L公司是國(guó)有企業(yè)A集團(tuán)下屬的一個(gè)分公司，主要從事高科技電子產(chǎn)品的研發(fā)與生產(chǎn)。L公司是由A集團(tuán)原來的V子公司與J子公司組建而成，組建時(shí)員工主要來自V公司和J公司。由于剛剛組建，需要提升企業(yè)管理水平，公司決定引進(jìn)一批高級(jí)人才。為此，公司在某某著名高等院校里召開了一場(chǎng)專場(chǎng)招聘會(huì)，最后選出了三位管理學(xué)博士畢業(yè)生加盟L公司高層管理層，由于他們是博士畢業(yè)生，因此工資確定為企業(yè)一般管理人員的二至三倍。
公司運(yùn)營(yíng)后，來自V公司的員工c的工資依然按照V公司原來的薪酬標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，來自J公司的員工d的工資仍然按照公司原來的薪酬標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，而從外部人才市場(chǎng)招聘來的員工e則按市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放工資。L公司的薪酬均以月固定工資的形式發(fā)放，實(shí)行薪酬保密制度。員工c、d、e擔(dān)任的工作任務(wù)都是電路設(shè)計(jì)與研發(fā)，然而員工e的工資卻遠(yuǎn)多于c，而c又略多于d。
由于L公司生產(chǎn)的產(chǎn)品處于國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水平，A集團(tuán)對(duì)其非常重視。在L公司成立之初，L公司總經(jīng)理（兼任A集團(tuán)副總裁）就曾向員工許諾，公司贏利后將逐步提高員工的薪酬待遇。L公司員工的積極性因此非常高漲，在較短的時(shí)間內(nèi)，完成了多個(gè)研發(fā)項(xiàng)目，并順利通過評(píng)審。產(chǎn)品投放到市場(chǎng)后，L公司逐漸開始贏利，而薪酬制度卻仍然沒有變動(dòng)，L公司的總經(jīng)理只是在年末以非公開的形式發(fā)放了年終獎(jiǎng)。
此后，公司里關(guān)于薪酬收入的小道消息滿天飛，員工c、d、e通過一些非正式的渠道也都彼此知道了各自工資和年終獎(jiǎng)的數(shù)額。在L公司開始贏利后的第一年（公司成立后第三年），公司員工針對(duì)薪酬待遇的抱怨之聲四起，積極性開始下降，不時(shí)有人跳槽，遲到早退現(xiàn)象也不斷增加，生產(chǎn)率隨之大幅下跌。三位新聘任的管理學(xué)博士在半年之內(nèi)也沒做出什么業(yè)績(jī)，只是撰寫了一些企業(yè)研究報(bào)告，未為企業(yè)帶來多大的效益增加，為此，一般管理人員對(duì)他們的高工資頗為不滿。與此同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手向市場(chǎng)推出了同類型的競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品，已極大地威脅到L公司的市場(chǎng)地位，這也造成了公司員工人心不穩(wěn)。外有壓力，內(nèi)有不滿。是選聘人才失誤？是薪酬問題？還是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)本身就非常激烈？L公司的發(fā)展面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

天宏公司總部會(huì)議室，趙總經(jīng)理正認(rèn)真聽取關(guān)于上年度公司績(jī)效考核執(zhí)行情況的匯報(bào)，其中有兩項(xiàng)決策讓他左右為難。一是經(jīng)過年度考核成績(jī)排序，成績(jī)排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人。這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調(diào)整才能更加有效？另一個(gè)是人力資源部提出上一套人力資源管理軟件來提高統(tǒng)計(jì)工作效率的建議，但一套軟件能否真正起到支持績(jī)效提高的效果？天宏公司成立僅四年，為了更好地進(jìn)行各級(jí)人員的評(píng)價(jià)和激勵(lì)，天宏公司在引入市場(chǎng)化的用人機(jī)制的同時(shí)，建立了一套績(jī)效管理制度。對(duì)于這套方案，用人力資源部經(jīng)理的話說是，細(xì)化傳統(tǒng)的德、能、勤、績(jī)幾項(xiàng)指標(biāo)，同時(shí)突出工作業(yè)績(jī)的一套考核辦法。其設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是將德、能、勤、績(jī)幾個(gè)方面內(nèi)容細(xì)化成10項(xiàng)指標(biāo)，并把每個(gè)指標(biāo)都量化出5個(gè)等級(jí)，同時(shí)定性描述等級(jí)定義，考核時(shí)只需將被考核人實(shí)際行為與描述相對(duì)應(yīng)，就可按照對(duì)應(yīng)成績(jī)累計(jì)相加得出考核成績(jī)。同時(shí)，為了使考評(píng)公正，避免討價(jià)還價(jià)現(xiàn)象產(chǎn)生，天宏公司要求各部門認(rèn)真執(zhí)行統(tǒng)一的考評(píng)體系。如汽車司機(jī)和行政人員都強(qiáng)調(diào)交流能力指標(biāo)并且權(quán)重相同。但考核中卻發(fā)現(xiàn)了一個(gè)奇怪的現(xiàn)象：原先工作比較出色和積極的職工考核成績(jī)卻常常排在多數(shù)人后面，一些工作業(yè)績(jī)并不出色的人和錯(cuò)誤很少的人卻都排在前面。還有就是一些管理干部對(duì)考核結(jié)果大排隊(duì)的方法不理解和有抵觸心理。但是綜合各方面情況，目前的績(jī)效考核還是取得了一定的成果，各部門都能夠很好地完成，惟一需要確定的是對(duì)于考核排序在最后的人員如何落實(shí)處罰措施，另外對(duì)于這些人降職和降薪無疑會(huì)傷害一批像他們一樣認(rèn)真工作的人，但是不落實(shí)卻容易破壞考核制度的嚴(yán)肅性和連續(xù)性。另一個(gè)問題是，在本次考核中，統(tǒng)計(jì)成績(jī)工具比較原始，考核成績(jī)統(tǒng)計(jì)工作量太大，人力資源部就三個(gè)人，卻要統(tǒng)計(jì)總部200多人的考核成績(jī)，平均每個(gè)人有14份表格，統(tǒng)計(jì)，計(jì)算，平均，排序發(fā)布，最后還要和這些人分別談話，在整個(gè)考核的一個(gè)半月中，人力資源部幾乎都在做這個(gè)事情，其他事情都耽擱了。趙總經(jīng)理決定親自請(qǐng)車輛設(shè)備部、財(cái)務(wù)部和工程部的負(fù)責(zé)人到辦公室深入了解一些實(shí)際情況。車輛設(shè)備部李經(jīng)理，財(cái)務(wù)部王經(jīng)理，來到了總經(jīng)理辦公室，當(dāng)總經(jīng)理簡(jiǎn)要地說明了原因之后，車輛設(shè)備部李經(jīng)理首先快人快語回答道：我認(rèn)為本次考核方案需要盡快調(diào)整，因?yàn)樗荒苷鎸?shí)反映我們的實(shí)際工作，例如我們車輛設(shè)備部主要負(fù)責(zé)公司電力機(jī)車設(shè)備的維護(hù)管理工作，總共只有20個(gè)人，卻管理著公司總共近60臺(tái)電力機(jī)車，為了確保它們安全無故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們主要工作就是按計(jì)劃到基層各個(gè)點(diǎn)上檢查和抽查設(shè)備維護(hù)的情況。在日常工作中，我們不能有一次違規(guī)和失誤，因?yàn)槿魏我淮问д`都是致命的，也是造成重大損失的，但是在考核業(yè)績(jī)中有允許出現(xiàn)“工作業(yè)績(jī)差的情況”，因此我們的考核就是合格和不合格之說，不存在分?jǐn)?shù)等級(jí)多少。財(cái)務(wù)部王經(jīng)理緊接著說道：對(duì)于我們財(cái)務(wù)部門，工作基本上都是按照規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來完成的，平常填報(bào)表和記賬等都要求萬無一失，這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級(jí)標(biāo)準(zhǔn)？如果我們沒有這項(xiàng)內(nèi)容，評(píng)估我們是按照最高成績(jī)打分還是按照最低成績(jī)打分？還有一個(gè)問題，我認(rèn)為應(yīng)該重視，在本次考核中我們沿用了傳統(tǒng)的民主評(píng)議的方式，我對(duì)部門內(nèi)部人員評(píng)估沒有意見，但是實(shí)際上讓其他人員打分是否恰當(dāng)？因?yàn)槲覀冐?cái)務(wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪的人評(píng)估我們財(cái)務(wù)，這樣公正么？聽完大家的各種反饋，趙總想：難道公司的績(jī)效管理體系本身設(shè)計(jì)得就有問題？問題到底在哪里？總經(jīng)理陷入了深深的思考中。

天宏公司總部會(huì)議室，趙總經(jīng)理正認(rèn)真聽取關(guān)于上年度公司績(jī)效考核執(zhí)行情況的匯報(bào)，其中有兩項(xiàng)決策讓他左右為難。一是經(jīng)過年度考核成績(jī)排序，成績(jī)排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人。這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調(diào)整才能更加有效？另一個(gè)是人力資源部提出上一套人力資源管理軟件來提高統(tǒng)計(jì)工作效率的建議，但一套軟件能否真正起到支持績(jī)效提高的效果？天宏公司成立僅四年，為了更好地進(jìn)行各級(jí)人員的評(píng)價(jià)和激勵(lì)，天宏公司在引入市場(chǎng)化的用人機(jī)制的同時(shí)，建立了一套績(jī)效管理制度。對(duì)于這套方案，用人力資源部經(jīng)理的話說是，細(xì)化傳統(tǒng)的德、能、勤、績(jī)幾項(xiàng)指標(biāo)，同時(shí)突出工作業(yè)績(jī)的一套考核辦法。其設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是將德、能、勤、績(jī)幾個(gè)方面內(nèi)容細(xì)化成10項(xiàng)指標(biāo)，并把每個(gè)指標(biāo)都量化出5個(gè)等級(jí)，同時(shí)定性描述等級(jí)定義，考核時(shí)只需將被考核人實(shí)際行為與描述相對(duì)應(yīng)，就可按照對(duì)應(yīng)成績(jī)累計(jì)相加得出考核成績(jī)。同時(shí)，為了使考評(píng)公正，避免討價(jià)還價(jià)現(xiàn)象產(chǎn)生，天宏公司要求各部門認(rèn)真執(zhí)行統(tǒng)一的考評(píng)體系。如汽車司機(jī)和行政人員都強(qiáng)調(diào)交流能力指標(biāo)并且權(quán)重相同。但考核中卻發(fā)現(xiàn)了一個(gè)奇怪的現(xiàn)象：原先工作比較出色和積極的職工考核成績(jī)卻常常排在多數(shù)人后面，一些工作業(yè)績(jī)并不出色的人和錯(cuò)誤很少的人卻都排在前面。還有就是一些管理干部對(duì)考核結(jié)果大排隊(duì)的方法不理解和有抵觸心理。但是綜合各方面情況，目前的績(jī)效考核還是取得了一定的成果，各部門都能夠很好地完成，惟一需要確定的是對(duì)于考核排序在最后的人員如何落實(shí)處罰措施，另外對(duì)于這些人降職和降薪無疑會(huì)傷害一批像他們一樣認(rèn)真工作的人，但是不落實(shí)卻容易破壞考核制度的嚴(yán)肅性和連續(xù)性。另一個(gè)問題是，在本次考核中，統(tǒng)計(jì)成績(jī)工具比較原始，考核成績(jī)統(tǒng)計(jì)工作量太大，人力資源部就三個(gè)人，卻要統(tǒng)計(jì)總部200多人的考核成績(jī)，平均每個(gè)人有14份表格，統(tǒng)計(jì)，計(jì)算，平均，排序發(fā)布，最后還要和這些人分別談話，在整個(gè)考核的一個(gè)半月中，人力資源部幾乎都在做這個(gè)事情，其他事情都耽擱了。趙總經(jīng)理決定親自請(qǐng)車輛設(shè)備部、財(cái)務(wù)部和工程部的負(fù)責(zé)人到辦公室深入了解一些實(shí)際情況。車輛設(shè)備部李經(jīng)理，財(cái)務(wù)部王經(jīng)理，來到了總經(jīng)理辦公室，當(dāng)總經(jīng)理簡(jiǎn)要地說明了原因之后，車輛設(shè)備部李經(jīng)理首先快人快語回答道：我認(rèn)為本次考核方案需要盡快調(diào)整，因?yàn)樗荒苷鎸?shí)反映我們的實(shí)際工作，例如我們車輛設(shè)備部主要負(fù)責(zé)公司電力機(jī)車設(shè)備的維護(hù)管理工作，總共只有20個(gè)人，卻管理著公司總共近60臺(tái)電力機(jī)車，為了確保它們安全無故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們主要工作就是按計(jì)劃到基層各個(gè)點(diǎn)上檢查和抽查設(shè)備維護(hù)的情況。在日常工作中，我們不能有一次違規(guī)和失誤，因?yàn)槿魏我淮问д`都是致命的，也是造成重大損失的，但是在考核業(yè)績(jī)中有允許出現(xiàn)“工作業(yè)績(jī)差的情況”，因此我們的考核就是合格和不合格之說，不存在分?jǐn)?shù)等級(jí)多少。財(cái)務(wù)部王經(jīng)理緊接著說道：對(duì)于我們財(cái)務(wù)部門，工作基本上都是按照規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來完成的，平常填報(bào)表和記賬等都要求萬無一失，這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級(jí)標(biāo)準(zhǔn)？如果我們沒有這項(xiàng)內(nèi)容，評(píng)估我們是按照最高成績(jī)打分還是按照最低成績(jī)打分？還有一個(gè)問題，我認(rèn)為應(yīng)該重視，在本次考核中我們沿用了傳統(tǒng)的民主評(píng)議的方式，我對(duì)部門內(nèi)部人員評(píng)估沒有意見，但是實(shí)際上讓其他人員打分是否恰當(dāng)？因?yàn)槲覀冐?cái)務(wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪的人評(píng)估我們財(cái)務(wù)，這樣公正么？聽完大家的各種反饋，趙總想：難道公司的績(jī)效管理體系本身設(shè)計(jì)得就有問題？問題到底在哪里？總經(jīng)理陷入了深深的思考中。

天宏公司總部會(huì)議室，趙總經(jīng)理正認(rèn)真聽取關(guān)于上年度公司績(jī)效考核執(zhí)行情況的匯報(bào)，其中有兩項(xiàng)決策讓他左右為難。一是經(jīng)過年度考核成績(jī)排序，成績(jī)排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人。這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調(diào)整才能更加有效？另一個(gè)是人力資源部提出上一套人力資源管理軟件來提高統(tǒng)計(jì)工作效率的建議，但一套軟件能否真正起到支持績(jī)效提高的效果？天宏公司成立僅四年，為了更好地進(jìn)行各級(jí)人員的評(píng)價(jià)和激勵(lì)，天宏公司在引入市場(chǎng)化的用人機(jī)制的同時(shí)，建立了一套績(jī)效管理制度。對(duì)于這套方案，用人力資源部經(jīng)理的話說是，細(xì)化傳統(tǒng)的德、能、勤、績(jī)幾項(xiàng)指標(biāo)，同時(shí)突出工作業(yè)績(jī)的一套考核辦法。其設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是將德、能、勤、績(jī)幾個(gè)方面內(nèi)容細(xì)化成10項(xiàng)指標(biāo)，并把每個(gè)指標(biāo)都量化出5個(gè)等級(jí)，同時(shí)定性描述等級(jí)定義，考核時(shí)只需將被考核人實(shí)際行為與描述相對(duì)應(yīng)，就可按照對(duì)應(yīng)成績(jī)累計(jì)相加得出考核成績(jī)。同時(shí)，為了使考評(píng)公正，避免討價(jià)還價(jià)現(xiàn)象產(chǎn)生，天宏公司要求各部門認(rèn)真執(zhí)行統(tǒng)一的考評(píng)體系。如汽車司機(jī)和行政人員都強(qiáng)調(diào)交流能力指標(biāo)并且權(quán)重相同。但考核中卻發(fā)現(xiàn)了一個(gè)奇怪的現(xiàn)象：原先工作比較出色和積極的職工考核成績(jī)卻常常排在多數(shù)人后面，一些工作業(yè)績(jī)并不出色的人和錯(cuò)誤很少的人卻都排在前面。還有就是一些管理干部對(duì)考核結(jié)果大排隊(duì)的方法不理解和有抵觸心理。但是綜合各方面情況，目前的績(jī)效考核還是取得了一定的成果，各部門都能夠很好地完成，惟一需要確定的是對(duì)于考核排序在最后的人員如何落實(shí)處罰措施，另外對(duì)于這些人降職和降薪無疑會(huì)傷害一批像他們一樣認(rèn)真工作的人，但是不落實(shí)卻容易破壞考核制度的嚴(yán)肅性和連續(xù)性。另一個(gè)問題是，在本次考核中，統(tǒng)計(jì)成績(jī)工具比較原始，考核成績(jī)統(tǒng)計(jì)工作量太大，人力資源部就三個(gè)人，卻要統(tǒng)計(jì)總部200多人的考核成績(jī)，平均每個(gè)人有14份表格，統(tǒng)計(jì)，計(jì)算，平均，排序發(fā)布，最后還要和這些人分別談話，在整個(gè)考核的一個(gè)半月中，人力資源部幾乎都在做這個(gè)事情，其他事情都耽擱了。趙總經(jīng)理決定親自請(qǐng)車輛設(shè)備部、財(cái)務(wù)部和工程部的負(fù)責(zé)人到辦公室深入了解一些實(shí)際情況。車輛設(shè)備部李經(jīng)理，財(cái)務(wù)部王經(jīng)理，來到了總經(jīng)理辦公室，當(dāng)總經(jīng)理簡(jiǎn)要地說明了原因之后，車輛設(shè)備部李經(jīng)理首先快人快語回答道：我認(rèn)為本次考核方案需要盡快調(diào)整，因?yàn)樗荒苷鎸?shí)反映我們的實(shí)際工作，例如我們車輛設(shè)備部主要負(fù)責(zé)公司電力機(jī)車設(shè)備的維護(hù)管理工作，總共只有20個(gè)人，卻管理著公司總共近60臺(tái)電力機(jī)車，為了確保它們安全無故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們主要工作就是按計(jì)劃到基層各個(gè)點(diǎn)上檢查和抽查設(shè)備維護(hù)的情況。在日常工作中，我們不能有一次違規(guī)和失誤，因?yàn)槿魏我淮问д`都是致命的，也是造成重大損失的，但是在考核業(yè)績(jī)中有允許出現(xiàn)“工作業(yè)績(jī)差的情況”，因此我們的考核就是合格和不合格之說，不存在分?jǐn)?shù)等級(jí)多少。財(cái)務(wù)部王經(jīng)理緊接著說道：對(duì)于我們財(cái)務(wù)部門，工作基本上都是按照規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來完成的，平常填報(bào)表和記賬等都要求萬無一失，這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級(jí)標(biāo)準(zhǔn)？如果我們沒有這項(xiàng)內(nèi)容，評(píng)估我們是按照最高成績(jī)打分還是按照最低成績(jī)打分？還有一個(gè)問題，我認(rèn)為應(yīng)該重視，在本次考核中我們沿用了傳統(tǒng)的民主評(píng)議的方式，我對(duì)部門內(nèi)部人員評(píng)估沒有意見，但是實(shí)際上讓其他人員打分是否恰當(dāng)？因?yàn)槲覀冐?cái)務(wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪的人評(píng)估我們財(cái)務(wù)，這樣公正么？聽完大家的各種反饋，趙總想：難道公司的績(jī)效管理體系本身設(shè)計(jì)得就有問題？問題到底在哪里？總經(jīng)理陷入了深深的思考中。

天宏公司總部會(huì)議室，趙總經(jīng)理正認(rèn)真聽取關(guān)于上年度公司績(jī)效考核執(zhí)行情況的匯報(bào)，其中有兩項(xiàng)決策讓他左右為難。一是經(jīng)過年度考核成績(jī)排序，成績(jī)排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人。這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調(diào)整才能更加有效？另一個(gè)是人力資源部提出上一套人力資源管理軟件來提高統(tǒng)計(jì)工作效率的建議，但一套軟件能否真正起到支持績(jī)效提高的效果？天宏公司成立僅四年，為了更好地進(jìn)行各級(jí)人員的評(píng)價(jià)和激勵(lì)，天宏公司在引入市場(chǎng)化的用人機(jī)制的同時(shí)，建立了一套績(jī)效管理制度。對(duì)于這套方案，用人力資源部經(jīng)理的話說是，細(xì)化傳統(tǒng)的德、能、勤、績(jī)幾項(xiàng)指標(biāo)，同時(shí)突出工作業(yè)績(jī)的一套考核辦法。其設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是將德、能、勤、績(jī)幾個(gè)方面內(nèi)容細(xì)化成10項(xiàng)指標(biāo)，并把每個(gè)指標(biāo)都量化出5個(gè)等級(jí)，同時(shí)定性描述等級(jí)定義，考核時(shí)只需將被考核人實(shí)際行為與描述相對(duì)應(yīng)，就可按照對(duì)應(yīng)成績(jī)累計(jì)相加得出考核成績(jī)。同時(shí)，為了使考評(píng)公正，避免討價(jià)還價(jià)現(xiàn)象產(chǎn)生，天宏公司要求各部門認(rèn)真執(zhí)行統(tǒng)一的考評(píng)體系。如汽車司機(jī)和行政人員都強(qiáng)調(diào)交流能力指標(biāo)并且權(quán)重相同。但考核中卻發(fā)現(xiàn)了一個(gè)奇怪的現(xiàn)象：原先工作比較出色和積極的職工考核成績(jī)卻常常排在多數(shù)人后面，一些工作業(yè)績(jī)并不出色的人和錯(cuò)誤很少的人卻都排在前面。還有就是一些管理干部對(duì)考核結(jié)果大排隊(duì)的方法不理解和有抵觸心理。但是綜合各方面情況，目前的績(jī)效考核還是取得了一定的成果，各部門都能夠很好地完成，惟一需要確定的是對(duì)于考核排序在最后的人員如何落實(shí)處罰措施，另外對(duì)于這些人降職和降薪無疑會(huì)傷害一批像他們一樣認(rèn)真工作的人，但是不落實(shí)卻容易破壞考核制度的嚴(yán)肅性和連續(xù)性。另一個(gè)問題是，在本次考核中，統(tǒng)計(jì)成績(jī)工具比較原始，考核成績(jī)統(tǒng)計(jì)工作量太大，人力資源部就三個(gè)人，卻要統(tǒng)計(jì)總部200多人的考核成績(jī)，平均每個(gè)人有14份表格，統(tǒng)計(jì)，計(jì)算，平均，排序發(fā)布，最后還要和這些人分別談話，在整個(gè)考核的一個(gè)半月中，人力資源部幾乎都在做這個(gè)事情，其他事情都耽擱了。趙總經(jīng)理決定親自請(qǐng)車輛設(shè)備部、財(cái)務(wù)部和工程部的負(fù)責(zé)人到辦公室深入了解一些實(shí)際情況。車輛設(shè)備部李經(jīng)理，財(cái)務(wù)部王經(jīng)理，來到了總經(jīng)理辦公室，當(dāng)總經(jīng)理簡(jiǎn)要地說明了原因之后，車輛設(shè)備部李經(jīng)理首先快人快語回答道：我認(rèn)為本次考核方案需要盡快調(diào)整，因?yàn)樗荒苷鎸?shí)反映我們的實(shí)際工作，例如我們車輛設(shè)備部主要負(fù)責(zé)公司電力機(jī)車設(shè)備的維護(hù)管理工作，總共只有20個(gè)人，卻管理著公司總共近60臺(tái)電力機(jī)車，為了確保它們安全無故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們主要工作就是按計(jì)劃到基層各個(gè)點(diǎn)上檢查和抽查設(shè)備維護(hù)的情況。在日常工作中，我們不能有一次違規(guī)和失誤，因?yàn)槿魏我淮问д`都是致命的，也是造成重大損失的，但是在考核業(yè)績(jī)中有允許出現(xiàn)“工作業(yè)績(jī)差的情況”，因此我們的考核就是合格和不合格之說，不存在分?jǐn)?shù)等級(jí)多少。財(cái)務(wù)部王經(jīng)理緊接著說道：對(duì)于我們財(cái)務(wù)部門，工作基本上都是按照規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來完成的，平常填報(bào)表和記賬等都要求萬無一失，這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級(jí)標(biāo)準(zhǔn)？如果我們沒有這項(xiàng)內(nèi)容，評(píng)估我們是按照最高成績(jī)打分還是按照最低成績(jī)打分？還有一個(gè)問題，我認(rèn)為應(yīng)該重視，在本次考核中我們沿用了傳統(tǒng)的民主評(píng)議的方式，我對(duì)部門內(nèi)部人員評(píng)估沒有意見，但是實(shí)際上讓其他人員打分是否恰當(dāng)？因?yàn)槲覀冐?cái)務(wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪的人評(píng)估我們財(cái)務(wù)，這樣公正么？聽完大家的各種反饋，趙總想：難道公司的績(jī)效管理體系本身設(shè)計(jì)得就有問題？問題到底在哪里？總經(jīng)理陷入了深深的思考中。

天宏公司總部會(huì)議室，趙總經(jīng)理正認(rèn)真聽取關(guān)于上年度公司績(jī)效考核執(zhí)行情況的匯報(bào)，其中有兩項(xiàng)決策讓他左右為難。一是經(jīng)過年度考核成績(jī)排序，成績(jī)排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人。這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調(diào)整才能更加有效？另一個(gè)是人力資源部提出上一套人力資源管理軟件來提高統(tǒng)計(jì)工作效率的建議，但一套軟件能否真正起到支持績(jī)效提高的效果？天宏公司成立僅四年，為了更好地進(jìn)行各級(jí)人員的評(píng)價(jià)和激勵(lì)，天宏公司在引入市場(chǎng)化的用人機(jī)制的同時(shí)，建立了一套績(jī)效管理制度。對(duì)于這套方案，用人力資源部經(jīng)理的話說是，細(xì)化傳統(tǒng)的德、能、勤、績(jī)幾項(xiàng)指標(biāo)，同時(shí)突出工作業(yè)績(jī)的一套考核辦法。其設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是將德、能、勤、績(jī)幾個(gè)方面內(nèi)容細(xì)化成10項(xiàng)指標(biāo)，并把每個(gè)指標(biāo)都量化出5個(gè)等級(jí)，同時(shí)定性描述等級(jí)定義，考核時(shí)只需將被考核人實(shí)際行為與描述相對(duì)應(yīng)，就可按照對(duì)應(yīng)成績(jī)累計(jì)相加得出考核成績(jī)。同時(shí)，為了使考評(píng)公正，避免討價(jià)還價(jià)現(xiàn)象產(chǎn)生，天宏公司要求各部門認(rèn)真執(zhí)行統(tǒng)一的考評(píng)體系。如汽車司機(jī)和行政人員都強(qiáng)調(diào)交流能力指標(biāo)并且權(quán)重相同。但考核中卻發(fā)現(xiàn)了一個(gè)奇怪的現(xiàn)象：原先工作比較出色和積極的職工考核成績(jī)卻常常排在多數(shù)人后面，一些工作業(yè)績(jī)并不出色的人和錯(cuò)誤很少的人卻都排在前面。還有就是一些管理干部對(duì)考核結(jié)果大排隊(duì)的方法不理解和有抵觸心理。但是綜合各方面情況，目前的績(jī)效考核還是取得了一定的成果，各部門都能夠很好地完成，惟一需要確定的是對(duì)于考核排序在最后的人員如何落實(shí)處罰措施，另外對(duì)于這些人降職和降薪無疑會(huì)傷害一批像他們一樣認(rèn)真工作的人，但是不落實(shí)卻容易破壞考核制度的嚴(yán)肅性和連續(xù)性。另一個(gè)問題是，在本次考核中，統(tǒng)計(jì)成績(jī)工具比較原始，考核成績(jī)統(tǒng)計(jì)工作量太大，人力資源部就三個(gè)人，卻要統(tǒng)計(jì)總部200多人的考核成績(jī)，平均每個(gè)人有14份表格，統(tǒng)計(jì)，計(jì)算，平均，排序發(fā)布，最后還要和這些人分別談話，在整個(gè)考核的一個(gè)半月中，人力資源部幾乎都在做這個(gè)事情，其他事情都耽擱了。趙總經(jīng)理決定親自請(qǐng)車輛設(shè)備部、財(cái)務(wù)部和工程部的負(fù)責(zé)人到辦公室深入了解一些實(shí)際情況。車輛設(shè)備部李經(jīng)理，財(cái)務(wù)部王經(jīng)理，來到了總經(jīng)理辦公室，當(dāng)總經(jīng)理簡(jiǎn)要地說明了原因之后，車輛設(shè)備部李經(jīng)理首先快人快語回答道：我認(rèn)為本次考核方案需要盡快調(diào)整，因?yàn)樗荒苷鎸?shí)反映我們的實(shí)際工作，例如我們車輛設(shè)備部主要負(fù)責(zé)公司電力機(jī)車設(shè)備的維護(hù)管理工作，總共只有20個(gè)人，卻管理著公司總共近60臺(tái)電力機(jī)車，為了確保它們安全無故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們主要工作就是按計(jì)劃到基層各個(gè)點(diǎn)上檢查和抽查設(shè)備維護(hù)的情況。在日常工作中，我們不能有一次違規(guī)和失誤，因?yàn)槿魏我淮问д`都是致命的，也是造成重大損失的，但是在考核業(yè)績(jī)中有允許出現(xiàn)“工作業(yè)績(jī)差的情況”，因此我們的考核就是合格和不合格之說，不存在分?jǐn)?shù)等級(jí)多少。財(cái)務(wù)部王經(jīng)理緊接著說道：對(duì)于我們財(cái)務(wù)部門，工作基本上都是按照規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來完成的，平常填報(bào)表和記賬等都要求萬無一失，這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級(jí)標(biāo)準(zhǔn)？如果我們沒有這項(xiàng)內(nèi)容，評(píng)估我們是按照最高成績(jī)打分還是按照最低成績(jī)打分？還有一個(gè)問題，我認(rèn)為應(yīng)該重視，在本次考核中我們沿用了傳統(tǒng)的民主評(píng)議的方式，我對(duì)部門內(nèi)部人員評(píng)估沒有意見，但是實(shí)際上讓其他人員打分是否恰當(dāng)？因?yàn)槲覀冐?cái)務(wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪的人評(píng)估我們財(cái)務(wù)，這樣公正么？聽完大家的各種反饋，趙總想：難道公司的績(jī)效管理體系本身設(shè)計(jì)得就有問題？問題到底在哪里？總經(jīng)理陷入了深深的思考中。

天宏公司總部會(huì)議室，趙總經(jīng)理正認(rèn)真聽取關(guān)于上年度公司績(jī)效考核執(zhí)行情況的匯報(bào)，其中有兩項(xiàng)決策讓他左右為難。一是經(jīng)過年度考核成績(jī)排序，成績(jī)排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人。這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調(diào)整才能更加有效？另一個(gè)是人力資源部提出上一套人力資源管理軟件來提高統(tǒng)計(jì)工作效率的建議，但一套軟件能否真正起到支持績(jī)效提高的效果？天宏公司成立僅四年，為了更好地進(jìn)行各級(jí)人員的評(píng)價(jià)和激勵(lì)，天宏公司在引入市場(chǎng)化的用人機(jī)制的同時(shí)，建立了一套績(jī)效管理制度。對(duì)于這套方案，用人力資源部經(jīng)理的話說是，細(xì)化傳統(tǒng)的德、能、勤、績(jī)幾項(xiàng)指標(biāo)，同時(shí)突出工作業(yè)績(jī)的一套考核辦法。其設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是將德、能、勤、績(jī)幾個(gè)方面內(nèi)容細(xì)化成10項(xiàng)指標(biāo)，并把每個(gè)指標(biāo)都量化出5個(gè)等級(jí)，同時(shí)定性描述等級(jí)定義，考核時(shí)只需將被考核人實(shí)際行為與描述相對(duì)應(yīng)，就可按照對(duì)應(yīng)成績(jī)累計(jì)相加得出考核成績(jī)。同時(shí)，為了使考評(píng)公正，避免討價(jià)還價(jià)現(xiàn)象產(chǎn)生，天宏公司要求各部門認(rèn)真執(zhí)行統(tǒng)一的考評(píng)體系。如汽車司機(jī)和行政人員都強(qiáng)調(diào)交流能力指標(biāo)并且權(quán)重相同。但考核中卻發(fā)現(xiàn)了一個(gè)奇怪的現(xiàn)象：原先工作比較出色和積極的職工考核成績(jī)卻常常排在多數(shù)人后面，一些工作業(yè)績(jī)并不出色的人和錯(cuò)誤很少的人卻都排在前面。還有就是一些管理干部對(duì)考核結(jié)果大排隊(duì)的方法不理解和有抵觸心理。但是綜合各方面情況，目前的績(jī)效考核還是取得了一定的成果，各部門都能夠很好地完成，惟一需要確定的是對(duì)于考核排序在最后的人員如何落實(shí)處罰措施，另外對(duì)于這些人降職和降薪無疑會(huì)傷害一批像他們一樣認(rèn)真工作的人，但是不落實(shí)卻容易破壞考核制度的嚴(yán)肅性和連續(xù)性。另一個(gè)問題是，在本次考核中，統(tǒng)計(jì)成績(jī)工具比較原始，考核成績(jī)統(tǒng)計(jì)工作量太大，人力資源部就三個(gè)人，卻要統(tǒng)計(jì)總部200多人的考核成績(jī)，平均每個(gè)人有14份表格，統(tǒng)計(jì)，計(jì)算，平均，排序發(fā)布，最后還要和這些人分別談話，在整個(gè)考核的一個(gè)半月中，人力資源部幾乎都在做這個(gè)事情，其他事情都耽擱了。趙總經(jīng)理決定親自請(qǐng)車輛設(shè)備部、財(cái)務(wù)部和工程部的負(fù)責(zé)人到辦公室深入了解一些實(shí)際情況。車輛設(shè)備部李經(jīng)理，財(cái)務(wù)部王經(jīng)理，來到了總經(jīng)理辦公室，當(dāng)總經(jīng)理簡(jiǎn)要地說明了原因之后，車輛設(shè)備部李經(jīng)理首先快人快語回答道：我認(rèn)為本次考核方案需要盡快調(diào)整，因?yàn)樗荒苷鎸?shí)反映我們的實(shí)際工作，例如我們車輛設(shè)備部主要負(fù)責(zé)公司電力機(jī)車設(shè)備的維護(hù)管理工作，總共只有20個(gè)人，卻管理著公司總共近60臺(tái)電力機(jī)車，為了確保它們安全無故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們主要工作就是按計(jì)劃到基層各個(gè)點(diǎn)上檢查和抽查設(shè)備維護(hù)的情況。在日常工作中，我們不能有一次違規(guī)和失誤，因?yàn)槿魏我淮问д`都是致命的，也是造成重大損失的，但是在考核業(yè)績(jī)中有允許出現(xiàn)“工作業(yè)績(jī)差的情況”，因此我們的考核就是合格和不合格之說，不存在分?jǐn)?shù)等級(jí)多少。財(cái)務(wù)部王經(jīng)理緊接著說道：對(duì)于我們財(cái)務(wù)部門，工作基本上都是按照規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來完成的，平常填報(bào)表和記賬等都要求萬無一失，這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級(jí)標(biāo)準(zhǔn)？如果我們沒有這項(xiàng)內(nèi)容，評(píng)估我們是按照最高成績(jī)打分還是按照最低成績(jī)打分？還有一個(gè)問題，我認(rèn)為應(yīng)該重視，在本次考核中我們沿用了傳統(tǒng)的民主評(píng)議的方式，我對(duì)部門內(nèi)部人員評(píng)估沒有意見，但是實(shí)際上讓其他人員打分是否恰當(dāng)？因?yàn)槲覀冐?cái)務(wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪的人評(píng)估我們財(cái)務(wù)，這樣公正么？聽完大家的各種反饋，趙總想：難道公司的績(jī)效管理體系本身設(shè)計(jì)得就有問題？問題到底在哪里？總經(jīng)理陷入了深深的思考中。

某大型國(guó)有企業(yè)新上任了一名人力資源部部長(zhǎng)王宏，俗話說“新官上任三把火”，為了提高企業(yè)員工素質(zhì)，王部長(zhǎng)把培訓(xùn)列為人力資源管理的核心職能之一，為此，王部長(zhǎng)也燒了培訓(xùn)的“三把火”。培訓(xùn)貫穿于員工職業(yè)生涯始終，而首當(dāng)其沖的就是職前教育。為此，王部長(zhǎng)燒了第一把火：樹立新進(jìn)員工價(jià)值觀。企業(yè)最近由于新產(chǎn)品上市，在全國(guó)各地高?！罢斜I馬”，一舉招聘了50名剛畢業(yè)的大學(xué)生作為公司的營(yíng)銷人員，并給他們支付較高的薪資。為了使這些新員工盡快地適應(yīng)新工作，王部長(zhǎng)要求人力資源部對(duì)這些新員工進(jìn)行了一天的入職教育，主要是“任務(wù)與要求”、“權(quán)利與義務(wù)”等，樹立他們艱苦奮斗、勇于挑戰(zhàn)的人生價(jià)值觀，同時(shí)在培訓(xùn)結(jié)束后還發(fā)給每人一本員工手冊(cè)。本想靠這些“初生牛犢”來打開新產(chǎn)品的市場(chǎng)，令人意想不到的是，不到一個(gè)月，50名新員工就有40名流失了，后來一個(gè)與王部長(zhǎng)關(guān)系較好的學(xué)生私下里對(duì)王部長(zhǎng)說：“我們普遍感覺壓力太大，對(duì)新的銷售心中沒底”。王部長(zhǎng)聽后大跌眼鏡，為什么現(xiàn)在的大學(xué)生承受壓力的能力這么低，都成了室內(nèi)的花朵？當(dāng)今社會(huì)屬于知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)，需要員工不斷更新知識(shí)，其中非常重要的就是由于計(jì)算機(jī)的普及所帶來對(duì)信息技術(shù)與知識(shí)的要求。于是，王部長(zhǎng)又燒了第二把火：全員培訓(xùn)計(jì)算機(jī)，用信息化武裝全體員工，促進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)。王部長(zhǎng)要求公司高層管理者、中基層管理者和一線生產(chǎn)員工三類員工都要進(jìn)行為期一周的計(jì)算機(jī)培訓(xùn)，為了防止生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)中斷，三類人員分三批共三個(gè)星期進(jìn)行，培訓(xùn)期間不得從事工作，以保證學(xué)習(xí)的集中化。為此，公司還專門下?lián)苁畮兹f元的培訓(xùn)費(fèi)。可培訓(xùn)過后，大家議論最多的，便是對(duì)培訓(xùn)效果的不滿。除辦公室的幾名員工和45歲以上的幾名中層干部覺得有所收獲外，其他員工要么覺得收效甚微，要么覺得學(xué)而無用，大多數(shù)人竟達(dá)成共識(shí)地認(rèn)為：十幾萬元的培訓(xùn)費(fèi)用只買來了一時(shí)的“轟動(dòng)效應(yīng)”。有的員工甚至認(rèn)為，這場(chǎng)培訓(xùn)，是新官上任點(diǎn)的一把火，是在花單位的錢往自己臉上貼金！而聽到種種議論的王先生則感到委屈：在一個(gè)有著傳統(tǒng)意識(shí)的老國(guó)企，給員工灌輸一些新知識(shí)怎么效果不理想呢？他百思不得其解：當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，每人學(xué)點(diǎn)計(jì)算機(jī)知識(shí)應(yīng)該是很有用的呀！怎么不受歡迎呢？一線工人，在過去，由于屬于企業(yè)的最底層，往往得不到尊重，企業(yè)除了給他們進(jìn)行少量的專業(yè)技能培訓(xùn)外，其它內(nèi)容培訓(xùn)幾乎沒有。為了提高員工尤其一線工人的歸屬感，王部長(zhǎng)燒了第三把火：實(shí)施人本化培訓(xùn)，讓工人感覺與企業(yè)同在，成為企業(yè)的主人。王部長(zhǎng)實(shí)施的人本化培訓(xùn)主要體現(xiàn)“人本管理”的思想，認(rèn)為這些工人也是企業(yè)的一份子，希望他們關(guān)心企業(yè)，了解企業(yè)未來發(fā)展方向。為此，王部長(zhǎng)花重金聘請(qǐng)了某知名咨詢公司的講師們?cè)诙€(gè)月之內(nèi)組織企業(yè)管理與改革相關(guān)知識(shí)的系列培訓(xùn)，具體課程包括企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)政策制定技巧、人力資源管理等，并通過組織相關(guān)知識(shí)競(jìng)賽激勵(lì)員工參與學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)時(shí)間主要安排在工人下班或雙休日。王部長(zhǎng)希望通過這些課程，能夠培訓(xùn)這些員工的知識(shí)面，開拓他們的視野，掌握企業(yè)的未來動(dòng)向，從而提升自己的歸屬感。然而，培訓(xùn)二個(gè)月下來，一線工人怨聲載道，都說：“工作都來不及做，浪費(fèi)了大量時(shí)間，影響了正常工作的進(jìn)行”。王部長(zhǎng)此時(shí)卻疑問：為什么給他們培訓(xùn)，拓展他們視野，尊重他們，他們卻不領(lǐng)情？王部長(zhǎng)“三把火”是燒完了，可同時(shí)也燒完了自己工作的熱情，他帶著疑問與懷疑，向公司提交了辭職申請(qǐng)。

某大型國(guó)有企業(yè)新上任了一名人力資源部部長(zhǎng)王宏，俗話說“新官上任三把火”，為了提高企業(yè)員工素質(zhì)，王部長(zhǎng)把培訓(xùn)列為人力資源管理的核心職能之一，為此，王部長(zhǎng)也燒了培訓(xùn)的“三把火”。培訓(xùn)貫穿于員工職業(yè)生涯始終，而首當(dāng)其沖的就是職前教育。為此，王部長(zhǎng)燒了第一把火：樹立新進(jìn)員工價(jià)值觀。企業(yè)最近由于新產(chǎn)品上市，在全國(guó)各地高校“招兵買馬”，一舉招聘了50名剛畢業(yè)的大學(xué)生作為公司的營(yíng)銷人員，并給他們支付較高的薪資。為了使這些新員工盡快地適應(yīng)新工作，王部長(zhǎng)要求人力資源部對(duì)這些新員工進(jìn)行了一天的入職教育，主要是“任務(wù)與要求”、“權(quán)利與義務(wù)”等，樹立他們艱苦奮斗、勇于挑戰(zhàn)的人生價(jià)值觀，同時(shí)在培訓(xùn)結(jié)束后還發(fā)給每人一本員工手冊(cè)。本想靠這些“初生牛犢”來打開新產(chǎn)品的市場(chǎng)，令人意想不到的是，不到一個(gè)月，50名新員工就有40名流失了，后來一個(gè)與王部長(zhǎng)關(guān)系較好的學(xué)生私下里對(duì)王部長(zhǎng)說：“我們普遍感覺壓力太大，對(duì)新的銷售心中沒底”。王部長(zhǎng)聽后大跌眼鏡，為什么現(xiàn)在的大學(xué)生承受壓力的能力這么低，都成了室內(nèi)的花朵？當(dāng)今社會(huì)屬于知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)，需要員工不斷更新知識(shí)，其中非常重要的就是由于計(jì)算機(jī)的普及所帶來對(duì)信息技術(shù)與知識(shí)的要求。于是，王部長(zhǎng)又燒了第二把火：全員培訓(xùn)計(jì)算機(jī)，用信息化武裝全體員工，促進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)。王部長(zhǎng)要求公司高層管理者、中基層管理者和一線生產(chǎn)員工三類員工都要進(jìn)行為期一周的計(jì)算機(jī)培訓(xùn)，為了防止生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)中斷，三類人員分三批共三個(gè)星期進(jìn)行，培訓(xùn)期間不得從事工作，以保證學(xué)習(xí)的集中化。為此，公司還專門下?lián)苁畮兹f元的培訓(xùn)費(fèi)?？膳嘤?xùn)過后，大家議論最多的，便是對(duì)培訓(xùn)效果的不滿。除辦公室的幾名員工和45歲以上的幾名中層干部覺得有所收獲外，其他員工要么覺得收效甚微，要么覺得學(xué)而無用，大多數(shù)人竟達(dá)成共識(shí)地認(rèn)為：十幾萬元的培訓(xùn)費(fèi)用只買來了一時(shí)的“轟動(dòng)效應(yīng)”。有的員工甚至認(rèn)為，這場(chǎng)培訓(xùn)，是新官上任點(diǎn)的一把火，是在花單位的錢往自己臉上貼金！而聽到種種議論的王先生則感到委屈：在一個(gè)有著傳統(tǒng)意識(shí)的老國(guó)企，給員工灌輸一些新知識(shí)怎么效果不理想呢？他百思不得其解：當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，每人學(xué)點(diǎn)計(jì)算機(jī)知識(shí)應(yīng)該是很有用的呀！怎么不受歡迎呢？一線工人，在過去，由于屬于企業(yè)的最底層，往往得不到尊重，企業(yè)除了給他們進(jìn)行少量的專業(yè)技能培訓(xùn)外，其它內(nèi)容培訓(xùn)幾乎沒有。為了提高員工尤其一線工人的歸屬感，王部長(zhǎng)燒了第三把火：實(shí)施人本化培訓(xùn)，讓工人感覺與企業(yè)同在，成為企業(yè)的主人。王部長(zhǎng)實(shí)施的人本化培訓(xùn)主要體現(xiàn)“人本管理”的思想，認(rèn)為這些工人也是企業(yè)的一份子，希望他們關(guān)心企業(yè)，了解企業(yè)未來發(fā)展方向。為此，王部長(zhǎng)花重金聘請(qǐng)了某知名咨詢公司的講師們?cè)诙€(gè)月之內(nèi)組織企業(yè)管理與改革相關(guān)知識(shí)的系列培訓(xùn)，具體課程包括企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)政策制定技巧、人力資源管理等，并通過組織相關(guān)知識(shí)競(jìng)賽激勵(lì)員工參與學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)時(shí)間主要安排在工人下班或雙休日。王部長(zhǎng)希望通過這些課程，能夠培訓(xùn)這些員工的知識(shí)面，開拓他們的視野，掌握企業(yè)的未來動(dòng)向，從而提升自己的歸屬感。然而，培訓(xùn)二個(gè)月下來，一線工人怨聲載道，都說：“工作都來不及做，浪費(fèi)了大量時(shí)間，影響了正常工作的進(jìn)行”。王部長(zhǎng)此時(shí)卻疑問：為什么給他們培訓(xùn)，拓展他們視野，尊重他們，他們卻不領(lǐng)情？王部長(zhǎng)“三把火”是燒完了，可同時(shí)也燒完了自己工作的熱情，他帶著疑問與懷疑，向公司提交了辭職申請(qǐng)。

某大型國(guó)有企業(yè)新上任了一名人力資源部部長(zhǎng)王宏，俗話說“新官上任三把火”，為了提高企業(yè)員工素質(zhì)，王部長(zhǎng)把培訓(xùn)列為人力資源管理的核心職能之一，為此，王部長(zhǎng)也燒了培訓(xùn)的“三把火”。培訓(xùn)貫穿于員工職業(yè)生涯始終，而首當(dāng)其沖的就是職前教育。為此，王部長(zhǎng)燒了第一把火：樹立新進(jìn)員工價(jià)值觀。企業(yè)最近由于新產(chǎn)品上市，在全國(guó)各地高?！罢斜I馬”，一舉招聘了50名剛畢業(yè)的大學(xué)生作為公司的營(yíng)銷人員，并給他們支付較高的薪資。為了使這些新員工盡快地適應(yīng)新工作，王部長(zhǎng)要求人力資源部對(duì)這些新員工進(jìn)行了一天的入職教育，主要是“任務(wù)與要求”、“權(quán)利與義務(wù)”等，樹立他們艱苦奮斗、勇于挑戰(zhàn)的人生價(jià)值觀，同時(shí)在培訓(xùn)結(jié)束后還發(fā)給每人一本員工手冊(cè)。本想靠這些“初生牛犢”來打開新產(chǎn)品的市場(chǎng)，令人意想不到的是，不到一個(gè)月，50名新員工就有40名流失了，后來一個(gè)與王部長(zhǎng)關(guān)系較好的學(xué)生私下里對(duì)王部長(zhǎng)說：“我們普遍感覺壓力太大，對(duì)新的銷售心中沒底”。王部長(zhǎng)聽后大跌眼鏡，為什么現(xiàn)在的大學(xué)生承受壓力的能力這么低，都成了室內(nèi)的花朵？當(dāng)今社會(huì)屬于知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)，需要員工不斷更新知識(shí)，其中非常重要的就是由于計(jì)算機(jī)的普及所帶來對(duì)信息技術(shù)與知識(shí)的要求。于是，王部長(zhǎng)又燒了第二把火：全員培訓(xùn)計(jì)算機(jī)，用信息化武裝全體員工，促進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)。王部長(zhǎng)要求公司高層管理者、中基層管理者和一線生產(chǎn)員工三類員工都要進(jìn)行為期一周的計(jì)算機(jī)培訓(xùn)，為了防止生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)中斷，三類人員分三批共三個(gè)星期進(jìn)行，培訓(xùn)期間不得從事工作，以保證學(xué)習(xí)的集中化。為此，公司還專門下?lián)苁畮兹f元的培訓(xùn)費(fèi)?？膳嘤?xùn)過后，大家議論最多的，便是對(duì)培訓(xùn)效果的不滿。除辦公室的幾名員工和45歲以上的幾名中層干部覺得有所收獲外，其他員工要么覺得收效甚微，要么覺得學(xué)而無用，大多數(shù)人竟達(dá)成共識(shí)地認(rèn)為：十幾萬元的培訓(xùn)費(fèi)用只買來了一時(shí)的“轟動(dòng)效應(yīng)”。有的員工甚至認(rèn)為，這場(chǎng)培訓(xùn)，是新官上任點(diǎn)的一把火，是在花單位的錢往自己臉上貼金！而聽到種種議論的王先生則感到委屈：在一個(gè)有著傳統(tǒng)意識(shí)的老國(guó)企，給員工灌輸一些新知識(shí)怎么效果不理想呢？他百思不得其解：當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，每人學(xué)點(diǎn)計(jì)算機(jī)知識(shí)應(yīng)該是很有用的呀！怎么不受歡迎呢？一線工人，在過去，由于屬于企業(yè)的最底層，往往得不到尊重，企業(yè)除了給他們進(jìn)行少量的專業(yè)技能培訓(xùn)外，其它內(nèi)容培訓(xùn)幾乎沒有。為了提高員工尤其一線工人的歸屬感，王部長(zhǎng)燒了第三把火：實(shí)施人本化培訓(xùn)，讓工人感覺與企業(yè)同在，成為企業(yè)的主人。王部長(zhǎng)實(shí)施的人本化培訓(xùn)主要體現(xiàn)“人本管理”的思想，認(rèn)為這些工人也是企業(yè)的一份子，希望他們關(guān)心企業(yè)，了解企業(yè)未來發(fā)展方向。為此，王部長(zhǎng)花重金聘請(qǐng)了某知名咨詢公司的講師們?cè)诙€(gè)月之內(nèi)組織企業(yè)管理與改革相關(guān)知識(shí)的系列培訓(xùn)，具體課程包括企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)政策制定技巧、人力資源管理等，并通過組織相關(guān)知識(shí)競(jìng)賽激勵(lì)員工參與學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)時(shí)間主要安排在工人下班或雙休日。王部長(zhǎng)希望通過這些課程，能夠培訓(xùn)這些員工的知識(shí)面，開拓他們的視野，掌握企業(yè)的未來動(dòng)向，從而提升自己的歸屬感。然而，培訓(xùn)二個(gè)月下來，一線工人怨聲載道，都說：“工作都來不及做，浪費(fèi)了大量時(shí)間，影響了正常工作的進(jìn)行”。王部長(zhǎng)此時(shí)卻疑問：為什么給他們培訓(xùn)，拓展他們視野，尊重他們，他們卻不領(lǐng)情？王部長(zhǎng)“三把火”是燒完了，可同時(shí)也燒完了自己工作的熱情，他帶著疑問與懷疑，向公司提交了辭職申請(qǐng)。