飛馬信息科技有限公司是一家民營科技企業(yè)，該公司的主營業(yè)務(wù)是醫(yī)院信息管理系統(tǒng)（HospitalInformationSystem簡稱HIS），是國家衛(wèi)生部評審合格并準(zhǔn)予在國內(nèi)醫(yī)院推廣使用的HIS軟件商之一。1995年該公司以西源市人民醫(yī)院為試驗基地，以西源大學(xué)信息學(xué)院為技術(shù)背景，以開發(fā)行業(yè)用戶為市場切入點，幾年的時間里，公司從10多個人的小公司，50萬元的借款逐步發(fā)展為現(xiàn)在7250多萬元總資產(chǎn)，170多名員工，年產(chǎn)值過2000萬的高新技術(shù)企業(yè)，產(chǎn)品己銷售全國十多個省市，在同類HIS軟件中名列第一，而且好評如潮。
但1999年3月初，看著案頭市場部李文達經(jīng)理的辭職報告，飛馬公司的總經(jīng)理張元陷入了深深的不安與困惑。
市場部李經(jīng)理95年10月加入飛馬公司，他為人直率，性格外向，尤其擅長人與人之間的感情聯(lián)絡(luò)，這一點對做市場的人員來說是非常重要的。李經(jīng)理運用他個人的特長，帶領(lǐng)市場部的人員雷厲風(fēng)行，為公司立下了汗馬功勞。但是，近一段時間來李經(jīng)理的情緒很不穩(wěn)定，有幾次向公司提出要辭職，原因是李經(jīng)理的工資自從他加入公司以來只增加了一次，現(xiàn)為3000元／月，外加0.2％的業(yè)務(wù)提成，差旅費實報實銷。李經(jīng)理私下認(rèn)為，他從加入飛馬到現(xiàn)在已經(jīng)5年時間了，薪資只加一次，剛來公司時，公司正在創(chuàng)業(yè)時期，我不顧個人的利益得失，總希望先干出成績來，待到公司壯大以后老板一定不會忘掉他。可是，公司到現(xiàn)在都沒有提到加薪的事。3000元對李經(jīng)理來說有些拮據(jù)，每月只能留很少一點錢自己節(jié)約著用，大部分寄回給湖南老家的父母和妻子。1999年3月李經(jīng)理收到一份創(chuàng)新軟件有限公司的聘書：
尊敬的李先生：
公司衷心邀請您能加入創(chuàng)新軟件公司，您的起步薪資為5000元加0.35％的業(yè)務(wù)提成，另給10％的股份，還可解決家屬的戶口及孩子的入學(xué)問題，詳情請來面談。
商祺！
創(chuàng)新有限公司董事長梁××
李經(jīng)理知道該公司也是一家開發(fā)醫(yī)院信息管理系統(tǒng)的同行業(yè)競爭對手，該公司在短短的兩年時間里，市場份額占了同行業(yè)的20％，該公司的不斷發(fā)展主要依靠了江南大學(xué)管理學(xué)院和醫(yī)學(xué)院的有力支持，是一家非常有實力的企業(yè)。如果李經(jīng)理改弦易轍的話，意味著飛馬公司將失去許多客戶。但是創(chuàng)新軟件公司給他解決家屬問題，這就等于解決他的后顧之憂，李經(jīng)理的太太和孩子都在湖南山區(qū)老家，孩子要到4里以外的地方上學(xué)，想到這里，李經(jīng)理終于呈交了他的辭職報告。
飛馬公司的薪資問題由來已久，1999年4月公司員工為了要求幾年來的第二次加薪罷工半天。飛馬公司的薪資制度的完善已是勢在必行。

位于省城的飛鵬集團股份有限公司成立才5年，但掌握公司70％股權(quán)的董事長賈濟富卻早在15年前就毅然從原來工作的國營儀表廠停薪留職，下海干起個體戶來了。他先憑手藝開個小修理店，后來就改行搞服裝販運，走南闖北，慘淡經(jīng)營，漸漸發(fā)了起來。于是他開始涉足飲食業(yè)、娛樂業(yè)、物資運輸，儼然成了省城知名民營企業(yè)家。這時他反而犯起愁來，發(fā)覺自己初中學(xué)歷的底子，越來越不足應(yīng)付這種大場面了。
一次偶然機會，他邂逅了如今集團公司的總經(jīng)理戴明旺。老戴并無從商經(jīng)歷，但因在大學(xué)教企業(yè)管理，有關(guān)理論造詣不淺。兩人見面，相見恨晚，老賈馬上設(shè)壇拜相，請戴老師出任公司的總經(jīng)理。兩人優(yōu)勢互補，相得益彰，業(yè)務(wù)越辦越紅火。他們甚至辦起計算機公司，進入高科技產(chǎn)業(yè)。在組建了集團公司后，他們開始做起房地產(chǎn)生意來。四年多前，公司在省城市中心商業(yè)街買下一塊黃金地段的地皮，并著手在那兒蓋起一幢七層的大樓來。其間雖因宏觀形勢波動，籌資等方面屢遇波折，但如今大樓已建成，只等內(nèi)部裝修了。賈、戴個人商量很久，決定利用此樓，進軍時裝銷售業(yè)。在做此戰(zhàn)略決策前，他們曾組織過周密調(diào)查，發(fā)現(xiàn)不僅省城居民，就是鄰近中小市、縣的居民，如今都改變觀念，追求起時髦來了，市場是確實存在的。
有好心的朋友提醒賈、戴兩人要三思而行，因為這商業(yè)街上已有兩三家大型國營百貨商店，它們牌老店大，實力雄厚，都有服裝部，實在是可怕對手。但賈、戴二人做了調(diào)查后認(rèn)為并不足慮，因為近年來，這些大商場紛紛改用“聯(lián)營”形式來經(jīng)營，而聯(lián)營的伙伴都是本地服裝制造商所委托的獨家代理商，他們盡量把手頭產(chǎn)品售出脫手，于是便參與多家商場聯(lián)營，賣的卻是委托方所生產(chǎn)的同幾種服裝，這些服裝靠規(guī)模經(jīng)濟創(chuàng)造優(yōu)勢，以大批量生產(chǎn)來降低成本，因而式樣較固定，品種也有限，它們根本不是時裝，只是一般服裝。至于大商場本身，如今實際上已不從事商業(yè)，而是靠實質(zhì)上是租讓店面的“聯(lián)營”，坐地收租，成了“物業(yè)管理”專業(yè)戶，并不太關(guān)心市場經(jīng)營，過去的商業(yè)經(jīng)驗，或已忘卻，或已過時，所以實質(zhì)上并不是在時裝業(yè)中的競爭者。
但競爭者是有的，那就是那些數(shù)量眾多的服裝個體散戶。他們的時裝攤散布大街小巷，選購方便，經(jīng)營靈活，可討價還價，又滿臉堆笑，態(tài)度殷勤?？墒菗?jù)賈、戴二人的分析，自己也有巨大優(yōu)勢：位于中心區(qū)，店面大，裝潢好，有氣派，使顧客一見，信任感油然而生。但賈、戴二人認(rèn)為，自己更大優(yōu)勢是在成本上。因為個體戶總是坐飛機南下廣、深采購一批新款時裝后，馬上飛回來，直到售完，又再度南下；來去匆匆，信息不全，加之飛來飛去，成本頗昂。而自己相對店大財粗，可派人長駐南方，易于得時裝風(fēng)氣之先，又便于與最佳供應(yīng)商建立良好關(guān)系；一批新貨購到，先用航空發(fā)回約四分之一，立即上架搶占先機，余貨改由鐵路發(fā)運，待首批航運新裝即將脫銷，陸運貨物接踵送到，由于免了飛機往返，成本就低了。但賈、戴二人認(rèn)為最大優(yōu)勢應(yīng)在本店的服務(wù)態(tài)度應(yīng)是發(fā)自內(nèi)心的熱情誠懇、貨真價實上。個體戶雖也可做到笑臉相迎，但誰都知道他們實際上是盯住自己的錢包。我們雖是民營企業(yè)，但卻處于社會主義國家中，我們難道不能培養(yǎng)出一種真心實意為顧客服務(wù)的精神來么？他倆認(rèn)為別人或當(dāng)認(rèn)為這是不實際的空想，但我們偏要去嘗試一下，在民營商場中倡導(dǎo)這種精神與企業(yè)文化，由此來指導(dǎo)相應(yīng)的經(jīng)營戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。
決策既定，企業(yè)被命名為“仙袂時裝公司”，采取較精練的結(jié)構(gòu)形式；按商場營業(yè)面積與班次需要，臺面上設(shè)800名營業(yè)員，編入不同商品柜臺小組，由27名“商品主任”分別直接領(lǐng)導(dǎo)1～2個小組。這些主任則分別由11名“部長助理”領(lǐng)導(dǎo)，他們各把一個口或負(fù)責(zé)一個層面。與這些“直線”系統(tǒng)的助理們同級的是11位“職能”助理，各掌管一定職能部門。助理們的頂頭上司是五位“部長”，分管經(jīng)營、企管、計劃、財務(wù)及工程與事業(yè)。部長們直接聽命于公司領(lǐng)導(dǎo)班子，其中除賈董事長與戴總經(jīng)理及一位總會計師外，還設(shè)三個副總經(jīng)理職位，分別主持經(jīng)營、行政與人事以及后勤、采購與公關(guān)三“大塊”，后者由賈董事長兼任。
在公司的文化、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)確定后，就剩下應(yīng)實行怎樣的人力資源戰(zhàn)略，以保證所聘選的各級人員的德才能真正體現(xiàn)既定的文化與戰(zhàn)略。800名營業(yè)員決定全部從應(yīng)屆職業(yè)高中畢業(yè)生中招考選出，他們雖無實踐經(jīng)驗，但較單純，反應(yīng)快，學(xué)習(xí)認(rèn)真。這批營業(yè)員很快招到，開始組織崗前培訓(xùn)，請來資深教師傳授商業(yè)技能與規(guī)范，并由賈、戴二人親自宣講公司宗旨與文化。
但關(guān)鍵還在如何選出德才兼?zhèn)涞母骷壒芾砣藛T，他們是決定一切的。董事會研究決定，公開在本地報紙上招聘，應(yīng)聘者可在申請表中填寫所想擔(dān)任的職務(wù)及期望的月薪值。代表公司一個投資合伙方的董事丁天錫提出，鑒于商業(yè)經(jīng)驗與知識的重要性，應(yīng)聘條件中應(yīng)注明至少要有五年從事商業(yè)工作的經(jīng)驗。他本人在國營商業(yè)系統(tǒng)擔(dān)任過管理人員多年，主動要求負(fù)責(zé)這次骨干選拔工作。董事會無異議，并議決應(yīng)聘者先經(jīng)一次面試，凡申請部長或以上職位者，口試由賈或戴親自進行，其余由丁負(fù)責(zé)。
結(jié)果前來應(yīng)聘者達264名，申請不同職位。經(jīng)面試篩選，只留下83名，可進入筆試。申報副總職位者不多，但都學(xué)歷偏高，兩名為碩士，或曾在其他企業(yè)任過高層領(lǐng)導(dǎo)。這些人大都十分自信，口出大言，有的揚言面試考官非董事長免談，有的說非副總不就。賈、戴在面試時發(fā)現(xiàn)有的確實口若懸河，頭頭是道，使人印象頗深。筆試題是由老丁擬定的。賈、戴二人閱后，覺得不放心，因為試題都是有關(guān)商業(yè)基本知識的，有點教條氣，如“營業(yè)柜組的三項直接費用是什么？”之類死記硬背的知識，考不出真才實學(xué)。兩人商定，由戴總?cè)ル娫捊o他母校，請資深的人力資源管理教授陳念欣來做顧問。
陳教授次日即偕其博士生勵鏵來到公司。在聽賈、戴兩位的情況介紹后，陳老對仙袂公司企業(yè)文化與戰(zhàn)略的設(shè)計和分析給予很高評價，但對其管理人員聘選程序卻提出了不同看法。他指出，仙袂擬在民營商店中倡導(dǎo)顧客至上的價值觀，是可貴的探索。因此，選拔的對象應(yīng)當(dāng)首先重“德”，即選具有能夠接受此價值觀的人，而商業(yè)知識與經(jīng)驗則較為次要，因為只要素質(zhì)好，學(xué)好這些并非難事；從另一方面說，具有在傳統(tǒng)老商業(yè)戰(zhàn)線工作經(jīng)歷的人，受傳統(tǒng)價值觀與規(guī)范影響大，反而難于接受新文化。他指出，把招聘限在有五年商業(yè)經(jīng)歷范圍內(nèi)，就把省城大量下崗人員，其中不乏學(xué)歷高，教養(yǎng)好，盡管專業(yè)可能多是理工者，拒于門外，是一重大損失。如今木已成舟，雖不能返工，但對這批經(jīng)面試篩選的候選人的筆試，應(yīng)把重點轉(zhuǎn)向素質(zhì)而不是商業(yè)知識。
賈、戴兩人表示同意陳老的分析，請他重新制訂復(fù)試方案。經(jīng)過半天醞釀，陳老拿出了一個三段式計劃。
首先，組織一次筆試，從現(xiàn)有的83名被測者中再精選出56名可充任那2名副總、5名部長、22名助理與27名主任的人來。然后，對擬擔(dān)任副總與部長的人，也許再配上若干筆試成績優(yōu)良，具有進一步培養(yǎng)潛質(zhì)的助理，甚至少量年青的主任，進行“無領(lǐng)導(dǎo)小組討論”測試。條件允許時，那7名高層經(jīng)理還可組織“公文處理模擬測試”。最后，對這7人還可進行較正規(guī)的心理測試。
關(guān)于筆試試題，陳老認(rèn)為主要可由三項內(nèi)容構(gòu)成：第一項內(nèi)容為兩三篇問題型案例，測試各被測者的一般管理能力，主要是分析與決策能力，著重考核其分析的邏輯性、決策的充足理由性及思維的獨創(chuàng)性等素質(zhì)。第二項內(nèi)容為一大型綜合作業(yè)，如讓被測者編制某項活動的籌備方案，從而測試他們的行政管理能力及對某一（些）職能領(lǐng)域的知識、經(jīng)驗和興趣。第三項內(nèi)容則是用來測試被測者價值觀與道德觀的。
戴總忙問，難道人們的“德”也能憑一次筆試就能測定的么。陳老笑答，道德方面，當(dāng)然需經(jīng)長期觀察與考驗，才能有定論，但他說不妨也用筆試來探索一下。他說初步設(shè)想了兩種方式，它們彼此間有一定相似處。第一種可稱為“價值觀問卷”，就某種價值觀，如服務(wù)與效益、進取與穩(wěn)重等，列出若干條陳述句，分別表示從一種極端經(jīng)中間狀態(tài)過渡到另一極端的認(rèn)識或態(tài)度，請被測者就這些不同認(rèn)識發(fā)表評論而不是自選其一，從而分析其真實的價值取向。另一方式是設(shè)計一種模擬情景，內(nèi)含一項道德性考驗，附有若干備選應(yīng)對態(tài)度，要求被測者給予評論。
賈、戴兩人對陳老的方案極感興趣，他們請陳老盡快把這方案具體化，再送交董事會討論后決定。陳老欣然同意，并答應(yīng)次晨就設(shè)計好這些試卷與程序。他還說，不妨在筆試試卷中加上那些商業(yè)知識的考題。

位于省城的飛鵬集團股份有限公司成立才5年，但掌握公司70％股權(quán)的董事長賈濟富卻早在15年前就毅然從原來工作的國營儀表廠停薪留職，下海干起個體戶來了。他先憑手藝開個小修理店，后來就改行搞服裝販運，走南闖北，慘淡經(jīng)營，漸漸發(fā)了起來。于是他開始涉足飲食業(yè)、娛樂業(yè)、物資運輸，儼然成了省城知名民營企業(yè)家。這時他反而犯起愁來，發(fā)覺自己初中學(xué)歷的底子，越來越不足應(yīng)付這種大場面了。
一次偶然機會，他邂逅了如今集團公司的總經(jīng)理戴明旺。老戴并無從商經(jīng)歷，但因在大學(xué)教企業(yè)管理，有關(guān)理論造詣不淺。兩人見面，相見恨晚，老賈馬上設(shè)壇拜相，請戴老師出任公司的總經(jīng)理。兩人優(yōu)勢互補，相得益彰，業(yè)務(wù)越辦越紅火。他們甚至辦起計算機公司，進入高科技產(chǎn)業(yè)。在組建了集團公司后，他們開始做起房地產(chǎn)生意來。四年多前，公司在省城市中心商業(yè)街買下一塊黃金地段的地皮，并著手在那兒蓋起一幢七層的大樓來。其間雖因宏觀形勢波動，籌資等方面屢遇波折，但如今大樓已建成，只等內(nèi)部裝修了。賈、戴個人商量很久，決定利用此樓，進軍時裝銷售業(yè)。在做此戰(zhàn)略決策前，他們曾組織過周密調(diào)查，發(fā)現(xiàn)不僅省城居民，就是鄰近中小市、縣的居民，如今都改變觀念，追求起時髦來了，市場是確實存在的。
有好心的朋友提醒賈、戴兩人要三思而行，因為這商業(yè)街上已有兩三家大型國營百貨商店，它們牌老店大，實力雄厚，都有服裝部，實在是可怕對手。但賈、戴二人做了調(diào)查后認(rèn)為并不足慮，因為近年來，這些大商場紛紛改用“聯(lián)營”形式來經(jīng)營，而聯(lián)營的伙伴都是本地服裝制造商所委托的獨家代理商，他們盡量把手頭產(chǎn)品售出脫手，于是便參與多家商場聯(lián)營，賣的卻是委托方所生產(chǎn)的同幾種服裝，這些服裝靠規(guī)模經(jīng)濟創(chuàng)造優(yōu)勢，以大批量生產(chǎn)來降低成本，因而式樣較固定，品種也有限，它們根本不是時裝，只是一般服裝。至于大商場本身，如今實際上已不從事商業(yè)，而是靠實質(zhì)上是租讓店面的“聯(lián)營”，坐地收租，成了“物業(yè)管理”專業(yè)戶，并不太關(guān)心市場經(jīng)營，過去的商業(yè)經(jīng)驗，或已忘卻，或已過時，所以實質(zhì)上并不是在時裝業(yè)中的競爭者。
但競爭者是有的，那就是那些數(shù)量眾多的服裝個體散戶。他們的時裝攤散布大街小巷，選購方便，經(jīng)營靈活，可討價還價，又滿臉堆笑，態(tài)度殷勤?？墒菗?jù)賈、戴二人的分析，自己也有巨大優(yōu)勢：位于中心區(qū)，店面大，裝潢好，有氣派，使顧客一見，信任感油然而生。但賈、戴二人認(rèn)為，自己更大優(yōu)勢是在成本上。因為個體戶總是坐飛機南下廣、深采購一批新款時裝后，馬上飛回來，直到售完，又再度南下；來去匆匆，信息不全，加之飛來飛去，成本頗昂。而自己相對店大財粗，可派人長駐南方，易于得時裝風(fēng)氣之先，又便于與最佳供應(yīng)商建立良好關(guān)系；一批新貨購到，先用航空發(fā)回約四分之一，立即上架搶占先機，余貨改由鐵路發(fā)運，待首批航運新裝即將脫銷，陸運貨物接踵送到，由于免了飛機往返，成本就低了。但賈、戴二人認(rèn)為最大優(yōu)勢應(yīng)在本店的服務(wù)態(tài)度應(yīng)是發(fā)自內(nèi)心的熱情誠懇、貨真價實上。個體戶雖也可做到笑臉相迎，但誰都知道他們實際上是盯住自己的錢包。我們雖是民營企業(yè)，但卻處于社會主義國家中，我們難道不能培養(yǎng)出一種真心實意為顧客服務(wù)的精神來么？他倆認(rèn)為別人或當(dāng)認(rèn)為這是不實際的空想，但我們偏要去嘗試一下，在民營商場中倡導(dǎo)這種精神與企業(yè)文化，由此來指導(dǎo)相應(yīng)的經(jīng)營戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。
決策既定，企業(yè)被命名為“仙袂時裝公司”，采取較精練的結(jié)構(gòu)形式；按商場營業(yè)面積與班次需要，臺面上設(shè)800名營業(yè)員，編入不同商品柜臺小組，由27名“商品主任”分別直接領(lǐng)導(dǎo)1～2個小組。這些主任則分別由11名“部長助理”領(lǐng)導(dǎo)，他們各把一個口或負(fù)責(zé)一個層面。與這些“直線”系統(tǒng)的助理們同級的是11位“職能”助理，各掌管一定職能部門。助理們的頂頭上司是五位“部長”，分管經(jīng)營、企管、計劃、財務(wù)及工程與事業(yè)。部長們直接聽命于公司領(lǐng)導(dǎo)班子，其中除賈董事長與戴總經(jīng)理及一位總會計師外，還設(shè)三個副總經(jīng)理職位，分別主持經(jīng)營、行政與人事以及后勤、采購與公關(guān)三“大塊”，后者由賈董事長兼任。
在公司的文化、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)確定后，就剩下應(yīng)實行怎樣的人力資源戰(zhàn)略，以保證所聘選的各級人員的德才能真正體現(xiàn)既定的文化與戰(zhàn)略。800名營業(yè)員決定全部從應(yīng)屆職業(yè)高中畢業(yè)生中招考選出，他們雖無實踐經(jīng)驗，但較單純，反應(yīng)快，學(xué)習(xí)認(rèn)真。這批營業(yè)員很快招到，開始組織崗前培訓(xùn)，請來資深教師傳授商業(yè)技能與規(guī)范，并由賈、戴二人親自宣講公司宗旨與文化。
但關(guān)鍵還在如何選出德才兼?zhèn)涞母骷壒芾砣藛T，他們是決定一切的。董事會研究決定，公開在本地報紙上招聘，應(yīng)聘者可在申請表中填寫所想擔(dān)任的職務(wù)及期望的月薪值。代表公司一個投資合伙方的董事丁天錫提出，鑒于商業(yè)經(jīng)驗與知識的重要性，應(yīng)聘條件中應(yīng)注明至少要有五年從事商業(yè)工作的經(jīng)驗。他本人在國營商業(yè)系統(tǒng)擔(dān)任過管理人員多年，主動要求負(fù)責(zé)這次骨干選拔工作。董事會無異議，并議決應(yīng)聘者先經(jīng)一次面試，凡申請部長或以上職位者，口試由賈或戴親自進行，其余由丁負(fù)責(zé)。
結(jié)果前來應(yīng)聘者達264名，申請不同職位。經(jīng)面試篩選，只留下83名，可進入筆試。申報副總職位者不多，但都學(xué)歷偏高，兩名為碩士，或曾在其他企業(yè)任過高層領(lǐng)導(dǎo)。這些人大都十分自信，口出大言，有的揚言面試考官非董事長免談，有的說非副總不就。賈、戴在面試時發(fā)現(xiàn)有的確實口若懸河，頭頭是道，使人印象頗深。筆試題是由老丁擬定的。賈、戴二人閱后，覺得不放心，因為試題都是有關(guān)商業(yè)基本知識的，有點教條氣，如“營業(yè)柜組的三項直接費用是什么？”之類死記硬背的知識，考不出真才實學(xué)。兩人商定，由戴總?cè)ル娫捊o他母校，請資深的人力資源管理教授陳念欣來做顧問。
陳教授次日即偕其博士生勵鏵來到公司。在聽賈、戴兩位的情況介紹后，陳老對仙袂公司企業(yè)文化與戰(zhàn)略的設(shè)計和分析給予很高評價，但對其管理人員聘選程序卻提出了不同看法。他指出，仙袂擬在民營商店中倡導(dǎo)顧客至上的價值觀，是可貴的探索。因此，選拔的對象應(yīng)當(dāng)首先重“德”，即選具有能夠接受此價值觀的人，而商業(yè)知識與經(jīng)驗則較為次要，因為只要素質(zhì)好，學(xué)好這些并非難事；從另一方面說，具有在傳統(tǒng)老商業(yè)戰(zhàn)線工作經(jīng)歷的人，受傳統(tǒng)價值觀與規(guī)范影響大，反而難于接受新文化。他指出，把招聘限在有五年商業(yè)經(jīng)歷范圍內(nèi)，就把省城大量下崗人員，其中不乏學(xué)歷高，教養(yǎng)好，盡管專業(yè)可能多是理工者，拒于門外，是一重大損失。如今木已成舟，雖不能返工，但對這批經(jīng)面試篩選的候選人的筆試，應(yīng)把重點轉(zhuǎn)向素質(zhì)而不是商業(yè)知識。
賈、戴兩人表示同意陳老的分析，請他重新制訂復(fù)試方案。經(jīng)過半天醞釀，陳老拿出了一個三段式計劃。
首先，組織一次筆試，從現(xiàn)有的83名被測者中再精選出56名可充任那2名副總、5名部長、22名助理與27名主任的人來。然后，對擬擔(dān)任副總與部長的人，也許再配上若干筆試成績優(yōu)良，具有進一步培養(yǎng)潛質(zhì)的助理，甚至少量年青的主任，進行“無領(lǐng)導(dǎo)小組討論”測試。條件允許時，那7名高層經(jīng)理還可組織“公文處理模擬測試”。最后，對這7人還可進行較正規(guī)的心理測試。
關(guān)于筆試試題，陳老認(rèn)為主要可由三項內(nèi)容構(gòu)成：第一項內(nèi)容為兩三篇問題型案例，測試各被測者的一般管理能力，主要是分析與決策能力，著重考核其分析的邏輯性、決策的充足理由性及思維的獨創(chuàng)性等素質(zhì)。第二項內(nèi)容為一大型綜合作業(yè)，如讓被測者編制某項活動的籌備方案，從而測試他們的行政管理能力及對某一（些）職能領(lǐng)域的知識、經(jīng)驗和興趣。第三項內(nèi)容則是用來測試被測者價值觀與道德觀的。
戴總忙問，難道人們的“德”也能憑一次筆試就能測定的么。陳老笑答，道德方面，當(dāng)然需經(jīng)長期觀察與考驗，才能有定論，但他說不妨也用筆試來探索一下。他說初步設(shè)想了兩種方式，它們彼此間有一定相似處。第一種可稱為“價值觀問卷”，就某種價值觀，如服務(wù)與效益、進取與穩(wěn)重等，列出若干條陳述句，分別表示從一種極端經(jīng)中間狀態(tài)過渡到另一極端的認(rèn)識或態(tài)度，請被測者就這些不同認(rèn)識發(fā)表評論而不是自選其一，從而分析其真實的價值取向。另一方式是設(shè)計一種模擬情景，內(nèi)含一項道德性考驗，附有若干備選應(yīng)對態(tài)度，要求被測者給予評論。
賈、戴兩人對陳老的方案極感興趣，他們請陳老盡快把這方案具體化，再送交董事會討論后決定。陳老欣然同意，并答應(yīng)次晨就設(shè)計好這些試卷與程序。他還說，不妨在筆試試卷中加上那些商業(yè)知識的考題。