位于省城的飛鵬集團股份有限公司成立才5年，但掌握公司70％股權的董事長賈濟富卻早在15年前就毅然從原來工作的國營儀表廠停薪留職，下海干起個體戶來了。他先憑手藝開個小修理店，后來就改行搞服裝販運，走南闖北，慘淡經營，漸漸發(fā)了起來。于是他開始涉足飲食業(yè)、娛樂業(yè)、物資運輸，儼然成了省城知名民營企業(yè)家。這時他反而犯起愁來，發(fā)覺自己初中學歷的底子，越來越不足應付這種大場面了。
一次偶然機會，他邂逅了如今集團公司的總經理戴明旺。老戴并無從商經歷，但因在大學教企業(yè)管理，有關理論造詣不淺。兩人見面，相見恨晚，老賈馬上設壇拜相，請戴老師出任公司的總經理。兩人優(yōu)勢互補，相得益彰，業(yè)務越辦越紅火。他們甚至辦起計算機公司，進入高科技產業(yè)。在組建了集團公司后，他們開始做起房地產生意來。四年多前，公司在省城市中心商業(yè)街買下一塊黃金地段的地皮，并著手在那兒蓋起一幢七層的大樓來。其間雖因宏觀形勢波動，籌資等方面屢遇波折，但如今大樓已建成，只等內部裝修了。賈、戴個人商量很久，決定利用此樓，進軍時裝銷售業(yè)。在做此戰(zhàn)略決策前，他們曾組織過周密調查，發(fā)現(xiàn)不僅省城居民，就是鄰近中小市、縣的居民，如今都改變觀念，追求起時髦來了，市場是確實存在的。
有好心的朋友提醒賈、戴兩人要三思而行，因為這商業(yè)街上已有兩三家大型國營百貨商店，它們牌老店大，實力雄厚，都有服裝部，實在是可怕對手。但賈、戴二人做了調查后認為并不足慮，因為近年來，這些大商場紛紛改用“聯(lián)營”形式來經營，而聯(lián)營的伙伴都是本地服裝制造商所委托的獨家代理商，他們盡量把手頭產品售出脫手，于是便參與多家商場聯(lián)營，賣的卻是委托方所生產的同幾種服裝，這些服裝靠規(guī)模經濟創(chuàng)造優(yōu)勢，以大批量生產來降低成本，因而式樣較固定，品種也有限，它們根本不是時裝，只是一般服裝。至于大商場本身，如今實際上已不從事商業(yè)，而是靠實質上是租讓店面的“聯(lián)營”，坐地收租，成了“物業(yè)管理”專業(yè)戶，并不太關心市場經營，過去的商業(yè)經驗，或已忘卻，或已過時，所以實質上并不是在時裝業(yè)中的競爭者。
但競爭者是有的，那就是那些數量眾多的服裝個體散戶。他們的時裝攤散布大街小巷，選購方便，經營靈活，可討價還價，又滿臉堆笑，態(tài)度殷勤?？墒菗Z、戴二人的分析，自己也有巨大優(yōu)勢：位于中心區(qū)，店面大，裝潢好，有氣派，使顧客一見，信任感油然而生。但賈、戴二人認為，自己更大優(yōu)勢是在成本上。因為個體戶總是坐飛機南下廣、深采購一批新款時裝后，馬上飛回來，直到售完，又再度南下；來去匆匆，信息不全，加之飛來飛去，成本頗昂。而自己相對店大財粗，可派人長駐南方，易于得時裝風氣之先，又便于與最佳供應商建立良好關系；一批新貨購到，先用航空發(fā)回約四分之一，立即上架搶占先機，余貨改由鐵路發(fā)運，待首批航運新裝即將脫銷，陸運貨物接踵送到，由于免了飛機往返，成本就低了。但賈、戴二人認為最大優(yōu)勢應在本店的服務態(tài)度應是發(fā)自內心的熱情誠懇、貨真價實上。個體戶雖也可做到笑臉相迎，但誰都知道他們實際上是盯住自己的錢包。我們雖是民營企業(yè)，但卻處于社會主義國家中，我們難道不能培養(yǎng)出一種真心實意為顧客服務的精神來么？他倆認為別人或當認為這是不實際的空想，但我們偏要去嘗試一下，在民營商場中倡導這種精神與企業(yè)文化，由此來指導相應的經營戰(zhàn)略與組織結構的設計。
決策既定，企業(yè)被命名為“仙袂時裝公司”，采取較精練的結構形式；按商場營業(yè)面積與班次需要，臺面上設800名營業(yè)員，編入不同商品柜臺小組，由27名“商品主任”分別直接領導1～2個小組。這些主任則分別由11名“部長助理”領導，他們各把一個口或負責一個層面。與這些“直線”系統(tǒng)的助理們同級的是11位“職能”助理，各掌管一定職能部門。助理們的頂頭上司是五位“部長”，分管經營、企管、計劃、財務及工程與事業(yè)。部長們直接聽命于公司領導班子，其中除賈董事長與戴總經理及一位總會計師外，還設三個副總經理職位，分別主持經營、行政與人事以及后勤、采購與公關三“大塊”，后者由賈董事長兼任。
在公司的文化、戰(zhàn)略與結構確定后，就剩下應實行怎樣的人力資源戰(zhàn)略，以保證所聘選的各級人員的德才能真正體現(xiàn)既定的文化與戰(zhàn)略。800名營業(yè)員決定全部從應屆職業(yè)高中畢業(yè)生中招考選出，他們雖無實踐經驗，但較單純，反應快，學習認真。這批營業(yè)員很快招到，開始組織崗前培訓，請來資深教師傳授商業(yè)技能與規(guī)范，并由賈、戴二人親自宣講公司宗旨與文化。
但關鍵還在如何選出德才兼?zhèn)涞母骷壒芾砣藛T，他們是決定一切的。董事會研究決定，公開在本地報紙上招聘，應聘者可在申請表中填寫所想擔任的職務及期望的月薪值。代表公司一個投資合伙方的董事丁天錫提出，鑒于商業(yè)經驗與知識的重要性，應聘條件中應注明至少要有五年從事商業(yè)工作的經驗。他本人在國營商業(yè)系統(tǒng)擔任過管理人員多年，主動要求負責這次骨干選拔工作。董事會無異議，并議決應聘者先經一次面試，凡申請部長或以上職位者，口試由賈或戴親自進行，其余由丁負責。
結果前來應聘者達264名，申請不同職位。經面試篩選，只留下83名，可進入筆試。申報副總職位者不多，但都學歷偏高，兩名為碩士，或曾在其他企業(yè)任過高層領導。這些人大都十分自信，口出大言，有的揚言面試考官非董事長免談，有的說非副總不就。賈、戴在面試時發(fā)現(xiàn)有的確實口若懸河，頭頭是道，使人印象頗深。筆試題是由老丁擬定的。賈、戴二人閱后，覺得不放心，因為試題都是有關商業(yè)基本知識的，有點教條氣，如“營業(yè)柜組的三項直接費用是什么？”之類死記硬背的知識，考不出真才實學。兩人商定，由戴總去電話給他母校，請資深的人力資源管理教授陳念欣來做顧問。
陳教授次日即偕其博士生勵鏵來到公司。在聽賈、戴兩位的情況介紹后，陳老對仙袂公司企業(yè)文化與戰(zhàn)略的設計和分析給予很高評價，但對其管理人員聘選程序卻提出了不同看法。他指出，仙袂擬在民營商店中倡導顧客至上的價值觀，是可貴的探索。因此，選拔的對象應當首先重“德”，即選具有能夠接受此價值觀的人，而商業(yè)知識與經驗則較為次要，因為只要素質好，學好這些并非難事；從另一方面說，具有在傳統(tǒng)老商業(yè)戰(zhàn)線工作經歷的人，受傳統(tǒng)價值觀與規(guī)范影響大，反而難于接受新文化。他指出，把招聘限在有五年商業(yè)經歷范圍內，就把省城大量下崗人員，其中不乏學歷高，教養(yǎng)好，盡管專業(yè)可能多是理工者，拒于門外，是一重大損失。如今木已成舟，雖不能返工，但對這批經面試篩選的候選人的筆試，應把重點轉向素質而不是商業(yè)知識。
賈、戴兩人表示同意陳老的分析，請他重新制訂復試方案。經過半天醞釀，陳老拿出了一個三段式計劃。
首先，組織一次筆試，從現(xiàn)有的83名被測者中再精選出56名可充任那2名副總、5名部長、22名助理與27名主任的人來。然后，對擬擔任副總與部長的人，也許再配上若干筆試成績優(yōu)良，具有進一步培養(yǎng)潛質的助理，甚至少量年青的主任，進行“無領導小組討論”測試。條件允許時，那7名高層經理還可組織“公文處理模擬測試”。最后，對這7人還可進行較正規(guī)的心理測試。
關于筆試試題，陳老認為主要可由三項內容構成：第一項內容為兩三篇問題型案例，測試各被測者的一般管理能力，主要是分析與決策能力，著重考核其分析的邏輯性、決策的充足理由性及思維的獨創(chuàng)性等素質。第二項內容為一大型綜合作業(yè)，如讓被測者編制某項活動的籌備方案，從而測試他們的行政管理能力及對某一（些）職能領域的知識、經驗和興趣。第三項內容則是用來測試被測者價值觀與道德觀的。
戴總忙問，難道人們的“德”也能憑一次筆試就能測定的么。陳老笑答，道德方面，當然需經長期觀察與考驗，才能有定論，但他說不妨也用筆試來探索一下。他說初步設想了兩種方式，它們彼此間有一定相似處。第一種可稱為“價值觀問卷”，就某種價值觀，如服務與效益、進取與穩(wěn)重等，列出若干條陳述句，分別表示從一種極端經中間狀態(tài)過渡到另一極端的認識或態(tài)度，請被測者就這些不同認識發(fā)表評論而不是自選其一，從而分析其真實的價值取向。另一方式是設計一種模擬情景，內含一項道德性考驗，附有若干備選應對態(tài)度，要求被測者給予評論。
賈、戴兩人對陳老的方案極感興趣，他們請陳老盡快把這方案具體化，再送交董事會討論后決定。陳老欣然同意，并答應次晨就設計好這些試卷與程序。他還說，不妨在筆試試卷中加上那些商業(yè)知識的考題。