天宏公司總部會議室，趙總經理正認真聽取關于上年度公司績效考核執(zhí)行情況的匯報，其中有兩項決策讓他左右為難。一是經過年度考核成績排序，成績排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人。這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調整才能更加有效？另一個是人力資源部提出上一套人力資源管理軟件來提高統計工作效率的建議，但一套軟件能否真正起到支持績效提高的效果？天宏公司成立僅四年，為了更好地進行各級人員的評價和激勵，天宏公司在引入市場化的用人機制的同時，建立了一套績效管理制度。對于這套方案，用人力資源部經理的話說是，細化傳統的德、能、勤、績幾項指標，同時突出工作業(yè)績的一套考核辦法。其設計的重點是將德、能、勤、績幾個方面內容細化成10項指標，并把每個指標都量化出5個等級，同時定性描述等級定義，考核時只需將被考核人實際行為與描述相對應，就可按照對應成績累計相加得出考核成績。同時，為了使考評公正，避免討價還價現象產生，天宏公司要求各部門認真執(zhí)行統一的考評體系。如汽車司機和行政人員都強調交流能力指標并且權重相同。但考核中卻發(fā)現了一個奇怪的現象：原先工作比較出色和積極的職工考核成績卻常常排在多數人后面，一些工作業(yè)績并不出色的人和錯誤很少的人卻都排在前面。還有就是一些管理干部對考核結果大排隊的方法不理解和有抵觸心理。但是綜合各方面情況，目前的績效考核還是取得了一定的成果，各部門都能夠很好地完成，惟一需要確定的是對于考核排序在最后的人員如何落實處罰措施，另外對于這些人降職和降薪無疑會傷害一批像他們一樣認真工作的人，但是不落實卻容易破壞考核制度的嚴肅性和連續(xù)性。另一個問題是，在本次考核中，統計成績工具比較原始，考核成績統計工作量太大，人力資源部就三個人，卻要統計總部200多人的考核成績，平均每個人有14份表格，統計，計算，平均，排序發(fā)布，最后還要和這些人分別談話，在整個考核的一個半月中，人力資源部幾乎都在做這個事情，其他事情都耽擱了。趙總經理決定親自請車輛設備部、財務部和工程部的負責人到辦公室深入了解一些實際情況。車輛設備部李經理，財務部王經理，來到了總經理辦公室，當總經理簡要地說明了原因之后，車輛設備部李經理首先快人快語回答道：我認為本次考核方案需要盡快調整，因為它不能真實反映我們的實際工作，例如我們車輛設備部主要負責公司電力機車設備的維護管理工作，總共只有20個人，卻管理著公司總共近60臺電力機車，為了確保它們安全無故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們主要工作就是按計劃到基層各個點上檢查和抽查設備維護的情況。在日常工作中，我們不能有一次違規(guī)和失誤，因為任何一次失誤都是致命的，也是造成重大損失的，但是在考核業(yè)績中有允許出現“工作業(yè)績差的情況”，因此我們的考核就是合格和不合格之說，不存在分數等級多少。財務部王經理緊接著說道：對于我們財務部門，工作基本上都是按照規(guī)范和標準來完成的，平常填報表和記賬等都要求萬無一失，這些如何體現出創(chuàng)新的最好一級標準？如果我們沒有這項內容，評估我們是按照最高成績打分還是按照最低成績打分？還有一個問題，我認為應該重視，在本次考核中我們沿用了傳統的民主評議的方式，我對部門內部人員評估沒有意見，但是實際上讓其他人員打分是否恰當？因為我們財務工作經常得罪人，讓被得罪的人評估我們財務，這樣公正么？聽完大家的各種反饋，趙總想：難道公司的績效管理體系本身設計得就有問題？問題到底在哪里？總經理陷入了深深的思考中。

天宏公司總部會議室，趙總經理正認真聽取關于上年度公司績效考核執(zhí)行情況的匯報，其中有兩項決策讓他左右為難。一是經過年度考核成績排序，成績排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人。這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調整才能更加有效？另一個是人力資源部提出上一套人力資源管理軟件來提高統計工作效率的建議，但一套軟件能否真正起到支持績效提高的效果？天宏公司成立僅四年，為了更好地進行各級人員的評價和激勵，天宏公司在引入市場化的用人機制的同時，建立了一套績效管理制度。對于這套方案，用人力資源部經理的話說是，細化傳統的德、能、勤、績幾項指標，同時突出工作業(yè)績的一套考核辦法。其設計的重點是將德、能、勤、績幾個方面內容細化成10項指標，并把每個指標都量化出5個等級，同時定性描述等級定義，考核時只需將被考核人實際行為與描述相對應，就可按照對應成績累計相加得出考核成績。同時，為了使考評公正，避免討價還價現象產生，天宏公司要求各部門認真執(zhí)行統一的考評體系。如汽車司機和行政人員都強調交流能力指標并且權重相同。但考核中卻發(fā)現了一個奇怪的現象：原先工作比較出色和積極的職工考核成績卻常常排在多數人后面，一些工作業(yè)績并不出色的人和錯誤很少的人卻都排在前面。還有就是一些管理干部對考核結果大排隊的方法不理解和有抵觸心理。但是綜合各方面情況，目前的績效考核還是取得了一定的成果，各部門都能夠很好地完成，惟一需要確定的是對于考核排序在最后的人員如何落實處罰措施，另外對于這些人降職和降薪無疑會傷害一批像他們一樣認真工作的人，但是不落實卻容易破壞考核制度的嚴肅性和連續(xù)性。另一個問題是，在本次考核中，統計成績工具比較原始，考核成績統計工作量太大，人力資源部就三個人，卻要統計總部200多人的考核成績，平均每個人有14份表格，統計，計算，平均，排序發(fā)布，最后還要和這些人分別談話，在整個考核的一個半月中，人力資源部幾乎都在做這個事情，其他事情都耽擱了。趙總經理決定親自請車輛設備部、財務部和工程部的負責人到辦公室深入了解一些實際情況。車輛設備部李經理，財務部王經理，來到了總經理辦公室，當總經理簡要地說明了原因之后，車輛設備部李經理首先快人快語回答道：我認為本次考核方案需要盡快調整，因為它不能真實反映我們的實際工作，例如我們車輛設備部主要負責公司電力機車設備的維護管理工作，總共只有20個人，卻管理著公司總共近60臺電力機車，為了確保它們安全無故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們主要工作就是按計劃到基層各個點上檢查和抽查設備維護的情況。在日常工作中，我們不能有一次違規(guī)和失誤，因為任何一次失誤都是致命的，也是造成重大損失的，但是在考核業(yè)績中有允許出現“工作業(yè)績差的情況”，因此我們的考核就是合格和不合格之說，不存在分數等級多少。財務部王經理緊接著說道：對于我們財務部門，工作基本上都是按照規(guī)范和標準來完成的，平常填報表和記賬等都要求萬無一失，這些如何體現出創(chuàng)新的最好一級標準？如果我們沒有這項內容，評估我們是按照最高成績打分還是按照最低成績打分？還有一個問題，我認為應該重視，在本次考核中我們沿用了傳統的民主評議的方式，我對部門內部人員評估沒有意見，但是實際上讓其他人員打分是否恰當？因為我們財務工作經常得罪人，讓被得罪的人評估我們財務，這樣公正么？聽完大家的各種反饋，趙總想：難道公司的績效管理體系本身設計得就有問題？問題到底在哪里？總經理陷入了深深的思考中。

天宏公司總部會議室，趙總經理正認真聽取關于上年度公司績效考核執(zhí)行情況的匯報，其中有兩項決策讓他左右為難。一是經過年度考核成績排序，成績排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人。這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調整才能更加有效？另一個是人力資源部提出上一套人力資源管理軟件來提高統計工作效率的建議，但一套軟件能否真正起到支持績效提高的效果？天宏公司成立僅四年，為了更好地進行各級人員的評價和激勵，天宏公司在引入市場化的用人機制的同時，建立了一套績效管理制度。對于這套方案，用人力資源部經理的話說是，細化傳統的德、能、勤、績幾項指標，同時突出工作業(yè)績的一套考核辦法。其設計的重點是將德、能、勤、績幾個方面內容細化成10項指標，并把每個指標都量化出5個等級，同時定性描述等級定義，考核時只需將被考核人實際行為與描述相對應，就可按照對應成績累計相加得出考核成績。同時，為了使考評公正，避免討價還價現象產生，天宏公司要求各部門認真執(zhí)行統一的考評體系。如汽車司機和行政人員都強調交流能力指標并且權重相同。但考核中卻發(fā)現了一個奇怪的現象：原先工作比較出色和積極的職工考核成績卻常常排在多數人后面，一些工作業(yè)績并不出色的人和錯誤很少的人卻都排在前面。還有就是一些管理干部對考核結果大排隊的方法不理解和有抵觸心理。但是綜合各方面情況，目前的績效考核還是取得了一定的成果，各部門都能夠很好地完成，惟一需要確定的是對于考核排序在最后的人員如何落實處罰措施，另外對于這些人降職和降薪無疑會傷害一批像他們一樣認真工作的人，但是不落實卻容易破壞考核制度的嚴肅性和連續(xù)性。另一個問題是，在本次考核中，統計成績工具比較原始，考核成績統計工作量太大，人力資源部就三個人，卻要統計總部200多人的考核成績，平均每個人有14份表格，統計，計算，平均，排序發(fā)布，最后還要和這些人分別談話，在整個考核的一個半月中，人力資源部幾乎都在做這個事情，其他事情都耽擱了。趙總經理決定親自請車輛設備部、財務部和工程部的負責人到辦公室深入了解一些實際情況。車輛設備部李經理，財務部王經理，來到了總經理辦公室，當總經理簡要地說明了原因之后，車輛設備部李經理首先快人快語回答道：我認為本次考核方案需要盡快調整，因為它不能真實反映我們的實際工作，例如我們車輛設備部主要負責公司電力機車設備的維護管理工作，總共只有20個人，卻管理著公司總共近60臺電力機車，為了確保它們安全無故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們主要工作就是按計劃到基層各個點上檢查和抽查設備維護的情況。在日常工作中，我們不能有一次違規(guī)和失誤，因為任何一次失誤都是致命的，也是造成重大損失的，但是在考核業(yè)績中有允許出現“工作業(yè)績差的情況”，因此我們的考核就是合格和不合格之說，不存在分數等級多少。財務部王經理緊接著說道：對于我們財務部門，工作基本上都是按照規(guī)范和標準來完成的，平常填報表和記賬等都要求萬無一失，這些如何體現出創(chuàng)新的最好一級標準？如果我們沒有這項內容，評估我們是按照最高成績打分還是按照最低成績打分？還有一個問題，我認為應該重視，在本次考核中我們沿用了傳統的民主評議的方式，我對部門內部人員評估沒有意見，但是實際上讓其他人員打分是否恰當？因為我們財務工作經常得罪人，讓被得罪的人評估我們財務，這樣公正么？聽完大家的各種反饋，趙總想：難道公司的績效管理體系本身設計得就有問題？問題到底在哪里？總經理陷入了深深的思考中。

天宏公司總部會議室，趙總經理正認真聽取關于上年度公司績效考核執(zhí)行情況的匯報，其中有兩項決策讓他左右為難。一是經過年度考核成績排序，成績排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人。這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調整才能更加有效？另一個是人力資源部提出上一套人力資源管理軟件來提高統計工作效率的建議，但一套軟件能否真正起到支持績效提高的效果？天宏公司成立僅四年，為了更好地進行各級人員的評價和激勵，天宏公司在引入市場化的用人機制的同時，建立了一套績效管理制度。對于這套方案，用人力資源部經理的話說是，細化傳統的德、能、勤、績幾項指標，同時突出工作業(yè)績的一套考核辦法。其設計的重點是將德、能、勤、績幾個方面內容細化成10項指標，并把每個指標都量化出5個等級，同時定性描述等級定義，考核時只需將被考核人實際行為與描述相對應，就可按照對應成績累計相加得出考核成績。同時，為了使考評公正，避免討價還價現象產生，天宏公司要求各部門認真執(zhí)行統一的考評體系。如汽車司機和行政人員都強調交流能力指標并且權重相同。但考核中卻發(fā)現了一個奇怪的現象：原先工作比較出色和積極的職工考核成績卻常常排在多數人后面，一些工作業(yè)績并不出色的人和錯誤很少的人卻都排在前面。還有就是一些管理干部對考核結果大排隊的方法不理解和有抵觸心理。但是綜合各方面情況，目前的績效考核還是取得了一定的成果，各部門都能夠很好地完成，惟一需要確定的是對于考核排序在最后的人員如何落實處罰措施，另外對于這些人降職和降薪無疑會傷害一批像他們一樣認真工作的人，但是不落實卻容易破壞考核制度的嚴肅性和連續(xù)性。另一個問題是，在本次考核中，統計成績工具比較原始，考核成績統計工作量太大，人力資源部就三個人，卻要統計總部200多人的考核成績，平均每個人有14份表格，統計，計算，平均，排序發(fā)布，最后還要和這些人分別談話，在整個考核的一個半月中，人力資源部幾乎都在做這個事情，其他事情都耽擱了。趙總經理決定親自請車輛設備部、財務部和工程部的負責人到辦公室深入了解一些實際情況。車輛設備部李經理，財務部王經理，來到了總經理辦公室，當總經理簡要地說明了原因之后，車輛設備部李經理首先快人快語回答道：我認為本次考核方案需要盡快調整，因為它不能真實反映我們的實際工作，例如我們車輛設備部主要負責公司電力機車設備的維護管理工作，總共只有20個人，卻管理著公司總共近60臺電力機車，為了確保它們安全無故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們主要工作就是按計劃到基層各個點上檢查和抽查設備維護的情況。在日常工作中，我們不能有一次違規(guī)和失誤，因為任何一次失誤都是致命的，也是造成重大損失的，但是在考核業(yè)績中有允許出現“工作業(yè)績差的情況”，因此我們的考核就是合格和不合格之說，不存在分數等級多少。財務部王經理緊接著說道：對于我們財務部門，工作基本上都是按照規(guī)范和標準來完成的，平常填報表和記賬等都要求萬無一失，這些如何體現出創(chuàng)新的最好一級標準？如果我們沒有這項內容，評估我們是按照最高成績打分還是按照最低成績打分？還有一個問題，我認為應該重視，在本次考核中我們沿用了傳統的民主評議的方式，我對部門內部人員評估沒有意見，但是實際上讓其他人員打分是否恰當？因為我們財務工作經常得罪人，讓被得罪的人評估我們財務，這樣公正么？聽完大家的各種反饋，趙總想：難道公司的績效管理體系本身設計得就有問題？問題到底在哪里？總經理陷入了深深的思考中。

天宏公司總部會議室，趙總經理正認真聽取關于上年度公司績效考核執(zhí)行情況的匯報，其中有兩項決策讓他左右為難。一是經過年度考核成績排序，成績排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人。這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調整才能更加有效？另一個是人力資源部提出上一套人力資源管理軟件來提高統計工作效率的建議，但一套軟件能否真正起到支持績效提高的效果？天宏公司成立僅四年，為了更好地進行各級人員的評價和激勵，天宏公司在引入市場化的用人機制的同時，建立了一套績效管理制度。對于這套方案，用人力資源部經理的話說是，細化傳統的德、能、勤、績幾項指標，同時突出工作業(yè)績的一套考核辦法。其設計的重點是將德、能、勤、績幾個方面內容細化成10項指標，并把每個指標都量化出5個等級，同時定性描述等級定義，考核時只需將被考核人實際行為與描述相對應，就可按照對應成績累計相加得出考核成績。同時，為了使考評公正，避免討價還價現象產生，天宏公司要求各部門認真執(zhí)行統一的考評體系。如汽車司機和行政人員都強調交流能力指標并且權重相同。但考核中卻發(fā)現了一個奇怪的現象：原先工作比較出色和積極的職工考核成績卻常常排在多數人后面，一些工作業(yè)績并不出色的人和錯誤很少的人卻都排在前面。還有就是一些管理干部對考核結果大排隊的方法不理解和有抵觸心理。但是綜合各方面情況，目前的績效考核還是取得了一定的成果，各部門都能夠很好地完成，惟一需要確定的是對于考核排序在最后的人員如何落實處罰措施，另外對于這些人降職和降薪無疑會傷害一批像他們一樣認真工作的人，但是不落實卻容易破壞考核制度的嚴肅性和連續(xù)性。另一個問題是，在本次考核中，統計成績工具比較原始，考核成績統計工作量太大，人力資源部就三個人，卻要統計總部200多人的考核成績，平均每個人有14份表格，統計，計算，平均，排序發(fā)布，最后還要和這些人分別談話，在整個考核的一個半月中，人力資源部幾乎都在做這個事情，其他事情都耽擱了。趙總經理決定親自請車輛設備部、財務部和工程部的負責人到辦公室深入了解一些實際情況。車輛設備部李經理，財務部王經理，來到了總經理辦公室，當總經理簡要地說明了原因之后，車輛設備部李經理首先快人快語回答道：我認為本次考核方案需要盡快調整，因為它不能真實反映我們的實際工作，例如我們車輛設備部主要負責公司電力機車設備的維護管理工作，總共只有20個人，卻管理著公司總共近60臺電力機車，為了確保它們安全無故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們主要工作就是按計劃到基層各個點上檢查和抽查設備維護的情況。在日常工作中，我們不能有一次違規(guī)和失誤，因為任何一次失誤都是致命的，也是造成重大損失的，但是在考核業(yè)績中有允許出現“工作業(yè)績差的情況”，因此我們的考核就是合格和不合格之說，不存在分數等級多少。財務部王經理緊接著說道：對于我們財務部門，工作基本上都是按照規(guī)范和標準來完成的，平常填報表和記賬等都要求萬無一失，這些如何體現出創(chuàng)新的最好一級標準？如果我們沒有這項內容，評估我們是按照最高成績打分還是按照最低成績打分？還有一個問題，我認為應該重視，在本次考核中我們沿用了傳統的民主評議的方式，我對部門內部人員評估沒有意見，但是實際上讓其他人員打分是否恰當？因為我們財務工作經常得罪人，讓被得罪的人評估我們財務，這樣公正么？聽完大家的各種反饋，趙總想：難道公司的績效管理體系本身設計得就有問題？問題到底在哪里？總經理陷入了深深的思考中。

天宏公司總部會議室，趙總經理正認真聽取關于上年度公司績效考核執(zhí)行情況的匯報，其中有兩項決策讓他左右為難。一是經過年度考核成績排序，成績排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人。這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調整才能更加有效？另一個是人力資源部提出上一套人力資源管理軟件來提高統計工作效率的建議，但一套軟件能否真正起到支持績效提高的效果？天宏公司成立僅四年，為了更好地進行各級人員的評價和激勵，天宏公司在引入市場化的用人機制的同時，建立了一套績效管理制度。對于這套方案，用人力資源部經理的話說是，細化傳統的德、能、勤、績幾項指標，同時突出工作業(yè)績的一套考核辦法。其設計的重點是將德、能、勤、績幾個方面內容細化成10項指標，并把每個指標都量化出5個等級，同時定性描述等級定義，考核時只需將被考核人實際行為與描述相對應，就可按照對應成績累計相加得出考核成績。同時，為了使考評公正，避免討價還價現象產生，天宏公司要求各部門認真執(zhí)行統一的考評體系。如汽車司機和行政人員都強調交流能力指標并且權重相同。但考核中卻發(fā)現了一個奇怪的現象：原先工作比較出色和積極的職工考核成績卻常常排在多數人后面，一些工作業(yè)績并不出色的人和錯誤很少的人卻都排在前面。還有就是一些管理干部對考核結果大排隊的方法不理解和有抵觸心理。但是綜合各方面情況，目前的績效考核還是取得了一定的成果，各部門都能夠很好地完成，惟一需要確定的是對于考核排序在最后的人員如何落實處罰措施，另外對于這些人降職和降薪無疑會傷害一批像他們一樣認真工作的人，但是不落實卻容易破壞考核制度的嚴肅性和連續(xù)性。另一個問題是，在本次考核中，統計成績工具比較原始，考核成績統計工作量太大，人力資源部就三個人，卻要統計總部200多人的考核成績，平均每個人有14份表格，統計，計算，平均，排序發(fā)布，最后還要和這些人分別談話，在整個考核的一個半月中，人力資源部幾乎都在做這個事情，其他事情都耽擱了。趙總經理決定親自請車輛設備部、財務部和工程部的負責人到辦公室深入了解一些實際情況。車輛設備部李經理，財務部王經理，來到了總經理辦公室，當總經理簡要地說明了原因之后，車輛設備部李經理首先快人快語回答道：我認為本次考核方案需要盡快調整，因為它不能真實反映我們的實際工作，例如我們車輛設備部主要負責公司電力機車設備的維護管理工作，總共只有20個人，卻管理著公司總共近60臺電力機車，為了確保它們安全無故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們主要工作就是按計劃到基層各個點上檢查和抽查設備維護的情況。在日常工作中，我們不能有一次違規(guī)和失誤，因為任何一次失誤都是致命的，也是造成重大損失的，但是在考核業(yè)績中有允許出現“工作業(yè)績差的情況”，因此我們的考核就是合格和不合格之說，不存在分數等級多少。財務部王經理緊接著說道：對于我們財務部門，工作基本上都是按照規(guī)范和標準來完成的，平常填報表和記賬等都要求萬無一失，這些如何體現出創(chuàng)新的最好一級標準？如果我們沒有這項內容，評估我們是按照最高成績打分還是按照最低成績打分？還有一個問題，我認為應該重視，在本次考核中我們沿用了傳統的民主評議的方式，我對部門內部人員評估沒有意見，但是實際上讓其他人員打分是否恰當？因為我們財務工作經常得罪人，讓被得罪的人評估我們財務，這樣公正么？聽完大家的各種反饋，趙總想：難道公司的績效管理體系本身設計得就有問題？問題到底在哪里？總經理陷入了深深的思考中。

某大型國有企業(yè)新上任了一名人力資源部部長王宏，俗話說“新官上任三把火”，為了提高企業(yè)員工素質，王部長把培訓列為人力資源管理的核心職能之一，為此，王部長也燒了培訓的“三把火”。培訓貫穿于員工職業(yè)生涯始終，而首當其沖的就是職前教育。為此，王部長燒了第一把火：樹立新進員工價值觀。企業(yè)最近由于新產品上市，在全國各地高校“招兵買馬”，一舉招聘了50名剛畢業(yè)的大學生作為公司的營銷人員，并給他們支付較高的薪資。為了使這些新員工盡快地適應新工作，王部長要求人力資源部對這些新員工進行了一天的入職教育，主要是“任務與要求”、“權利與義務”等，樹立他們艱苦奮斗、勇于挑戰(zhàn)的人生價值觀，同時在培訓結束后還發(fā)給每人一本員工手冊。本想靠這些“初生牛犢”來打開新產品的市場，令人意想不到的是，不到一個月，50名新員工就有40名流失了，后來一個與王部長關系較好的學生私下里對王部長說：“我們普遍感覺壓力太大，對新的銷售心中沒底”。王部長聽后大跌眼鏡，為什么現在的大學生承受壓力的能力這么低，都成了室內的花朵？當今社會屬于知識經濟社會，需要員工不斷更新知識，其中非常重要的就是由于計算機的普及所帶來對信息技術與知識的要求。于是，王部長又燒了第二把火：全員培訓計算機，用信息化武裝全體員工，促進企業(yè)信息化建設。王部長要求公司高層管理者、中基層管理者和一線生產員工三類員工都要進行為期一周的計算機培訓，為了防止生產與經營中斷，三類人員分三批共三個星期進行，培訓期間不得從事工作，以保證學習的集中化。為此，公司還專門下撥十幾萬元的培訓費?？膳嘤栠^后，大家議論最多的，便是對培訓效果的不滿。除辦公室的幾名員工和45歲以上的幾名中層干部覺得有所收獲外，其他員工要么覺得收效甚微，要么覺得學而無用，大多數人竟達成共識地認為：十幾萬元的培訓費用只買來了一時的“轟動效應”。有的員工甚至認為，這場培訓，是新官上任點的一把火，是在花單位的錢往自己臉上貼金！而聽到種種議論的王先生則感到委屈：在一個有著傳統意識的老國企，給員工灌輸一些新知識怎么效果不理想呢？他百思不得其解：當今競爭環(huán)境下，每人學點計算機知識應該是很有用的呀！怎么不受歡迎呢？一線工人，在過去，由于屬于企業(yè)的最底層，往往得不到尊重，企業(yè)除了給他們進行少量的專業(yè)技能培訓外，其它內容培訓幾乎沒有。為了提高員工尤其一線工人的歸屬感，王部長燒了第三把火：實施人本化培訓，讓工人感覺與企業(yè)同在，成為企業(yè)的主人。王部長實施的人本化培訓主要體現“人本管理”的思想，認為這些工人也是企業(yè)的一份子，希望他們關心企業(yè)，了解企業(yè)未來發(fā)展方向。為此，王部長花重金聘請了某知名咨詢公司的講師們在二個月之內組織企業(yè)管理與改革相關知識的系列培訓，具體課程包括企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)政策制定技巧、人力資源管理等，并通過組織相關知識競賽激勵員工參與學習。學習時間主要安排在工人下班或雙休日。王部長希望通過這些課程，能夠培訓這些員工的知識面，開拓他們的視野，掌握企業(yè)的未來動向，從而提升自己的歸屬感。然而，培訓二個月下來，一線工人怨聲載道，都說：“工作都來不及做，浪費了大量時間，影響了正常工作的進行”。王部長此時卻疑問：為什么給他們培訓，拓展他們視野，尊重他們，他們卻不領情？王部長“三把火”是燒完了，可同時也燒完了自己工作的熱情，他帶著疑問與懷疑，向公司提交了辭職申請。

某大型國有企業(yè)新上任了一名人力資源部部長王宏，俗話說“新官上任三把火”，為了提高企業(yè)員工素質，王部長把培訓列為人力資源管理的核心職能之一，為此，王部長也燒了培訓的“三把火”。培訓貫穿于員工職業(yè)生涯始終，而首當其沖的就是職前教育。為此，王部長燒了第一把火：樹立新進員工價值觀。企業(yè)最近由于新產品上市，在全國各地高?！罢斜I馬”，一舉招聘了50名剛畢業(yè)的大學生作為公司的營銷人員，并給他們支付較高的薪資。為了使這些新員工盡快地適應新工作，王部長要求人力資源部對這些新員工進行了一天的入職教育，主要是“任務與要求”、“權利與義務”等，樹立他們艱苦奮斗、勇于挑戰(zhàn)的人生價值觀，同時在培訓結束后還發(fā)給每人一本員工手冊。本想靠這些“初生牛犢”來打開新產品的市場，令人意想不到的是，不到一個月，50名新員工就有40名流失了，后來一個與王部長關系較好的學生私下里對王部長說：“我們普遍感覺壓力太大，對新的銷售心中沒底”。王部長聽后大跌眼鏡，為什么現在的大學生承受壓力的能力這么低，都成了室內的花朵？當今社會屬于知識經濟社會，需要員工不斷更新知識，其中非常重要的就是由于計算機的普及所帶來對信息技術與知識的要求。于是，王部長又燒了第二把火：全員培訓計算機，用信息化武裝全體員工，促進企業(yè)信息化建設。王部長要求公司高層管理者、中基層管理者和一線生產員工三類員工都要進行為期一周的計算機培訓，為了防止生產與經營中斷，三類人員分三批共三個星期進行，培訓期間不得從事工作，以保證學習的集中化。為此，公司還專門下撥十幾萬元的培訓費?？膳嘤栠^后，大家議論最多的，便是對培訓效果的不滿。除辦公室的幾名員工和45歲以上的幾名中層干部覺得有所收獲外，其他員工要么覺得收效甚微，要么覺得學而無用，大多數人竟達成共識地認為：十幾萬元的培訓費用只買來了一時的“轟動效應”。有的員工甚至認為，這場培訓，是新官上任點的一把火，是在花單位的錢往自己臉上貼金！而聽到種種議論的王先生則感到委屈：在一個有著傳統意識的老國企，給員工灌輸一些新知識怎么效果不理想呢？他百思不得其解：當今競爭環(huán)境下，每人學點計算機知識應該是很有用的呀！怎么不受歡迎呢？一線工人，在過去，由于屬于企業(yè)的最底層，往往得不到尊重，企業(yè)除了給他們進行少量的專業(yè)技能培訓外，其它內容培訓幾乎沒有。為了提高員工尤其一線工人的歸屬感，王部長燒了第三把火：實施人本化培訓，讓工人感覺與企業(yè)同在，成為企業(yè)的主人。王部長實施的人本化培訓主要體現“人本管理”的思想，認為這些工人也是企業(yè)的一份子，希望他們關心企業(yè)，了解企業(yè)未來發(fā)展方向。為此，王部長花重金聘請了某知名咨詢公司的講師們在二個月之內組織企業(yè)管理與改革相關知識的系列培訓，具體課程包括企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)政策制定技巧、人力資源管理等，并通過組織相關知識競賽激勵員工參與學習。學習時間主要安排在工人下班或雙休日。王部長希望通過這些課程，能夠培訓這些員工的知識面，開拓他們的視野，掌握企業(yè)的未來動向，從而提升自己的歸屬感。然而，培訓二個月下來，一線工人怨聲載道，都說：“工作都來不及做，浪費了大量時間，影響了正常工作的進行”。王部長此時卻疑問：為什么給他們培訓，拓展他們視野，尊重他們，他們卻不領情？王部長“三把火”是燒完了，可同時也燒完了自己工作的熱情，他帶著疑問與懷疑，向公司提交了辭職申請。

某大型國有企業(yè)新上任了一名人力資源部部長王宏，俗話說“新官上任三把火”，為了提高企業(yè)員工素質，王部長把培訓列為人力資源管理的核心職能之一，為此，王部長也燒了培訓的“三把火”。培訓貫穿于員工職業(yè)生涯始終，而首當其沖的就是職前教育。為此，王部長燒了第一把火：樹立新進員工價值觀。企業(yè)最近由于新產品上市，在全國各地高?！罢斜I馬”，一舉招聘了50名剛畢業(yè)的大學生作為公司的營銷人員，并給他們支付較高的薪資。為了使這些新員工盡快地適應新工作，王部長要求人力資源部對這些新員工進行了一天的入職教育，主要是“任務與要求”、“權利與義務”等，樹立他們艱苦奮斗、勇于挑戰(zhàn)的人生價值觀，同時在培訓結束后還發(fā)給每人一本員工手冊。本想靠這些“初生牛犢”來打開新產品的市場，令人意想不到的是，不到一個月，50名新員工就有40名流失了，后來一個與王部長關系較好的學生私下里對王部長說：“我們普遍感覺壓力太大，對新的銷售心中沒底”。王部長聽后大跌眼鏡，為什么現在的大學生承受壓力的能力這么低，都成了室內的花朵？當今社會屬于知識經濟社會，需要員工不斷更新知識，其中非常重要的就是由于計算機的普及所帶來對信息技術與知識的要求。于是，王部長又燒了第二把火：全員培訓計算機，用信息化武裝全體員工，促進企業(yè)信息化建設。王部長要求公司高層管理者、中基層管理者和一線生產員工三類員工都要進行為期一周的計算機培訓，為了防止生產與經營中斷，三類人員分三批共三個星期進行，培訓期間不得從事工作，以保證學習的集中化。為此，公司還專門下撥十幾萬元的培訓費?？膳嘤栠^后，大家議論最多的，便是對培訓效果的不滿。除辦公室的幾名員工和45歲以上的幾名中層干部覺得有所收獲外，其他員工要么覺得收效甚微，要么覺得學而無用，大多數人竟達成共識地認為：十幾萬元的培訓費用只買來了一時的“轟動效應”。有的員工甚至認為，這場培訓，是新官上任點的一把火，是在花單位的錢往自己臉上貼金！而聽到種種議論的王先生則感到委屈：在一個有著傳統意識的老國企，給員工灌輸一些新知識怎么效果不理想呢？他百思不得其解：當今競爭環(huán)境下，每人學點計算機知識應該是很有用的呀！怎么不受歡迎呢？一線工人，在過去，由于屬于企業(yè)的最底層，往往得不到尊重，企業(yè)除了給他們進行少量的專業(yè)技能培訓外，其它內容培訓幾乎沒有。為了提高員工尤其一線工人的歸屬感，王部長燒了第三把火：實施人本化培訓，讓工人感覺與企業(yè)同在，成為企業(yè)的主人。王部長實施的人本化培訓主要體現“人本管理”的思想，認為這些工人也是企業(yè)的一份子，希望他們關心企業(yè)，了解企業(yè)未來發(fā)展方向。為此，王部長花重金聘請了某知名咨詢公司的講師們在二個月之內組織企業(yè)管理與改革相關知識的系列培訓，具體課程包括企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)政策制定技巧、人力資源管理等，并通過組織相關知識競賽激勵員工參與學習。學習時間主要安排在工人下班或雙休日。王部長希望通過這些課程，能夠培訓這些員工的知識面，開拓他們的視野，掌握企業(yè)的未來動向，從而提升自己的歸屬感。然而，培訓二個月下來，一線工人怨聲載道，都說：“工作都來不及做，浪費了大量時間，影響了正常工作的進行”。王部長此時卻疑問：為什么給他們培訓，拓展他們視野，尊重他們，他們卻不領情？王部長“三把火”是燒完了，可同時也燒完了自己工作的熱情，他帶著疑問與懷疑，向公司提交了辭職申請。

某大型國有企業(yè)新上任了一名人力資源部部長王宏，俗話說“新官上任三把火”，為了提高企業(yè)員工素質，王部長把培訓列為人力資源管理的核心職能之一，為此，王部長也燒了培訓的“三把火”。培訓貫穿于員工職業(yè)生涯始終，而首當其沖的就是職前教育。為此，王部長燒了第一把火：樹立新進員工價值觀。企業(yè)最近由于新產品上市，在全國各地高?！罢斜I馬”，一舉招聘了50名剛畢業(yè)的大學生作為公司的營銷人員，并給他們支付較高的薪資。為了使這些新員工盡快地適應新工作，王部長要求人力資源部對這些新員工進行了一天的入職教育，主要是“任務與要求”、“權利與義務”等，樹立他們艱苦奮斗、勇于挑戰(zhàn)的人生價值觀，同時在培訓結束后還發(fā)給每人一本員工手冊。本想靠這些“初生牛犢”來打開新產品的市場，令人意想不到的是，不到一個月，50名新員工就有40名流失了，后來一個與王部長關系較好的學生私下里對王部長說：“我們普遍感覺壓力太大，對新的銷售心中沒底”。王部長聽后大跌眼鏡，為什么現在的大學生承受壓力的能力這么低，都成了室內的花朵？當今社會屬于知識經濟社會，需要員工不斷更新知識，其中非常重要的就是由于計算機的普及所帶來對信息技術與知識的要求。于是，王部長又燒了第二把火：全員培訓計算機，用信息化武裝全體員工，促進企業(yè)信息化建設。王部長要求公司高層管理者、中基層管理者和一線生產員工三類員工都要進行為期一周的計算機培訓，為了防止生產與經營中斷，三類人員分三批共三個星期進行，培訓期間不得從事工作，以保證學習的集中化。為此，公司還專門下撥十幾萬元的培訓費?？膳嘤栠^后，大家議論最多的，便是對培訓效果的不滿。除辦公室的幾名員工和45歲以上的幾名中層干部覺得有所收獲外，其他員工要么覺得收效甚微，要么覺得學而無用，大多數人竟達成共識地認為：十幾萬元的培訓費用只買來了一時的“轟動效應”。有的員工甚至認為，這場培訓，是新官上任點的一把火，是在花單位的錢往自己臉上貼金！而聽到種種議論的王先生則感到委屈：在一個有著傳統意識的老國企，給員工灌輸一些新知識怎么效果不理想呢？他百思不得其解：當今競爭環(huán)境下，每人學點計算機知識應該是很有用的呀！怎么不受歡迎呢？一線工人，在過去，由于屬于企業(yè)的最底層，往往得不到尊重，企業(yè)除了給他們進行少量的專業(yè)技能培訓外，其它內容培訓幾乎沒有。為了提高員工尤其一線工人的歸屬感，王部長燒了第三把火：實施人本化培訓，讓工人感覺與企業(yè)同在，成為企業(yè)的主人。王部長實施的人本化培訓主要體現“人本管理”的思想，認為這些工人也是企業(yè)的一份子，希望他們關心企業(yè)，了解企業(yè)未來發(fā)展方向。為此，王部長花重金聘請了某知名咨詢公司的講師們在二個月之內組織企業(yè)管理與改革相關知識的系列培訓，具體課程包括企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)政策制定技巧、人力資源管理等，并通過組織相關知識競賽激勵員工參與學習。學習時間主要安排在工人下班或雙休日。王部長希望通過這些課程，能夠培訓這些員工的知識面，開拓他們的視野，掌握企業(yè)的未來動向，從而提升自己的歸屬感。然而，培訓二個月下來，一線工人怨聲載道，都說：“工作都來不及做，浪費了大量時間，影響了正常工作的進行”。王部長此時卻疑問：為什么給他們培訓，拓展他們視野，尊重他們，他們卻不領情？王部長“三把火”是燒完了，可同時也燒完了自己工作的熱情，他帶著疑問與懷疑，向公司提交了辭職申請。