuàng)可貼毫不費力地取代了不含藥創(chuàng)可貼的市場主導(dǎo)地位。經(jīng)過差異化定位后，白藥創(chuàng)可貼變成了“含藥”創(chuàng)可貼的代名詞。

20世紀初，美國強生公司發(fā)明了一種快速止血產(chǎn)品-邦迪，它是由具有彈性的紡織物與橡皮膏膠粘劑組成的長條形膠布。在邦迪來到中國之前，中國的小創(chuàng)傷護理市場一直由云南白藥散劑占據(jù)著，強生公司從中嗅到商機，隨即將邦迪創(chuàng)可貼投放中國市場，這個方便實用的小發(fā)明，由于符合中國人對小傷口的護理習(xí)慣，一舉占據(jù)了中國小創(chuàng)傷護理市場的半壁江山。
邦迪的成功意味著“小膠布”止血市場有著巨大的空間，但在傳統(tǒng)觀念里，創(chuàng)可貼始終被看作一種同質(zhì)化消費品，是被認定為“不可能作出花樣來”的商品。因此，在邦迪“壟斷”中國市場的同時，絕大多數(shù)中國創(chuàng)可貼品牌都在追逐模仿邦迪的產(chǎn)品形式，價格戰(zhàn)毫無懸念地成為各個品牌爭奪市場的唯一選擇。
實際上，在以邦迪為主導(dǎo)的創(chuàng)可貼市場競爭中，邦迪和創(chuàng)可貼幾乎成為一個捆綁，在消費者的心目中，創(chuàng)可貼就是邦迪，邦迪和創(chuàng)可貼緊密聯(lián)系在一起。既然消費者將邦迪和創(chuàng)口 貼捆綁在一起，形成了一個概念認知鏈，那么云南白藥創(chuàng)可貼就必須打破邦迪設(shè)定的產(chǎn)品概念認知鏈，構(gòu)建自己的競爭優(yōu)勢。云南白藥很快發(fā)現(xiàn)在消費者的認知領(lǐng)域中邦迪創(chuàng)可貼實際上等于一條膠布，這樣云南白藥創(chuàng)可貼是“含藥”的創(chuàng)可貼，就在整個行業(yè)里，建立了一個新的認知規(guī)范。
嚴格說來，邦迪僅僅是一塊應(yīng)急的小膠布。而白藥是藥，膠布和藥的界限相當清晰，涇渭分明，這為云南白藥抗衡邦迪提供了一個機會：為“膠布加點白藥”，“從無藥到有藥”，將“含藥”作為市場突破點，對產(chǎn)品進行差異化定位，云南白藥創(chuàng)可貼與邦迪的核心差異立刻顯現(xiàn)出來。云南白藥創(chuàng)可貼以“含藥”作為與邦迪相區(qū)別的產(chǎn)品差異點，這就使得白藥創(chuàng)可貼以極短的時間在消費者心目中獲得了一個據(jù)點，在毫無競爭優(yōu)勢的情況下，憑借“含藥”概念迅速占據(jù)既能止血又能消炎、止痛這塊憑空分割出來的戰(zhàn)略高地。如果從正面進行競爭，云南白藥幾乎沒有抗衡邦迪的可能性。云南白藥創(chuàng)可貼的“含藥”定位，避開了與邦迪發(fā)生正面沖突，使得云南白藥無須在傳統(tǒng)的創(chuàng)可貼市場上與邦迪白刃相見。
事實上，云南白藥的止血、消炎功能早已為中國消費者所熟悉?！昂帯备拍钜唤?jīng)提出，白藥創(chuàng)可貼的優(yōu)勢、特色、風(fēng)格馬上就凸現(xiàn)出來了，在不含藥占了絕對優(yōu)勢的小創(chuàng)傷護理產(chǎn)品中，它卓爾不群，一說起治療小傷口就離不開它，而且以天下第一的形象呈現(xiàn)在世人面前。云南白藥創(chuàng)可貼毫不費力地取代了不含藥創(chuàng)可貼的市場主導(dǎo)地位。經(jīng)過差異化定位后，白藥創(chuàng)可貼變成了“含藥”創(chuàng)可貼的代名詞。

20世紀初，美國強生公司發(fā)明了一種快速止血產(chǎn)品-邦迪，它是由具有彈性的紡織物與橡皮膏膠粘劑組成的長條形膠布。在邦迪來到中國之前，中國的小創(chuàng)傷護理市場一直由云南白藥散劑占據(jù)著，強生公司從中嗅到商機，隨即將邦迪創(chuàng)可貼投放中國市場，這個方便實用的小發(fā)明，由于符合中國人對小傷口的護理習(xí)慣，一舉占據(jù)了中國小創(chuàng)傷護理市場的半壁江山。     
邦迪的成功意味著“小膠布”止血市場有著巨大的空間，但在傳統(tǒng)觀念里，創(chuàng)可貼始終被看作一種同質(zhì)化消費品，是被認定為“不可能作出花樣來”的商品。因此，在邦迪“壟斷”中國市場的同時，絕大多數(shù)中國創(chuàng)可貼品牌都在追逐模仿邦迪的產(chǎn)品形式，價格戰(zhàn)毫無懸念地成為各個品牌爭奪市場的唯一選擇。   
實際上，在以邦迪為主導(dǎo)的創(chuàng)可貼市場競爭中，邦迪和創(chuàng)可貼幾乎成為一個捆綁，在消費者的心目中，創(chuàng)可貼就是邦迪，邦迪和創(chuàng)可貼緊密聯(lián)系在一起。既然消費者將邦迪和創(chuàng)口 貼捆綁在一起，形成了一個概念認知鏈，那么云南白藥創(chuàng)可貼就必須打破邦迪設(shè)定的產(chǎn)品概念認知鏈，構(gòu)建自己的競爭優(yōu)勢。云南白藥很快發(fā)現(xiàn)在消費者的認知領(lǐng)域中邦迪創(chuàng)可貼實際上等于一條膠布，這樣云南白藥創(chuàng)可貼是“含藥”的創(chuàng)可貼，就在整個行業(yè)里，建立了一個新的認知規(guī)范。   
嚴格說來，邦迪僅僅是一塊應(yīng)急的小膠布。而白藥是藥，膠布和藥的界限相當清晰，涇渭分明，這為云南白藥抗衡邦迪提供了一個機會：為“膠布加點白藥”，“從無藥到有藥”，將“含藥”作為市場突破點，對產(chǎn)品進行差異化定位，云南白藥創(chuàng)可貼與邦迪的核心差異立刻顯現(xiàn)出來。云南白藥創(chuàng)可貼以“含藥”作為與邦迪相區(qū)別的產(chǎn)品差異點，這就使得白藥創(chuàng)可貼以極短的時間在消費者心目中獲得了一個據(jù)點，在毫無競爭優(yōu)勢的情況下，憑借“含藥”概念迅速占據(jù)既能止血又能消炎、止痛這塊憑空分割出來的戰(zhàn)略高地。如果從正面進行競爭，云南白藥幾乎沒有抗衡邦迪的可能性。云南白藥創(chuàng)可貼的“含藥”定位，避開了與邦迪發(fā)生正面沖突，使得云南白藥無須在傳統(tǒng)的創(chuàng)可貼市場上與邦迪白刃相見。   
事實上，云南白藥的止血、消炎功能早已為中國消費者所熟悉。“含藥”概念一經(jīng)提出，白藥創(chuàng)可貼的優(yōu)勢、特色、風(fēng)格馬上就凸現(xiàn)出來了，在不含藥占了絕對優(yōu)勢的小創(chuàng)傷護理產(chǎn)品中，它卓爾不群，一說起治療小傷口就離不開它，而且以天下第一的形象呈現(xiàn)在世人面前。云南白藥創(chuàng)可貼毫不費力地取代了不含藥創(chuàng)可貼的市場主導(dǎo)地位。經(jīng)過差異化定位后，白藥創(chuàng)可貼變成了“含藥”創(chuàng)可貼的代名詞。

1985年4月23日，可口可樂董事長羅伯托戈伊祖艾塔做出了一項重大決定。在經(jīng)歷了99年的風(fēng)風(fēng)雨雨之后，為了適應(yīng)消費者對甜味更加偏愛的變化，可口可樂決定放棄原來的配方，推出一種名為“新可口可樂”的產(chǎn)品。這項決定有其背景，面對70年代以來百事可樂的咄咄逼人的競爭，可口可樂公司卻一直躊躇不前。其市場地位相對百事可樂日漸縮小。更使可口可樂感到煩惱和灰心的是它的廣告費用比百事可樂多數(shù)億美元。它擁有兩倍于百事的自動售貨機、更多的貨架以及更具競爭力的價格，卻仍失去了自己的市場份額。
因此，公司開始將注意力轉(zhuǎn)移到調(diào)查研究產(chǎn)品本身的問題上來。根據(jù)調(diào)查資料明顯地表明，味道是導(dǎo)致可口可樂衰落的重要因素，也許原來的配方要被淘汰了。所以公司開發(fā)了新口味可樂，并通過無標記測試證實新味道的可口可樂勝過了百事可樂。公司高層管理反復(fù)考慮后一致同意改變可口可樂味道，并把舊的可樂淘汰掉。然而，人們卻紛紛指責可口可樂作為美國的一個象征和一個老朋友，突然之間背叛了他們。在公眾壓力下，公司最終還是在“傳統(tǒng)可口可樂”的商標下，恢復(fù)老可樂的生產(chǎn)，同時保留新口味的可樂，并稱之為“新可口可樂”。

1985年4月23日，可口可樂董事長羅伯托戈伊祖艾塔做出了一項重大決定。在經(jīng)歷了99年的風(fēng)風(fēng)雨雨之后，為了適應(yīng)消費者對甜味更加偏愛的變化，可口可樂決定放棄原來的配方，推出一種名為“新可口可樂”的產(chǎn)品。這項決定有其背景，面對70年代以來百事可樂的咄咄逼人的競爭，可口可樂公司卻一直躊躇不前。其市場地位相對百事可樂日漸縮小。更使可口可樂感到煩惱和灰心的是它的廣告費用比百事可樂多數(shù)億美元。它擁有兩倍于百事的自動售貨機、更多的貨架以及更具競爭力的價格，卻仍失去了自己的市場份額。
因此，公司開始將注意力轉(zhuǎn)移到調(diào)查研究產(chǎn)品本身的問題上來。根據(jù)調(diào)查資料明顯地表明，味道是導(dǎo)致可口可樂衰落的重要因素，也許原來的配方要被淘汰了。所以公司開發(fā)了新口味可樂，并通過無標記測試證實新味道的可口可樂勝過了百事可樂。公司高層管理反復(fù)考慮后一致同意改變可口可樂味道，并把舊的可樂淘汰掉。然而，人們卻紛紛指責可口可樂作為美國的一個象征和一個老朋友，突然之間背叛了他們。在公眾壓力下，公司最終還是在“傳統(tǒng)可口可樂”的商標下，恢復(fù)老可樂的生產(chǎn)，同時保留新口味的可樂，并稱之為“新可口可樂”。

1985年4月23日，可口可樂董事長羅伯托戈伊祖艾塔做出了一項重大決定。在經(jīng)歷了99年的風(fēng)風(fēng)雨雨之后，為了適應(yīng)消費者對甜味更加偏愛的變化，可口可樂決定放棄原來的配方，推出一種名為“新可口可樂”的產(chǎn)品。這項決定有其背景，面對70年代以來百事可樂的咄咄逼人的競爭，可口可樂公司卻一直躊躇不前。其市場地位相對百事可樂日漸縮小。更使可口可樂感到煩惱和灰心的是它的廣告費用比百事可樂多數(shù)億美元。它擁有兩倍于百事的自動售貨機、更多的貨架以及更具競爭力的價格，卻仍失去了自己的市場份額。 
因此，公司開始將注意力轉(zhuǎn)移到調(diào)查研究產(chǎn)品本身的問題上來。根據(jù)調(diào)查資料明顯地表明，味道是導(dǎo)致可口可樂衰落的重要因素，也許原來的配方要被淘汰了。所以公司開發(fā)了新口味可樂，并通過無標記測試證實新味道的可口可樂勝過了百事可樂。公司高層管理反復(fù)考慮后一致同意改變可口可樂味道，并把舊的可樂淘汰掉。然而，人們卻紛紛指責可口可樂作為美國的一個象征和一個老朋友，突然之間背叛了他們。在公眾壓力下，公司最終還是在“傳統(tǒng)可口可樂”的商標下，恢復(fù)老可樂的生產(chǎn)，同時保留新口味的可樂，并稱之為“新可口可樂”。