L公司是國有企業(yè)A集團(tuán)下屬的一個分公司，主要從事高科技電子產(chǎn)品的研發(fā)與生產(chǎn)。L公司是由A集團(tuán)原來的V子公司與J子公司組建而成，組建時員工主要來自V公司和J公司。由于剛剛組建，需要提升企業(yè)管理水平，公司決定引進(jìn)一批高級人才。為此，公司在某某著名高等院校里召開了一場專場招聘會，最后選出了三位管理學(xué)博士畢業(yè)生加盟L公司高層管理層，由于他們是博士畢業(yè)生，因此工資確定為企業(yè)一般管理人員的二至三倍。
公司運(yùn)營后，來自V公司的員工c的工資依然按照V公司原來的薪酬標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，來自J公司的員工d的工資仍然按照公司原來的薪酬標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，而從外部人才市場招聘來的員工e則按市場標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放工資。L公司的薪酬均以月固定工資的形式發(fā)放，實(shí)行薪酬保密制度。員工c、d、e擔(dān)任的工作任務(wù)都是電路設(shè)計與研發(fā)，然而員工e的工資卻遠(yuǎn)多于c，而c又略多于d。
由于L公司生產(chǎn)的產(chǎn)品處于國內(nèi)領(lǐng)先水平，A集團(tuán)對其非常重視。在L公司成立之初，L公司總經(jīng)理（兼任A集團(tuán)副總裁）就曾向員工許諾，公司贏利后將逐步提高員工的薪酬待遇。L公司員工的積極性因此非常高漲，在較短的時間內(nèi)，完成了多個研發(fā)項(xiàng)目，并順利通過評審。產(chǎn)品投放到市場后，L公司逐漸開始贏利，而薪酬制度卻仍然沒有變動，L公司的總經(jīng)理只是在年末以非公開的形式發(fā)放了年終獎。
此后，公司里關(guān)于薪酬收入的小道消息滿天飛，員工c、d、e通過一些非正式的渠道也都彼此知道了各自工資和年終獎的數(shù)額。在L公司開始贏利后的第一年（公司成立后第三年），公司員工針對薪酬待遇的抱怨之聲四起，積極性開始下降，不時有人跳槽，遲到早退現(xiàn)象也不斷增加，生產(chǎn)率隨之大幅下跌。三位新聘任的管理學(xué)博士在半年之內(nèi)也沒做出什么業(yè)績，只是撰寫了一些企業(yè)研究報告，未為企業(yè)帶來多大的效益增加，為此，一般管理人員對他們的高工資頗為不滿。與此同時，競爭對手向市場推出了同類型的競爭性產(chǎn)品，已極大地威脅到L公司的市場地位，這也造成了公司員工人心不穩(wěn)。外有壓力，內(nèi)有不滿。是選聘人才失誤？是薪酬問題？還是市場競爭本身就非常激烈？L公司的發(fā)展面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

L公司是國有企業(yè)A集團(tuán)下屬的一個分公司，主要從事高科技電子產(chǎn)品的研發(fā)與生產(chǎn)。L公司是由A集團(tuán)原來的V子公司與J子公司組建而成，組建時員工主要來自V公司和J公司。由于剛剛組建，需要提升企業(yè)管理水平，公司決定引進(jìn)一批高級人才。為此，公司在某某著名高等院校里召開了一場專場招聘會，最后選出了三位管理學(xué)博士畢業(yè)生加盟L公司高層管理層，由于他們是博士畢業(yè)生，因此工資確定為企業(yè)一般管理人員的二至三倍。
公司運(yùn)營后，來自V公司的員工c的工資依然按照V公司原來的薪酬標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，來自J公司的員工d的工資仍然按照公司原來的薪酬標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，而從外部人才市場招聘來的員工e則按市場標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放工資。L公司的薪酬均以月固定工資的形式發(fā)放，實(shí)行薪酬保密制度。員工c、d、e擔(dān)任的工作任務(wù)都是電路設(shè)計與研發(fā)，然而員工e的工資卻遠(yuǎn)多于c，而c又略多于d。
由于L公司生產(chǎn)的產(chǎn)品處于國內(nèi)領(lǐng)先水平，A集團(tuán)對其非常重視。在L公司成立之初，L公司總經(jīng)理（兼任A集團(tuán)副總裁）就曾向員工許諾，公司贏利后將逐步提高員工的薪酬待遇。L公司員工的積極性因此非常高漲，在較短的時間內(nèi)，完成了多個研發(fā)項(xiàng)目，并順利通過評審。產(chǎn)品投放到市場后，L公司逐漸開始贏利，而薪酬制度卻仍然沒有變動，L公司的總經(jīng)理只是在年末以非公開的形式發(fā)放了年終獎。
此后，公司里關(guān)于薪酬收入的小道消息滿天飛，員工c、d、e通過一些非正式的渠道也都彼此知道了各自工資和年終獎的數(shù)額。在L公司開始贏利后的第一年（公司成立后第三年），公司員工針對薪酬待遇的抱怨之聲四起，積極性開始下降，不時有人跳槽，遲到早退現(xiàn)象也不斷增加，生產(chǎn)率隨之大幅下跌。三位新聘任的管理學(xué)博士在半年之內(nèi)也沒做出什么業(yè)績，只是撰寫了一些企業(yè)研究報告，未為企業(yè)帶來多大的效益增加，為此，一般管理人員對他們的高工資頗為不滿。與此同時，競爭對手向市場推出了同類型的競爭性產(chǎn)品，已極大地威脅到L公司的市場地位，這也造成了公司員工人心不穩(wěn)。外有壓力，內(nèi)有不滿。是選聘人才失誤？是薪酬問題？還是市場競爭本身就非常激烈？L公司的發(fā)展面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

L公司是國有企業(yè)A集團(tuán)下屬的一個分公司，主要從事高科技電子產(chǎn)品的研發(fā)與生產(chǎn)。L公司是由A集團(tuán)原來的V子公司與J子公司組建而成，組建時員工主要來自V公司和J公司。由于剛剛組建，需要提升企業(yè)管理水平，公司決定引進(jìn)一批高級人才。為此，公司在某某著名高等院校里召開了一場專場招聘會，最后選出了三位管理學(xué)博士畢業(yè)生加盟L公司高層管理層，由于他們是博士畢業(yè)生，因此工資確定為企業(yè)一般管理人員的二至三倍。
公司運(yùn)營后，來自V公司的員工c的工資依然按照V公司原來的薪酬標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，來自J公司的員工d的工資仍然按照公司原來的薪酬標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，而從外部人才市場招聘來的員工e則按市場標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放工資。L公司的薪酬均以月固定工資的形式發(fā)放，實(shí)行薪酬保密制度。員工c、d、e擔(dān)任的工作任務(wù)都是電路設(shè)計與研發(fā)，然而員工e的工資卻遠(yuǎn)多于c，而c又略多于d。
由于L公司生產(chǎn)的產(chǎn)品處于國內(nèi)領(lǐng)先水平，A集團(tuán)對其非常重視。在L公司成立之初，L公司總經(jīng)理（兼任A集團(tuán)副總裁）就曾向員工許諾，公司贏利后將逐步提高員工的薪酬待遇。L公司員工的積極性因此非常高漲，在較短的時間內(nèi)，完成了多個研發(fā)項(xiàng)目，并順利通過評審。產(chǎn)品投放到市場后，L公司逐漸開始贏利，而薪酬制度卻仍然沒有變動，L公司的總經(jīng)理只是在年末以非公開的形式發(fā)放了年終獎。
此后，公司里關(guān)于薪酬收入的小道消息滿天飛，員工c、d、e通過一些非正式的渠道也都彼此知道了各自工資和年終獎的數(shù)額。在L公司開始贏利后的第一年（公司成立后第三年），公司員工針對薪酬待遇的抱怨之聲四起，積極性開始下降，不時有人跳槽，遲到早退現(xiàn)象也不斷增加，生產(chǎn)率隨之大幅下跌。三位新聘任的管理學(xué)博士在半年之內(nèi)也沒做出什么業(yè)績，只是撰寫了一些企業(yè)研究報告，未為企業(yè)帶來多大的效益增加，為此，一般管理人員對他們的高工資頗為不滿。與此同時，競爭對手向市場推出了同類型的競爭性產(chǎn)品，已極大地威脅到L公司的市場地位，這也造成了公司員工人心不穩(wěn)。外有壓力，內(nèi)有不滿。是選聘人才失誤？是薪酬問題？還是市場競爭本身就非常激烈？L公司的發(fā)展面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

L公司是國有企業(yè)A集團(tuán)下屬的一個分公司，主要從事高科技電子產(chǎn)品的研發(fā)與生產(chǎn)。L公司是由A集團(tuán)原來的V子公司與J子公司組建而成，組建時員工主要來自V公司和J公司。由于剛剛組建，需要提升企業(yè)管理水平，公司決定引進(jìn)一批高級人才。為此，公司在某某著名高等院校里召開了一場專場招聘會，最后選出了三位管理學(xué)博士畢業(yè)生加盟L公司高層管理層，由于他們是博士畢業(yè)生，因此工資確定為企業(yè)一般管理人員的二至三倍。
公司運(yùn)營后，來自V公司的員工c的工資依然按照V公司原來的薪酬標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，來自J公司的員工d的工資仍然按照公司原來的薪酬標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，而從外部人才市場招聘來的員工e則按市場標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放工資。L公司的薪酬均以月固定工資的形式發(fā)放，實(shí)行薪酬保密制度。員工c、d、e擔(dān)任的工作任務(wù)都是電路設(shè)計與研發(fā)，然而員工e的工資卻遠(yuǎn)多于c，而c又略多于d。
由于L公司生產(chǎn)的產(chǎn)品處于國內(nèi)領(lǐng)先水平，A集團(tuán)對其非常重視。在L公司成立之初，L公司總經(jīng)理（兼任A集團(tuán)副總裁）就曾向員工許諾，公司贏利后將逐步提高員工的薪酬待遇。L公司員工的積極性因此非常高漲，在較短的時間內(nèi)，完成了多個研發(fā)項(xiàng)目，并順利通過評審。產(chǎn)品投放到市場后，L公司逐漸開始贏利，而薪酬制度卻仍然沒有變動，L公司的總經(jīng)理只是在年末以非公開的形式發(fā)放了年終獎。
此后，公司里關(guān)于薪酬收入的小道消息滿天飛，員工c、d、e通過一些非正式的渠道也都彼此知道了各自工資和年終獎的數(shù)額。在L公司開始贏利后的第一年（公司成立后第三年），公司員工針對薪酬待遇的抱怨之聲四起，積極性開始下降，不時有人跳槽，遲到早退現(xiàn)象也不斷增加，生產(chǎn)率隨之大幅下跌。三位新聘任的管理學(xué)博士在半年之內(nèi)也沒做出什么業(yè)績，只是撰寫了一些企業(yè)研究報告，未為企業(yè)帶來多大的效益增加，為此，一般管理人員對他們的高工資頗為不滿。與此同時，競爭對手向市場推出了同類型的競爭性產(chǎn)品，已極大地威脅到L公司的市場地位，這也造成了公司員工人心不穩(wěn)。外有壓力，內(nèi)有不滿。是選聘人才失誤？是薪酬問題？還是市場競爭本身就非常激烈？L公司的發(fā)展面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

L公司是國有企業(yè)A集團(tuán)下屬的一個分公司，主要從事高科技電子產(chǎn)品的研發(fā)與生產(chǎn)。L公司是由A集團(tuán)原來的V子公司與J子公司組建而成，組建時員工主要來自V公司和J公司。由于剛剛組建，需要提升企業(yè)管理水平，公司決定引進(jìn)一批高級人才。為此，公司在某某著名高等院校里召開了一場專場招聘會，最后選出了三位管理學(xué)博士畢業(yè)生加盟L公司高層管理層，由于他們是博士畢業(yè)生，因此工資確定為企業(yè)一般管理人員的二至三倍。
公司運(yùn)營后，來自V公司的員工c的工資依然按照V公司原來的薪酬標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，來自J公司的員工d的工資仍然按照公司原來的薪酬標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，而從外部人才市場招聘來的員工e則按市場標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放工資。L公司的薪酬均以月固定工資的形式發(fā)放，實(shí)行薪酬保密制度。員工c、d、e擔(dān)任的工作任務(wù)都是電路設(shè)計與研發(fā)，然而員工e的工資卻遠(yuǎn)多于c，而c又略多于d。
由于L公司生產(chǎn)的產(chǎn)品處于國內(nèi)領(lǐng)先水平，A集團(tuán)對其非常重視。在L公司成立之初，L公司總經(jīng)理（兼任A集團(tuán)副總裁）就曾向員工許諾，公司贏利后將逐步提高員工的薪酬待遇。L公司員工的積極性因此非常高漲，在較短的時間內(nèi)，完成了多個研發(fā)項(xiàng)目，并順利通過評審。產(chǎn)品投放到市場后，L公司逐漸開始贏利，而薪酬制度卻仍然沒有變動，L公司的總經(jīng)理只是在年末以非公開的形式發(fā)放了年終獎。
此后，公司里關(guān)于薪酬收入的小道消息滿天飛，員工c、d、e通過一些非正式的渠道也都彼此知道了各自工資和年終獎的數(shù)額。在L公司開始贏利后的第一年（公司成立后第三年），公司員工針對薪酬待遇的抱怨之聲四起，積極性開始下降，不時有人跳槽，遲到早退現(xiàn)象也不斷增加，生產(chǎn)率隨之大幅下跌。三位新聘任的管理學(xué)博士在半年之內(nèi)也沒做出什么業(yè)績，只是撰寫了一些企業(yè)研究報告，未為企業(yè)帶來多大的效益增加，為此，一般管理人員對他們的高工資頗為不滿。與此同時，競爭對手向市場推出了同類型的競爭性產(chǎn)品，已極大地威脅到L公司的市場地位，這也造成了公司員工人心不穩(wěn)。外有壓力，內(nèi)有不滿。是選聘人才失誤？是薪酬問題？還是市場競爭本身就非常激烈？L公司的發(fā)展面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

天宏公司總部會議室，趙總經(jīng)理正認(rèn)真聽取關(guān)于上年度公司績效考核執(zhí)行情況的匯報，其中有兩項(xiàng)決策讓他左右為難。一是經(jīng)過年度考核成績排序，成績排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人。這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調(diào)整才能更加有效？另一個是人力資源部提出上一套人力資源管理軟件來提高統(tǒng)計工作效率的建議，但一套軟件能否真正起到支持績效提高的效果？天宏公司成立僅四年，為了更好地進(jìn)行各級人員的評價和激勵，天宏公司在引入市場化的用人機(jī)制的同時，建立了一套績效管理制度。對于這套方案，用人力資源部經(jīng)理的話說是，細(xì)化傳統(tǒng)的德、能、勤、績幾項(xiàng)指標(biāo)，同時突出工作業(yè)績的一套考核辦法。其設(shè)計的重點(diǎn)是將德、能、勤、績幾個方面內(nèi)容細(xì)化成10項(xiàng)指標(biāo)，并把每個指標(biāo)都量化出5個等級，同時定性描述等級定義，考核時只需將被考核人實(shí)際行為與描述相對應(yīng)，就可按照對應(yīng)成績累計相加得出考核成績。同時，為了使考評公正，避免討價還價現(xiàn)象產(chǎn)生，天宏公司要求各部門認(rèn)真執(zhí)行統(tǒng)一的考評體系。如汽車司機(jī)和行政人員都強(qiáng)調(diào)交流能力指標(biāo)并且權(quán)重相同。但考核中卻發(fā)現(xiàn)了一個奇怪的現(xiàn)象：原先工作比較出色和積極的職工考核成績卻常常排在多數(shù)人后面，一些工作業(yè)績并不出色的人和錯誤很少的人卻都排在前面。還有就是一些管理干部對考核結(jié)果大排隊(duì)的方法不理解和有抵觸心理。但是綜合各方面情況，目前的績效考核還是取得了一定的成果，各部門都能夠很好地完成，惟一需要確定的是對于考核排序在最后的人員如何落實(shí)處罰措施，另外對于這些人降職和降薪無疑會傷害一批像他們一樣認(rèn)真工作的人，但是不落實(shí)卻容易破壞考核制度的嚴(yán)肅性和連續(xù)性。另一個問題是，在本次考核中，統(tǒng)計成績工具比較原始，考核成績統(tǒng)計工作量太大，人力資源部就三個人，卻要統(tǒng)計總部200多人的考核成績，平均每個人有14份表格，統(tǒng)計，計算，平均，排序發(fā)布，最后還要和這些人分別談話，在整個考核的一個半月中，人力資源部幾乎都在做這個事情，其他事情都耽擱了。趙總經(jīng)理決定親自請車輛設(shè)備部、財務(wù)部和工程部的負(fù)責(zé)人到辦公室深入了解一些實(shí)際情況。車輛設(shè)備部李經(jīng)理，財務(wù)部王經(jīng)理，來到了總經(jīng)理辦公室，當(dāng)總經(jīng)理簡要地說明了原因之后，車輛設(shè)備部李經(jīng)理首先快人快語回答道：我認(rèn)為本次考核方案需要盡快調(diào)整，因?yàn)樗荒苷鎸?shí)反映我們的實(shí)際工作，例如我們車輛設(shè)備部主要負(fù)責(zé)公司電力機(jī)車設(shè)備的維護(hù)管理工作，總共只有20個人，卻管理著公司總共近60臺電力機(jī)車，為了確保它們安全無故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們主要工作就是按計劃到基層各個點(diǎn)上檢查和抽查設(shè)備維護(hù)的情況。在日常工作中，我們不能有一次違規(guī)和失誤，因?yàn)槿魏我淮问д`都是致命的，也是造成重大損失的，但是在考核業(yè)績中有允許出現(xiàn)“工作業(yè)績差的情況”，因此我們的考核就是合格和不合格之說，不存在分?jǐn)?shù)等級多少。財務(wù)部王經(jīng)理緊接著說道：對于我們財務(wù)部門，工作基本上都是按照規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來完成的，平常填報表和記賬等都要求萬無一失，這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級標(biāo)準(zhǔn)？如果我們沒有這項(xiàng)內(nèi)容，評估我們是按照最高成績打分還是按照最低成績打分？還有一個問題，我認(rèn)為應(yīng)該重視，在本次考核中我們沿用了傳統(tǒng)的民主評議的方式，我對部門內(nèi)部人員評估沒有意見，但是實(shí)際上讓其他人員打分是否恰當(dāng)？因?yàn)槲覀冐攧?wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪的人評估我們財務(wù)，這樣公正么？聽完大家的各種反饋，趙總想：難道公司的績效管理體系本身設(shè)計得就有問題？問題到底在哪里？總經(jīng)理陷入了深深的思考中。

天宏公司總部會議室，趙總經(jīng)理正認(rèn)真聽取關(guān)于上年度公司績效考核執(zhí)行情況的匯報，其中有兩項(xiàng)決策讓他左右為難。一是經(jīng)過年度考核成績排序，成績排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人。這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調(diào)整才能更加有效？另一個是人力資源部提出上一套人力資源管理軟件來提高統(tǒng)計工作效率的建議，但一套軟件能否真正起到支持績效提高的效果？天宏公司成立僅四年，為了更好地進(jìn)行各級人員的評價和激勵，天宏公司在引入市場化的用人機(jī)制的同時，建立了一套績效管理制度。對于這套方案，用人力資源部經(jīng)理的話說是，細(xì)化傳統(tǒng)的德、能、勤、績幾項(xiàng)指標(biāo)，同時突出工作業(yè)績的一套考核辦法。其設(shè)計的重點(diǎn)是將德、能、勤、績幾個方面內(nèi)容細(xì)化成10項(xiàng)指標(biāo)，并把每個指標(biāo)都量化出5個等級，同時定性描述等級定義，考核時只需將被考核人實(shí)際行為與描述相對應(yīng)，就可按照對應(yīng)成績累計相加得出考核成績。同時，為了使考評公正，避免討價還價現(xiàn)象產(chǎn)生，天宏公司要求各部門認(rèn)真執(zhí)行統(tǒng)一的考評體系。如汽車司機(jī)和行政人員都強(qiáng)調(diào)交流能力指標(biāo)并且權(quán)重相同。但考核中卻發(fā)現(xiàn)了一個奇怪的現(xiàn)象：原先工作比較出色和積極的職工考核成績卻常常排在多數(shù)人后面，一些工作業(yè)績并不出色的人和錯誤很少的人卻都排在前面。還有就是一些管理干部對考核結(jié)果大排隊(duì)的方法不理解和有抵觸心理。但是綜合各方面情況，目前的績效考核還是取得了一定的成果，各部門都能夠很好地完成，惟一需要確定的是對于考核排序在最后的人員如何落實(shí)處罰措施，另外對于這些人降職和降薪無疑會傷害一批像他們一樣認(rèn)真工作的人，但是不落實(shí)卻容易破壞考核制度的嚴(yán)肅性和連續(xù)性。另一個問題是，在本次考核中，統(tǒng)計成績工具比較原始，考核成績統(tǒng)計工作量太大，人力資源部就三個人，卻要統(tǒng)計總部200多人的考核成績，平均每個人有14份表格，統(tǒng)計，計算，平均，排序發(fā)布，最后還要和這些人分別談話，在整個考核的一個半月中，人力資源部幾乎都在做這個事情，其他事情都耽擱了。趙總經(jīng)理決定親自請車輛設(shè)備部、財務(wù)部和工程部的負(fù)責(zé)人到辦公室深入了解一些實(shí)際情況。車輛設(shè)備部李經(jīng)理，財務(wù)部王經(jīng)理，來到了總經(jīng)理辦公室，當(dāng)總經(jīng)理簡要地說明了原因之后，車輛設(shè)備部李經(jīng)理首先快人快語回答道：我認(rèn)為本次考核方案需要盡快調(diào)整，因?yàn)樗荒苷鎸?shí)反映我們的實(shí)際工作，例如我們車輛設(shè)備部主要負(fù)責(zé)公司電力機(jī)車設(shè)備的維護(hù)管理工作，總共只有20個人，卻管理著公司總共近60臺電力機(jī)車，為了確保它們安全無故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們主要工作就是按計劃到基層各個點(diǎn)上檢查和抽查設(shè)備維護(hù)的情況。在日常工作中，我們不能有一次違規(guī)和失誤，因?yàn)槿魏我淮问д`都是致命的，也是造成重大損失的，但是在考核業(yè)績中有允許出現(xiàn)“工作業(yè)績差的情況”，因此我們的考核就是合格和不合格之說，不存在分?jǐn)?shù)等級多少。財務(wù)部王經(jīng)理緊接著說道：對于我們財務(wù)部門，工作基本上都是按照規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來完成的，平常填報表和記賬等都要求萬無一失，這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級標(biāo)準(zhǔn)？如果我們沒有這項(xiàng)內(nèi)容，評估我們是按照最高成績打分還是按照最低成績打分？還有一個問題，我認(rèn)為應(yīng)該重視，在本次考核中我們沿用了傳統(tǒng)的民主評議的方式，我對部門內(nèi)部人員評估沒有意見，但是實(shí)際上讓其他人員打分是否恰當(dāng)？因?yàn)槲覀冐攧?wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪的人評估我們財務(wù)，這樣公正么？聽完大家的各種反饋，趙總想：難道公司的績效管理體系本身設(shè)計得就有問題？問題到底在哪里？總經(jīng)理陷入了深深的思考中。

天宏公司總部會議室，趙總經(jīng)理正認(rèn)真聽取關(guān)于上年度公司績效考核執(zhí)行情況的匯報，其中有兩項(xiàng)決策讓他左右為難。一是經(jīng)過年度考核成績排序，成績排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人。這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調(diào)整才能更加有效？另一個是人力資源部提出上一套人力資源管理軟件來提高統(tǒng)計工作效率的建議，但一套軟件能否真正起到支持績效提高的效果？天宏公司成立僅四年，為了更好地進(jìn)行各級人員的評價和激勵，天宏公司在引入市場化的用人機(jī)制的同時，建立了一套績效管理制度。對于這套方案，用人力資源部經(jīng)理的話說是，細(xì)化傳統(tǒng)的德、能、勤、績幾項(xiàng)指標(biāo)，同時突出工作業(yè)績的一套考核辦法。其設(shè)計的重點(diǎn)是將德、能、勤、績幾個方面內(nèi)容細(xì)化成10項(xiàng)指標(biāo)，并把每個指標(biāo)都量化出5個等級，同時定性描述等級定義，考核時只需將被考核人實(shí)際行為與描述相對應(yīng)，就可按照對應(yīng)成績累計相加得出考核成績。同時，為了使考評公正，避免討價還價現(xiàn)象產(chǎn)生，天宏公司要求各部門認(rèn)真執(zhí)行統(tǒng)一的考評體系。如汽車司機(jī)和行政人員都強(qiáng)調(diào)交流能力指標(biāo)并且權(quán)重相同。但考核中卻發(fā)現(xiàn)了一個奇怪的現(xiàn)象：原先工作比較出色和積極的職工考核成績卻常常排在多數(shù)人后面，一些工作業(yè)績并不出色的人和錯誤很少的人卻都排在前面。還有就是一些管理干部對考核結(jié)果大排隊(duì)的方法不理解和有抵觸心理。但是綜合各方面情況，目前的績效考核還是取得了一定的成果，各部門都能夠很好地完成，惟一需要確定的是對于考核排序在最后的人員如何落實(shí)處罰措施，另外對于這些人降職和降薪無疑會傷害一批像他們一樣認(rèn)真工作的人，但是不落實(shí)卻容易破壞考核制度的嚴(yán)肅性和連續(xù)性。另一個問題是，在本次考核中，統(tǒng)計成績工具比較原始，考核成績統(tǒng)計工作量太大，人力資源部就三個人，卻要統(tǒng)計總部200多人的考核成績，平均每個人有14份表格，統(tǒng)計，計算，平均，排序發(fā)布，最后還要和這些人分別談話，在整個考核的一個半月中，人力資源部幾乎都在做這個事情，其他事情都耽擱了。趙總經(jīng)理決定親自請車輛設(shè)備部、財務(wù)部和工程部的負(fù)責(zé)人到辦公室深入了解一些實(shí)際情況。車輛設(shè)備部李經(jīng)理，財務(wù)部王經(jīng)理，來到了總經(jīng)理辦公室，當(dāng)總經(jīng)理簡要地說明了原因之后，車輛設(shè)備部李經(jīng)理首先快人快語回答道：我認(rèn)為本次考核方案需要盡快調(diào)整，因?yàn)樗荒苷鎸?shí)反映我們的實(shí)際工作，例如我們車輛設(shè)備部主要負(fù)責(zé)公司電力機(jī)車設(shè)備的維護(hù)管理工作，總共只有20個人，卻管理著公司總共近60臺電力機(jī)車，為了確保它們安全無故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們主要工作就是按計劃到基層各個點(diǎn)上檢查和抽查設(shè)備維護(hù)的情況。在日常工作中，我們不能有一次違規(guī)和失誤，因?yàn)槿魏我淮问д`都是致命的，也是造成重大損失的，但是在考核業(yè)績中有允許出現(xiàn)“工作業(yè)績差的情況”，因此我們的考核就是合格和不合格之說，不存在分?jǐn)?shù)等級多少。財務(wù)部王經(jīng)理緊接著說道：對于我們財務(wù)部門，工作基本上都是按照規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來完成的，平常填報表和記賬等都要求萬無一失，這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級標(biāo)準(zhǔn)？如果我們沒有這項(xiàng)內(nèi)容，評估我們是按照最高成績打分還是按照最低成績打分？還有一個問題，我認(rèn)為應(yīng)該重視，在本次考核中我們沿用了傳統(tǒng)的民主評議的方式，我對部門內(nèi)部人員評估沒有意見，但是實(shí)際上讓其他人員打分是否恰當(dāng)？因?yàn)槲覀冐攧?wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪的人評估我們財務(wù)，這樣公正么？聽完大家的各種反饋，趙總想：難道公司的績效管理體系本身設(shè)計得就有問題？問題到底在哪里？總經(jīng)理陷入了深深的思考中。

天宏公司總部會議室，趙總經(jīng)理正認(rèn)真聽取關(guān)于上年度公司績效考核執(zhí)行情況的匯報，其中有兩項(xiàng)決策讓他左右為難。一是經(jīng)過年度考核成績排序，成績排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人。這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調(diào)整才能更加有效？另一個是人力資源部提出上一套人力資源管理軟件來提高統(tǒng)計工作效率的建議，但一套軟件能否真正起到支持績效提高的效果？天宏公司成立僅四年，為了更好地進(jìn)行各級人員的評價和激勵，天宏公司在引入市場化的用人機(jī)制的同時，建立了一套績效管理制度。對于這套方案，用人力資源部經(jīng)理的話說是，細(xì)化傳統(tǒng)的德、能、勤、績幾項(xiàng)指標(biāo)，同時突出工作業(yè)績的一套考核辦法。其設(shè)計的重點(diǎn)是將德、能、勤、績幾個方面內(nèi)容細(xì)化成10項(xiàng)指標(biāo)，并把每個指標(biāo)都量化出5個等級，同時定性描述等級定義，考核時只需將被考核人實(shí)際行為與描述相對應(yīng)，就可按照對應(yīng)成績累計相加得出考核成績。同時，為了使考評公正，避免討價還價現(xiàn)象產(chǎn)生，天宏公司要求各部門認(rèn)真執(zhí)行統(tǒng)一的考評體系。如汽車司機(jī)和行政人員都強(qiáng)調(diào)交流能力指標(biāo)并且權(quán)重相同。但考核中卻發(fā)現(xiàn)了一個奇怪的現(xiàn)象：原先工作比較出色和積極的職工考核成績卻常常排在多數(shù)人后面，一些工作業(yè)績并不出色的人和錯誤很少的人卻都排在前面。還有就是一些管理干部對考核結(jié)果大排隊(duì)的方法不理解和有抵觸心理。但是綜合各方面情況，目前的績效考核還是取得了一定的成果，各部門都能夠很好地完成，惟一需要確定的是對于考核排序在最后的人員如何落實(shí)處罰措施，另外對于這些人降職和降薪無疑會傷害一批像他們一樣認(rèn)真工作的人，但是不落實(shí)卻容易破壞考核制度的嚴(yán)肅性和連續(xù)性。另一個問題是，在本次考核中，統(tǒng)計成績工具比較原始，考核成績統(tǒng)計工作量太大，人力資源部就三個人，卻要統(tǒng)計總部200多人的考核成績，平均每個人有14份表格，統(tǒng)計，計算，平均，排序發(fā)布，最后還要和這些人分別談話，在整個考核的一個半月中，人力資源部幾乎都在做這個事情，其他事情都耽擱了。趙總經(jīng)理決定親自請車輛設(shè)備部、財務(wù)部和工程部的負(fù)責(zé)人到辦公室深入了解一些實(shí)際情況。車輛設(shè)備部李經(jīng)理，財務(wù)部王經(jīng)理，來到了總經(jīng)理辦公室，當(dāng)總經(jīng)理簡要地說明了原因之后，車輛設(shè)備部李經(jīng)理首先快人快語回答道：我認(rèn)為本次考核方案需要盡快調(diào)整，因?yàn)樗荒苷鎸?shí)反映我們的實(shí)際工作，例如我們車輛設(shè)備部主要負(fù)責(zé)公司電力機(jī)車設(shè)備的維護(hù)管理工作，總共只有20個人，卻管理著公司總共近60臺電力機(jī)車，為了確保它們安全無故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們主要工作就是按計劃到基層各個點(diǎn)上檢查和抽查設(shè)備維護(hù)的情況。在日常工作中，我們不能有一次違規(guī)和失誤，因?yàn)槿魏我淮问д`都是致命的，也是造成重大損失的，但是在考核業(yè)績中有允許出現(xiàn)“工作業(yè)績差的情況”，因此我們的考核就是合格和不合格之說，不存在分?jǐn)?shù)等級多少。財務(wù)部王經(jīng)理緊接著說道：對于我們財務(wù)部門，工作基本上都是按照規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來完成的，平常填報表和記賬等都要求萬無一失，這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級標(biāo)準(zhǔn)？如果我們沒有這項(xiàng)內(nèi)容，評估我們是按照最高成績打分還是按照最低成績打分？還有一個問題，我認(rèn)為應(yīng)該重視，在本次考核中我們沿用了傳統(tǒng)的民主評議的方式，我對部門內(nèi)部人員評估沒有意見，但是實(shí)際上讓其他人員打分是否恰當(dāng)？因?yàn)槲覀冐攧?wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪的人評估我們財務(wù)，這樣公正么？聽完大家的各種反饋，趙總想：難道公司的績效管理體系本身設(shè)計得就有問題？問題到底在哪里？總經(jīng)理陷入了深深的思考中。

天宏公司總部會議室，趙總經(jīng)理正認(rèn)真聽取關(guān)于上年度公司績效考核執(zhí)行情況的匯報，其中有兩項(xiàng)決策讓他左右為難。一是經(jīng)過年度考核成績排序，成績排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人。這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調(diào)整才能更加有效？另一個是人力資源部提出上一套人力資源管理軟件來提高統(tǒng)計工作效率的建議，但一套軟件能否真正起到支持績效提高的效果？天宏公司成立僅四年，為了更好地進(jìn)行各級人員的評價和激勵，天宏公司在引入市場化的用人機(jī)制的同時，建立了一套績效管理制度。對于這套方案，用人力資源部經(jīng)理的話說是，細(xì)化傳統(tǒng)的德、能、勤、績幾項(xiàng)指標(biāo)，同時突出工作業(yè)績的一套考核辦法。其設(shè)計的重點(diǎn)是將德、能、勤、績幾個方面內(nèi)容細(xì)化成10項(xiàng)指標(biāo)，并把每個指標(biāo)都量化出5個等級，同時定性描述等級定義，考核時只需將被考核人實(shí)際行為與描述相對應(yīng)，就可按照對應(yīng)成績累計相加得出考核成績。同時，為了使考評公正，避免討價還價現(xiàn)象產(chǎn)生，天宏公司要求各部門認(rèn)真執(zhí)行統(tǒng)一的考評體系。如汽車司機(jī)和行政人員都強(qiáng)調(diào)交流能力指標(biāo)并且權(quán)重相同。但考核中卻發(fā)現(xiàn)了一個奇怪的現(xiàn)象：原先工作比較出色和積極的職工考核成績卻常常排在多數(shù)人后面，一些工作業(yè)績并不出色的人和錯誤很少的人卻都排在前面。還有就是一些管理干部對考核結(jié)果大排隊(duì)的方法不理解和有抵觸心理。但是綜合各方面情況，目前的績效考核還是取得了一定的成果，各部門都能夠很好地完成，惟一需要確定的是對于考核排序在最后的人員如何落實(shí)處罰措施，另外對于這些人降職和降薪無疑會傷害一批像他們一樣認(rèn)真工作的人，但是不落實(shí)卻容易破壞考核制度的嚴(yán)肅性和連續(xù)性。另一個問題是，在本次考核中，統(tǒng)計成績工具比較原始，考核成績統(tǒng)計工作量太大，人力資源部就三個人，卻要統(tǒng)計總部200多人的考核成績，平均每個人有14份表格，統(tǒng)計，計算，平均，排序發(fā)布，最后還要和這些人分別談話，在整個考核的一個半月中，人力資源部幾乎都在做這個事情，其他事情都耽擱了。趙總經(jīng)理決定親自請車輛設(shè)備部、財務(wù)部和工程部的負(fù)責(zé)人到辦公室深入了解一些實(shí)際情況。車輛設(shè)備部李經(jīng)理，財務(wù)部王經(jīng)理，來到了總經(jīng)理辦公室，當(dāng)總經(jīng)理簡要地說明了原因之后，車輛設(shè)備部李經(jīng)理首先快人快語回答道：我認(rèn)為本次考核方案需要盡快調(diào)整，因?yàn)樗荒苷鎸?shí)反映我們的實(shí)際工作，例如我們車輛設(shè)備部主要負(fù)責(zé)公司電力機(jī)車設(shè)備的維護(hù)管理工作，總共只有20個人，卻管理著公司總共近60臺電力機(jī)車，為了確保它們安全無故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們主要工作就是按計劃到基層各個點(diǎn)上檢查和抽查設(shè)備維護(hù)的情況。在日常工作中，我們不能有一次違規(guī)和失誤，因?yàn)槿魏我淮问д`都是致命的，也是造成重大損失的，但是在考核業(yè)績中有允許出現(xiàn)“工作業(yè)績差的情況”，因此我們的考核就是合格和不合格之說，不存在分?jǐn)?shù)等級多少。財務(wù)部王經(jīng)理緊接著說道：對于我們財務(wù)部門，工作基本上都是按照規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來完成的，平常填報表和記賬等都要求萬無一失，這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級標(biāo)準(zhǔn)？如果我們沒有這項(xiàng)內(nèi)容，評估我們是按照最高成績打分還是按照最低成績打分？還有一個問題，我認(rèn)為應(yīng)該重視，在本次考核中我們沿用了傳統(tǒng)的民主評議的方式，我對部門內(nèi)部人員評估沒有意見，但是實(shí)際上讓其他人員打分是否恰當(dāng)？因?yàn)槲覀冐攧?wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪的人評估我們財務(wù)，這樣公正么？聽完大家的各種反饋，趙總想：難道公司的績效管理體系本身設(shè)計得就有問題？問題到底在哪里？總經(jīng)理陷入了深深的思考中。