L公司是國(guó)有企業(yè)A集團(tuán)下屬的一個(gè)分公司,主要從事高科技電子產(chǎn)品的研發(fā)與生產(chǎn)。L公司是由A集團(tuán)原來(lái)的V子公司與J子公司組建而成,組建時(shí)員工主要來(lái)自V公司和J公司。由于剛剛組建,需要提升企業(yè)管理水平,公司決定引進(jìn)一批高級(jí)人才。為此,公司在某某著名高等院校里召開(kāi)了一場(chǎng)專場(chǎng)招聘會(huì),最后選出了三位管理學(xué)博士畢業(yè)生加盟L公司高層管理層,由于他們是博士畢業(yè)生,因此工資確定為企業(yè)一般管理人員的二至三倍。
公司運(yùn)營(yíng)后,來(lái)自V公司的員工c的工資依然按照V公司原來(lái)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放,來(lái)自J公司的員工d的工資仍然按照公司原來(lái)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放,而從外部人才市場(chǎng)招聘來(lái)的員工e則按市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放工資。L公司的薪酬均以月固定工資的形式發(fā)放,實(shí)行薪酬保密制度。員工c、d、e擔(dān)任的工作任務(wù)都是電路設(shè)計(jì)與研發(fā),然而員工e的工資卻遠(yuǎn)多于c,而c又略多于d。
由于L公司生產(chǎn)的產(chǎn)品處于國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水平,A集團(tuán)對(duì)其非常重視。在L公司成立之初,L公司總經(jīng)理(兼任A集團(tuán)副總裁)就曾向員工許諾,公司贏利后將逐步提高員工的薪酬待遇。L公司員工的積極性因此非常高漲,在較短的時(shí)間內(nèi),完成了多個(gè)研發(fā)項(xiàng)目,并順利通過(guò)評(píng)審。產(chǎn)品投放到市場(chǎng)后,L公司逐漸開(kāi)始贏利,而薪酬制度卻仍然沒(méi)有變動(dòng),L公司的總經(jīng)理只是在年末以非公開(kāi)的形式發(fā)放了年終獎(jiǎng)。
此后,公司里關(guān)于薪酬收入的小道消息滿天飛,員工c、d、e通過(guò)一些非正式的渠道也都彼此知道了各自工資和年終獎(jiǎng)的數(shù)額。在L公司開(kāi)始贏利后的第一年(公司成立后第三年),公司員工針對(duì)薪酬待遇的抱怨之聲四起,積極性開(kāi)始下降,不時(shí)有人跳槽,遲到早退現(xiàn)象也不斷增加,生產(chǎn)率隨之大幅下跌。三位新聘任的管理學(xué)博士在半年之內(nèi)也沒(méi)做出什么業(yè)績(jī),只是撰寫了一些企業(yè)研究報(bào)告,未為企業(yè)帶來(lái)多大的效益增加,為此,一般管理人員對(duì)他們的高工資頗為不滿。與此同時(shí),競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手向市場(chǎng)推出了同類型的競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品,已極大地威脅到L公司的市場(chǎng)地位,這也造成了公司員工人心不穩(wěn)。外有壓力,內(nèi)有不滿。是選聘人才失誤?是薪酬問(wèn)題?還是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)本身就非常激烈?L公司的發(fā)展面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn)。
A.薪酬與崗位的特點(diǎn)、員工能力關(guān)聯(lián)不大
B.L公司的薪酬保密制度是正確的
C.L公司員工薪酬水平過(guò)高
D.L公司薪酬體系較合理,主要原因在于公司員工缺乏工作奉獻(xiàn)的精神
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天宏公司總部會(huì)議室,趙總經(jīng)理正認(rèn)真聽(tīng)取關(guān)于上年度公司績(jī)效考核執(zhí)行情況的匯報(bào),其中有兩項(xiàng)決策讓他左右為難。一是經(jīng)過(guò)年度考核成績(jī)排序,成績(jī)排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人。這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪,下一階段考核方案如何調(diào)整才能更加有效?另一個(gè)是人力資源部提出上一套人力資源管理軟件來(lái)提高統(tǒng)計(jì)工作效率的建議,但一套軟件能否真正起到支持績(jī)效提高的效果?天宏公司成立僅四年,為了更好地進(jìn)行各級(jí)人員的評(píng)價(jià)和激勵(lì),天宏公司在引入市場(chǎng)化的用人機(jī)制的同時(shí),建立了一套績(jī)效管理制度。對(duì)于這套方案,用人力資源部經(jīng)理的話說(shuō)是,細(xì)化傳統(tǒng)的德、能、勤、績(jī)幾項(xiàng)指標(biāo),同時(shí)突出工作業(yè)績(jī)的一套考核辦法。其設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是將德、能、勤、績(jī)幾個(gè)方面內(nèi)容細(xì)化成10項(xiàng)指標(biāo),并把每個(gè)指標(biāo)都量化出5個(gè)等級(jí),同時(shí)定性描述等級(jí)定義,考核時(shí)只需將被考核人實(shí)際行為與描述相對(duì)應(yīng),就可按照對(duì)應(yīng)成績(jī)累計(jì)相加得出考核成績(jī)。同時(shí),為了使考評(píng)公正,避免討價(jià)還價(jià)現(xiàn)象產(chǎn)生,天宏公司要求各部門認(rèn)真執(zhí)行統(tǒng)一的考評(píng)體系。如汽車司機(jī)和行政人員都強(qiáng)調(diào)交流能力指標(biāo)并且權(quán)重相同。但考核中卻發(fā)現(xiàn)了一個(gè)奇怪的現(xiàn)象:原先工作比較出色和積極的職工考核成績(jī)卻常常排在多數(shù)人后面,一些工作業(yè)績(jī)并不出色的人和錯(cuò)誤很少的人卻都排在前面。還有就是一些管理干部對(duì)考核結(jié)果大排隊(duì)的方法不理解和有抵觸心理。但是綜合各方面情況,目前的績(jī)效考核還是取得了一定的成果,各部門都能夠很好地完成,惟一需要確定的是對(duì)于考核排序在最后的人員如何落實(shí)處罰措施,另外對(duì)于這些人降職和降薪無(wú)疑會(huì)傷害一批像他們一樣認(rèn)真工作的人,但是不落實(shí)卻容易破壞考核制度的嚴(yán)肅性和連續(xù)性。另一個(gè)問(wèn)題是,在本次考核中,統(tǒng)計(jì)成績(jī)工具比較原始,考核成績(jī)統(tǒng)計(jì)工作量太大,人力資源部就三個(gè)人,卻要統(tǒng)計(jì)總部200多人的考核成績(jī),平均每個(gè)人有14份表格,統(tǒng)計(jì),計(jì)算,平均,排序發(fā)布,最后還要和這些人分別談話,在整個(gè)考核的一個(gè)半月中,人力資源部幾乎都在做這個(gè)事情,其他事情都耽擱了。趙總經(jīng)理決定親自請(qǐng)車輛設(shè)備部、財(cái)務(wù)部和工程部的負(fù)責(zé)人到辦公室深入了解一些實(shí)際情況。車輛設(shè)備部李經(jīng)理,財(cái)務(wù)部王經(jīng)理,來(lái)到了總經(jīng)理辦公室,當(dāng)總經(jīng)理簡(jiǎn)要地說(shuō)明了原因之后,車輛設(shè)備部李經(jīng)理首先快人快語(yǔ)回答道:我認(rèn)為本次考核方案需要盡快調(diào)整,因?yàn)樗荒苷鎸?shí)反映我們的實(shí)際工作,例如我們車輛設(shè)備部主要負(fù)責(zé)公司電力機(jī)車設(shè)備的維護(hù)管理工作,總共只有20個(gè)人,卻管理著公司總共近60臺(tái)電力機(jī)車,為了確保它們安全無(wú)故障地行駛在600公里的鐵路線上,我們主要工作就是按計(jì)劃到基層各個(gè)點(diǎn)上檢查和抽查設(shè)備維護(hù)的情況。在日常工作中,我們不能有一次違規(guī)和失誤,因?yàn)槿魏我淮问д`都是致命的,也是造成重大損失的,但是在考核業(yè)績(jī)中有允許出現(xiàn)“工作業(yè)績(jī)差的情況”,因此我們的考核就是合格和不合格之說(shuō),不存在分?jǐn)?shù)等級(jí)多少。財(cái)務(wù)部王經(jīng)理緊接著說(shuō)道:對(duì)于我們財(cái)務(wù)部門,工作基本上都是按照規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)完成的,平常填報(bào)表和記賬等都要求萬(wàn)無(wú)一失,這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級(jí)標(biāo)準(zhǔn)?如果我們沒(méi)有這項(xiàng)內(nèi)容,評(píng)估我們是按照最高成績(jī)打分還是按照最低成績(jī)打分?還有一個(gè)問(wèn)題,我認(rèn)為應(yīng)該重視,在本次考核中我們沿用了傳統(tǒng)的民主評(píng)議的方式,我對(duì)部門內(nèi)部人員評(píng)估沒(méi)有意見(jiàn),但是實(shí)際上讓其他人員打分是否恰當(dāng)?因?yàn)槲覀冐?cái)務(wù)工作經(jīng)常得罪人,讓被得罪的人評(píng)估我們財(cái)務(wù),這樣公正么?聽(tīng)完大家的各種反饋,趙總想:難道公司的績(jī)效管理體系本身設(shè)計(jì)得就有問(wèn)題?問(wèn)題到底在哪里?總經(jīng)理陷入了深深的思考中。
下列給予公司未來(lái)績(jī)效考核的建議中,錯(cuò)誤的是()。A.企業(yè)考核目標(biāo)的制定,應(yīng)從“為人事提供依據(jù)”和“促進(jìn)員工個(gè)人績(jī)效發(fā)展”兩方面著手
B.民主評(píng)議失效主要是因?yàn)椴僮鞑划?dāng),在企業(yè)中應(yīng)進(jìn)一步擴(kuò)大使用
C.公司應(yīng)建立360這種考核方式
D.由公司領(lǐng)導(dǎo)牽頭,組成由人力資源和各部門負(fù)責(zé)人參與的領(lǐng)導(dǎo)小組,對(duì)公司進(jìn)行深入細(xì)致分析,制定總體考核目標(biāo),針對(duì)不同部門,確定各部門的考核目標(biāo)
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社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)用主要受國(guó)家、地區(qū)相關(guān)規(guī)定的影響,具有較強(qiáng)連續(xù)性,不易預(yù)測(cè)。
縱向聯(lián)合發(fā)展,利用現(xiàn)有資源實(shí)現(xiàn)組織轉(zhuǎn)型,要求創(chuàng)造轉(zhuǎn)型所需的職能部門。
有效的人力資源規(guī)劃是由企業(yè)內(nèi)部相關(guān)人員共同完成的,而絕非單靠人力資源部就能夠完成,充分體現(xiàn)了系統(tǒng)性原則的要求。
企業(yè)業(yè)務(wù)職能劃分基本上是按照橫向功能進(jìn)行的,而人力資源功能是縱向的,兩者共同構(gòu)建起企業(yè)整體組織架構(gòu)。
按照企業(yè)生命周期理論發(fā)展的觀點(diǎn),每個(gè)階段都有穩(wěn)定期和轉(zhuǎn)型期。
外部環(huán)境的分析通常采取BEST分析法。
組織重組的要點(diǎn)在于立足于長(zhǎng)期戰(zhàn)略而對(duì)公司業(yè)務(wù)活動(dòng)范圍進(jìn)行的調(diào)整和平衡。
組織越是非常規(guī)化,越適合靈活柔性管理。
研究開(kāi)發(fā)能力是企業(yè)組織競(jìng)爭(zhēng)能力的重要組成部分,直接影響企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定。
作為企業(yè)診斷工作最重要和最有價(jià)值成果的“診斷報(bào)告及管理改善建議書”,編寫和提交是正式診斷階段的主要工作。