海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粼啻翁岢觯褐袊?guó)企業(yè)要參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，必須以速度取勝。也許這正是海爾成功的奧秘所在。在2002年春天的沙塵暴襲來之際，海爾再一次抓住商機(jī)，以迅雷不及掩耳之勢(shì)推出新品，充分體現(xiàn)出以速度取勝的真諦。
沙塵暴里“雪中送炭”
自2002年3月下旬以來，我國(guó)北方絕大部分地區(qū)都受到了沙塵暴或沙塵天氣的影響，沙塵所到之處天空昏暗、空氣混濁，居民即使緊閉門戶，在粉塵飛揚(yáng)的室內(nèi)也很難舒暢呼吸。沙塵暴不折不扣已成為北方越來越頻繁的“城市災(zāi)難”。但中國(guó)著名的家電品牌海爾集團(tuán)卻在此次沙塵暴中獨(dú)具慧眼，在災(zāi)難中發(fā)現(xiàn)了巨大商機(jī)。
海爾“防沙塵暴Ⅰ代”商用空調(diào)，正值沙塵暴肆虐北方大地、人們生活飽受沙塵之?dāng)_苦不堪言之時(shí)推出，可謂“雪中送炭”，使產(chǎn)品的使用者在有限的空間之內(nèi)，有效地將沙塵暴的危害降低到最小限度，筑起一道健康的防護(hù)墻。
據(jù)悉，在海爾“防沙塵暴Ⅰ代”商用空調(diào)推向市場(chǎng)的兩周時(shí)間內(nèi)，僅在北京、西安、銀川、太原、天津、濟(jì)南等十幾個(gè)城市就賣出去了3700多套，部分城市甚至出現(xiàn)了產(chǎn)品供不應(yīng)求、人們爭(zhēng)購(gòu)的局面。僅憑“防沙塵暴Ⅰ代”商用空調(diào)，海爾商用空調(diào)在2002年3月份的銷量便達(dá)到了去年同期的147.8%。
海爾沙里淘金
當(dāng)多數(shù)人都看到沙塵暴的危害時(shí)，海爾卻看出了商機(jī)，根據(jù)市場(chǎng)的變化、人們的個(gè)性化需求，迅速推出了最受北方地區(qū)歡迎的產(chǎn)品──防沙塵暴Ⅰ代商用空調(diào)。目前國(guó)內(nèi)空調(diào)企業(yè)已達(dá)400多家，家電企業(yè)更是多不勝數(shù)，為什么僅海爾能做到這一點(diǎn)呢？不難看出海爾在反應(yīng)速度、市場(chǎng)應(yīng)變能力、個(gè)性化產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)力量的轉(zhuǎn)化方面所具有的強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)實(shí)力。這也是海爾今天能發(fā)展成為知名的國(guó)際化大企業(yè)，而其他企業(yè)所難以企及的原因所在了。
據(jù)環(huán)境監(jiān)測(cè)專家稱，2002年我國(guó)北方地區(qū)沙塵暴形勢(shì)比較嚴(yán)峻，而且是頻繁發(fā)生，自1999年起，我國(guó)進(jìn)入新一輪沙塵天氣的頻發(fā)期，這也是繼五六十年代以來我國(guó)所遭受的最嚴(yán)重的沙塵暴侵襲。據(jù)悉，僅在2001年，我國(guó)監(jiān)測(cè)網(wǎng)絡(luò)就觀測(cè)到32次沙塵暴現(xiàn)象。據(jù)專家估計(jì)，即使國(guó)家環(huán)保措施得力，最快也要15—20年方能從根本上解決沙塵暴問題，在這期間沙塵暴仍將頻頻發(fā)生。
沙塵暴給人們帶來的種種危害，使人們“談沙色變”。它使沙塵漫天，空氣中彌漫著一股土腥味，外出不便，車輛、樓窗、街道乃至整個(gè)城市都蒙上了層層灰塵。但由此也引發(fā)了一股“沙塵暴經(jīng)濟(jì)潮”，精明的商家看出了其中蘊(yùn)含的無限商機(jī)，采取了相應(yīng)的策略，從而帶動(dòng)了車輛洗刷、家政服務(wù)、環(huán)衛(wèi)清掃、吸塵器、空調(diào)、墨鏡、口罩等行業(yè)的興旺。如海爾集團(tuán)便在沙塵暴再現(xiàn)之際迅速開發(fā)推出了“防沙塵暴Ⅰ代”商用空調(diào)，受到我國(guó)北方地區(qū)人們的歡迎，其銷售業(yè)績(jī)?cè)诙唐趦?nèi)便得到了大幅度提高。
應(yīng)該說有了市場(chǎng)需求才有相應(yīng)的產(chǎn)品產(chǎn)生，既然在短期內(nèi)我國(guó)北方地區(qū)無法從根本上解決沙塵暴的問題，只有采取種種防御措施，盡可能將沙塵暴給日常生活所帶來的負(fù)面影響降低到最小程度。海爾“防沙塵暴Ⅰ代”商用空調(diào)的應(yīng)運(yùn)而生，給處于沙塵之中的人們帶來了重新享受清新生活的希望。這種采用多層HAF過濾網(wǎng)技術(shù)、獨(dú)特的除塵功能、離子集塵技術(shù)的海爾“防沙塵暴Ⅰ代”商用空調(diào)，可以清除房間內(nèi)因沙塵暴帶來的灰塵、土腥味及各種細(xì)菌微粒，經(jīng)過濾后的空氣猶如森林中的一般清新，從而在人們?nèi)粘Ｉ钪袨榈钟硥m暴的侵襲筑起了一道道綠色的防護(hù)城。

海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粼啻翁岢觯褐袊?guó)企業(yè)要參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，必須以速度取勝。也許這正是海爾成功的奧秘所在。在2002年春天的沙塵暴襲來之際，海爾再一次抓住商機(jī)，以迅雷不及掩耳之勢(shì)推出新品，充分體現(xiàn)出以速度取勝的真諦。 
沙塵暴里“雪中送炭”  
自2002年3月下旬以來，我國(guó)北方絕大部分地區(qū)都受到了沙塵暴或沙塵天氣的影響，沙塵所到之處天空昏暗、空氣混濁，居民即使緊閉門戶，在粉塵飛揚(yáng)的室內(nèi)也很難舒暢呼吸。沙塵暴不折不扣已成為北方越來越頻繁的“城市災(zāi)難”。但中國(guó)著名的家電品牌海爾集團(tuán)卻在此次沙塵暴中獨(dú)具慧眼，在災(zāi)難中發(fā)現(xiàn)了巨大商機(jī)。   
海爾“防沙塵暴Ⅰ代”商用空調(diào)，正值沙塵暴肆虐北方大地、人們生活飽受沙塵之?dāng)_苦不堪言之時(shí)推出，可謂“雪中送炭”，使產(chǎn)品的使用者在有限的空間之內(nèi)，有效地將沙塵暴的危害降低到最小限度，筑起一道健康的防護(hù)墻。   
據(jù)悉，在海爾“防沙塵暴Ⅰ代”商用空調(diào)推向市場(chǎng)的兩周時(shí)間內(nèi)，僅在北京、西安、銀川、太原、天津、濟(jì)南等十幾個(gè)城市就賣出去了3700多套，部分城市甚至出現(xiàn)了產(chǎn)品供不應(yīng)求、人們爭(zhēng)購(gòu)的局面。僅憑“防沙塵暴Ⅰ代”商用空調(diào)，海爾商用空調(diào)在2002年3月份的銷量便達(dá)到了去年同期的147.8%。   
海爾沙里淘金  
當(dāng)多數(shù)人都看到沙塵暴的危害時(shí)，海爾卻看出了商機(jī)，根據(jù)市場(chǎng)的變化、人們的個(gè)性化需求，迅速推出了最受北方地區(qū)歡迎的產(chǎn)品──防沙塵暴Ⅰ代商用空調(diào)。目前國(guó)內(nèi)空調(diào)企業(yè)已達(dá)400多家，家電企業(yè)更是多不勝數(shù)，為什么僅海爾能做到這一點(diǎn)呢？不難看出海爾在反應(yīng)速度、市場(chǎng)應(yīng)變能力、個(gè)性化產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)力量的轉(zhuǎn)化方面所具有的強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)實(shí)力。這也是海爾今天能發(fā)展成為知名的國(guó)際化大企業(yè)，而其他企業(yè)所難以企及的原因所在了。   
據(jù)環(huán)境監(jiān)測(cè)專家稱，2002年我國(guó)北方地區(qū)沙塵暴形勢(shì)比較嚴(yán)峻，而且是頻繁發(fā)生，自1999年起，我國(guó)進(jìn)入新一輪沙塵天氣的頻發(fā)期，這也是繼五六十年代以來我國(guó)所遭受的最嚴(yán)重的沙塵暴侵襲。據(jù)悉，僅在2001年，我國(guó)監(jiān)測(cè)網(wǎng)絡(luò)就觀測(cè)到32次沙塵暴現(xiàn)象。據(jù)專家估計(jì)，即使國(guó)家環(huán)保措施得力，最快也要15—20年方能從根本上解決沙塵暴問題，在這期間沙塵暴仍將頻頻發(fā)生。   
沙塵暴給人們帶來的種種危害，使人們“談沙色變”。它使沙塵漫天，空氣中彌漫著一股土腥味，外出不便，車輛、樓窗、街道乃至整個(gè)城市都蒙上了層層灰塵。但由此也引發(fā)了一股“沙塵暴經(jīng)濟(jì)潮”，精明的商家看出了其中蘊(yùn)含的無限商機(jī)，采取了相應(yīng)的策略，從而帶動(dòng)了車輛洗刷、家政服務(wù)、環(huán)衛(wèi)清掃、吸塵器、空調(diào)、墨鏡、口罩等行業(yè)的興旺。如海爾集團(tuán)便在沙塵暴再現(xiàn)之際迅速開發(fā)推出了“防沙塵暴Ⅰ代”商用空調(diào)，受到我國(guó)北方地區(qū)人們的歡迎，其銷售業(yè)績(jī)?cè)诙唐趦?nèi)便得到了大幅度提高。   
應(yīng)該說有了市場(chǎng)需求才有相應(yīng)的產(chǎn)品產(chǎn)生，既然在短期內(nèi)我國(guó)北方地區(qū)無法從根本上解決沙塵暴的問題，只有采取種種防御措施，盡可能將沙塵暴給日常生活所帶來的負(fù)面影響降低到最小程度。海爾“防沙塵暴Ⅰ代”商用空調(diào)的應(yīng)運(yùn)而生，給處于沙塵之中的人們帶來了重新享受清新生活的希望。這種采用多層HAF過濾網(wǎng)技術(shù)、獨(dú)特的除塵功能、離子集塵技術(shù)的海爾“防沙塵暴Ⅰ代”商用空調(diào)，可以清除房間內(nèi)因沙塵暴帶來的灰塵、土腥味及各種細(xì)菌微粒，經(jīng)過濾后的空氣猶如森林中的一般清新，從而在人們?nèi)粘Ｉ钪袨榈钟硥m暴的侵襲筑起了一道道綠色的防護(hù)城。

如果有人問你，迄今為止，世界上最驕傲而產(chǎn)量又最少的極品汽車是什么車？可能大家都會(huì)不約而同地想到勞斯萊斯。勞斯萊斯的不同凡響之處在于：縱然你有萬貫家產(chǎn)，縱然你有金山銀山，如果你僅是一般的老百姓，甚至你是首相、大臣、元帥、大使或大財(cái)閥，也并不一定能買得到。
勞斯萊斯最青睞的客戶是各國(guó)的國(guó)王、總統(tǒng)。西班牙總統(tǒng)、沙特阿拉伯國(guó)王及其他石油王國(guó)的國(guó)王，都是勞斯萊斯的長(zhǎng)期顧客。當(dāng)然它對(duì)英國(guó)王室還是網(wǎng)開一面的，凡是王室成員都可以買到勞斯萊斯，如瑪格麗特公主就擁有幾部勞斯萊斯。而美國(guó)貓王也只能勉強(qiáng)配一部“銀色之云”，艾森豪威爾總統(tǒng)只能獲得一部普通級(jí)的勞斯萊斯轎車。勞斯萊斯的牛氣由此可見一斑。
勞斯萊斯汽車公司誕生于1904年，公司完全憑自己的力量開拓市場(chǎng)。第二年，公司初次推出了最有名的“銀色幽靈”車種；它意味著這種銀色車像幽靈般的不聲不響，靜悄悄地行駛，足以見證其優(yōu)良的性能。
今日的勞斯萊斯，無論什么車種，以每小時(shí)100公里的速度長(zhǎng)時(shí)間行駛，車子里只聽到車內(nèi)鐘表秒針的移動(dòng)聲（非常小的噪音）。放在水箱上端的銀幣絕對(duì)不會(huì)掉下來（非常小的搖動(dòng)性）。
在皇家汽車俱樂部監(jiān)督下的蘇格蘭汽車性能審查會(huì)中，從倫敦到格拉斯哥之間l5000英里的路途，勞斯萊斯以最高檔速度在3天不停的車賽中獲得勝利。跑到終點(diǎn)后審查，發(fā)現(xiàn)它的零件損傷費(fèi)僅為3、7英鎊，輪胎的磨損及汽油的一英里消耗成本僅4便士。第一次大戰(zhàn)之后，在所有各種汽車公開性能審查會(huì)上，它都拿到“世界第一”的獎(jiǎng)狀。
勞斯萊斯從組裝到試車，每一部分要花兩個(gè)星期的時(shí)間，難怪創(chuàng)始人勞斯說：“勞斯萊斯不是只管賣„車‟，而是要把„威信‟與„信譽(yù)‟賣出去。”
或許是背離了現(xiàn)代的經(jīng)營(yíng)方針，才有了這么一件趣事：有一次，一對(duì)美國(guó)夫婦駕駛著勞斯萊斯到歐洲旅行?？墒堑搅朔▏?guó)的一座荒村，后車軸忽然折斷，這里又離勞斯萊斯銷售代理店數(shù)百公里。于是，美國(guó)人就直接打電話到勞斯萊斯設(shè)在倫敦的總公司，把滿肚子的不滿傾吐一空?？伤麄?nèi)f萬沒有想到幾小時(shí)后，勞斯萊斯的維修工人帶著后車軸搭乘飛機(jī)到來，把整個(gè)車子修復(fù)得跟新車完全一樣，并對(duì)此次事故一再道歉。
數(shù)月之后，這一對(duì)美國(guó)夫婦，專程去勞斯萊斯公司支付那次的修理費(fèi)用。不料到達(dá)倫敦之后公司負(fù)責(zé)人說：“我們車子的車軸折斷，是創(chuàng)業(yè)以來的第一次。既然我們強(qiáng)調(diào)絕對(duì)不會(huì)發(fā)生事故，因此我們應(yīng)該替你換一根永遠(yuǎn)不會(huì)折斷的車軸才對(duì)?！?
勞斯萊斯所追崇的是“無故障性”，所以就算是車主因?yàn)椴蛔⒁舛l(fā)生故障，也大都會(huì)得到免費(fèi)修復(fù)，勞斯萊斯認(rèn)為消除故障就是公司的責(zé)任。

如果有人問你，迄今為止，世界上最驕傲而產(chǎn)量又最少的極品汽車是什么車？可能大家都會(huì)不約而同地想到勞斯萊斯。勞斯萊斯的不同凡響之處在于：縱然你有萬貫家產(chǎn)，縱然你有金山銀山，如果你僅是一般的老百姓，甚至你是首相、大臣、元帥、大使或大財(cái)閥，也并不一定能買得到。
勞斯萊斯最青睞的客戶是各國(guó)的國(guó)王、總統(tǒng)。西班牙總統(tǒng)、沙特阿拉伯國(guó)王及其他石油王國(guó)的國(guó)王，都是勞斯萊斯的長(zhǎng)期顧客。當(dāng)然它對(duì)英國(guó)王室還是網(wǎng)開一面的，凡是王室成員都可以買到勞斯萊斯，如瑪格麗特公主就擁有幾部勞斯萊斯。而美國(guó)貓王也只能勉強(qiáng)配一部“銀色之云”，艾森豪威爾總統(tǒng)只能獲得一部普通級(jí)的勞斯萊斯轎車。勞斯萊斯的牛氣由此可見一斑。
勞斯萊斯汽車公司誕生于1904年，公司完全憑自己的力量開拓市場(chǎng)。第二年，公司初次推出了最有名的“銀色幽靈”車種；它意味著這種銀色車像幽靈般的不聲不響，靜悄悄地行駛，足以見證其優(yōu)良的性能。
今日的勞斯萊斯，無論什么車種，以每小時(shí)100公里的速度長(zhǎng)時(shí)間行駛，車子里只聽到車內(nèi)鐘表秒針的移動(dòng)聲（非常小的噪音）。放在水箱上端的銀幣絕對(duì)不會(huì)掉下來（非常小的搖動(dòng)性）。
在皇家汽車俱樂部監(jiān)督下的蘇格蘭汽車性能審查會(huì)中，從倫敦到格拉斯哥之間l5000英里的路途，勞斯萊斯以最高檔速度在3天不停的車賽中獲得勝利。跑到終點(diǎn)后審查，發(fā)現(xiàn)它的零件損傷費(fèi)僅為3、7英鎊，輪胎的磨損及汽油的一英里消耗成本僅4便士。第一次大戰(zhàn)之后，在所有各種汽車公開性能審查會(huì)上，它都拿到“世界第一”的獎(jiǎng)狀。
勞斯萊斯從組裝到試車，每一部分要花兩個(gè)星期的時(shí)間，難怪創(chuàng)始人勞斯說：“勞斯萊斯不是只管賣„車‟，而是要把„威信‟與„信譽(yù)‟賣出去。”
或許是背離了現(xiàn)代的經(jīng)營(yíng)方針，才有了這么一件趣事：有一次，一對(duì)美國(guó)夫婦駕駛著勞斯萊斯到歐洲旅行。可是到了法國(guó)的一座荒村，后車軸忽然折斷，這里又離勞斯萊斯銷售代理店數(shù)百公里。于是，美國(guó)人就直接打電話到勞斯萊斯設(shè)在倫敦的總公司，把滿肚子的不滿傾吐一空?？伤麄?nèi)f萬沒有想到幾小時(shí)后，勞斯萊斯的維修工人帶著后車軸搭乘飛機(jī)到來，把整個(gè)車子修復(fù)得跟新車完全一樣，并對(duì)此次事故一再道歉。
數(shù)月之后，這一對(duì)美國(guó)夫婦，專程去勞斯萊斯公司支付那次的修理費(fèi)用。不料到達(dá)倫敦之后公司負(fù)責(zé)人說：“我們車子的車軸折斷，是創(chuàng)業(yè)以來的第一次。既然我們強(qiáng)調(diào)絕對(duì)不會(huì)發(fā)生事故，因此我們應(yīng)該替你換一根永遠(yuǎn)不會(huì)折斷的車軸才對(duì)?！?
勞斯萊斯所追崇的是“無故障性”，所以就算是車主因?yàn)椴蛔⒁舛l(fā)生故障，也大都會(huì)得到免費(fèi)修復(fù)，勞斯萊斯認(rèn)為消除故障就是公司的責(zé)任。

如果有人問你，迄今為止，世界上最驕傲而產(chǎn)量又最少的極品汽車是什么車？可能大家都會(huì)不約而同地想到勞斯萊斯。勞斯萊斯的不同凡響之處在于：縱然你有萬貫家產(chǎn)，縱然你有金山銀山，如果你僅是一般的老百姓，甚至你是首相、大臣、元帥、大使或大財(cái)閥，也并不一定能買得到。     
勞斯萊斯最青睞的客戶是各國(guó)的國(guó)王、總統(tǒng)。西班牙總統(tǒng)、沙特阿拉伯國(guó)王及其他石油王國(guó)的國(guó)王，都是勞斯萊斯的長(zhǎng)期顧客。當(dāng)然它對(duì)英國(guó)王室還是網(wǎng)開一面的，凡是王室成員都可以買到勞斯萊斯，如瑪格麗特公主就擁有幾部勞斯萊斯。而美國(guó)貓王也只能勉強(qiáng)配一部“銀色之云”，艾森豪威爾總統(tǒng)只能獲得一部普通級(jí)的勞斯萊斯轎車。勞斯萊斯的牛氣由此可見一斑。     
勞斯萊斯汽車公司誕生于1904年，公司完全憑自己的力量開拓市場(chǎng)。第二年，公司初次推出了最有名的“銀色幽靈”車種；它意味著這種銀色車像幽靈般的不聲不響，靜悄悄地行駛，足以見證其優(yōu)良的性能。     
今日的勞斯萊斯，無論什么車種，以每小時(shí)100公里的速度長(zhǎng)時(shí)間行駛，車子里只聽到車內(nèi)鐘表秒針的移動(dòng)聲（非常小的噪音）。放在水箱上端的銀幣絕對(duì)不會(huì)掉下來（非常小的搖動(dòng)性）。     
在皇家汽車俱樂部監(jiān)督下的蘇格蘭汽車性能審查會(huì)中，從倫敦到格拉斯哥之間l5000英里的路途，勞斯萊斯以最高檔速度在3天不停的車賽中獲得勝利。跑到終點(diǎn)后審查，發(fā)現(xiàn)它的零件損傷費(fèi)僅為3、7英鎊，輪胎的磨損及汽油的一英里消耗成本僅4便士。第一次大戰(zhàn)之后，在所有各種汽車公開性能審查會(huì)上，它都拿到“世界第一”的獎(jiǎng)狀。     
勞斯萊斯從組裝到試車，每一部分要花兩個(gè)星期的時(shí)間，難怪創(chuàng)始人勞斯說：“勞斯萊斯不是只管賣„車‟，而是要把„威信‟與„信譽(yù)‟賣出去。”     
或許是背離了現(xiàn)代的經(jīng)營(yíng)方針，才有了這么一件趣事：有一次，一對(duì)美國(guó)夫婦駕駛著勞斯萊斯到歐洲旅行?？墒堑搅朔▏?guó)的一座荒村，后車軸忽然折斷，這里又離勞斯萊斯銷售代理店數(shù)百公里。于是，美國(guó)人就直接打電話到勞斯萊斯設(shè)在倫敦的總公司，把滿肚子的不滿傾吐一空。可他們?nèi)f萬沒有想到幾小時(shí)后，勞斯萊斯的維修工人帶著后車軸搭乘飛機(jī)到來，把整個(gè)車子修復(fù)得跟新車完全一樣，并對(duì)此次事故一再道歉。     
數(shù)月之后，這一對(duì)美國(guó)夫婦，專程去勞斯萊斯公司支付那次的修理費(fèi)用。不料到達(dá)倫敦之后公司負(fù)責(zé)人說：“我們車子的車軸折斷，是創(chuàng)業(yè)以來的第一次。既然我們強(qiáng)調(diào)絕對(duì)不會(huì)發(fā)生事故，因此我們應(yīng)該替你換一根永遠(yuǎn)不會(huì)折斷的車軸才對(duì)。” 
勞斯萊斯所追崇的是“無故障性”，所以就算是車主因?yàn)椴蛔⒁舛l(fā)生故障，也大都會(huì)得到免費(fèi)修復(fù)，勞斯萊斯認(rèn)為消除故障就是公司的責(zé)任。

麥考林一直以來是由DM（郵購(gòu)目錄）為主的銷售模式，這個(gè)銷量占比到現(xiàn)在都高達(dá)50%左右?？珊髞頌榱松鲜校滹L(fēng)投紅杉資本玩了一個(gè)時(shí)髦的概念：復(fù)合渠道。即目錄、網(wǎng)購(gòu)、實(shí)體店三條渠道走路，并打出 “永不落幕的女性百貨商店”的旗號(hào)。但是，麥考林線下店與線上的業(yè)務(wù)不僅不能形成互補(bǔ)，本身沖突還很嚴(yán)重，甚至按照其內(nèi)部高管和加盟商的話來說，麥考林的實(shí)體店已經(jīng)走入了死胡同。
麥考林何以走到今天？
對(duì)于服裝品牌，重要的什么？不是價(jià)格、不是渠道，最重要的首先是品牌。
麥考林作為一個(gè)線上電商，其所建立的品牌認(rèn)知完全是基于互聯(lián)網(wǎng)客群，而其在線下通過加盟的方式快速建立數(shù)百家店鋪，并不可能在很快的時(shí)間內(nèi)提升店鋪的銷售，唯一的一個(gè)可能性就是——渠道壓貨。
從店鋪構(gòu)成可以看出，麥考林在IPO時(shí)直營(yíng)店面158家，加盟店面320家，其實(shí)就是在發(fā)展線下業(yè)務(wù)的時(shí)候，通過不斷增加加盟店鋪，不斷鋪貨，在第一時(shí)間增加集團(tuán)收入。
從其IPO的文件可以看出，它的線下店鋪收入3740萬美元，平均全年店效只有50多萬人民幣，就算店鋪有效月只有6個(gè)月，店效也只有8萬多人民幣。而且這是在不考慮鋪貨和庫(kù)存的情況之下，如果考慮到前面兩個(gè)因素，也許，僅僅是也許，麥考林的店效只有——5萬人民幣左右。
查看其2010第三季度的季報(bào)，其直營(yíng)店鋪的店效大幅度下降，顯示出了麥考林在傳統(tǒng)渠道的管理上乏善可陳。其IPO時(shí)的直營(yíng)店鋪為158家，而三季報(bào)時(shí)只有143家，關(guān)店的趨勢(shì)不可遏制。
三條腿走路的死穴
復(fù)合渠道為什么這么艱難？讓貨鋪得更廣不是渠道管理的核心嗎？現(xiàn)在怎么反而成了掣肘？
1.中了邪的店鋪選擇。
因?yàn)檎伎钪芷陂L(zhǎng)的原因，麥考林是不會(huì)進(jìn)入商場(chǎng)的，只能開街鋪，它必須收現(xiàn)金才能快速回籠資金。殊不知現(xiàn)在好的店鋪，包括轉(zhuǎn)讓費(fèi)和按金在內(nèi)，占用的錢比商場(chǎng)更多。它中了這個(gè)陷阱，像ITAT一樣，盡找些不用轉(zhuǎn)讓費(fèi)的店鋪，把自己拖進(jìn)了泥潭。這些店鋪生意大多不好（以廣東這邊的為例，我估計(jì)它們只有不到20%的店鋪贏利），從各方面都沒有體現(xiàn)出對(duì)線上的幫助，只是增加了虧損。
2.開店的代理加盟制度，將會(huì)是麥考林間接死亡的一個(gè)重要因素。
麥考林承諾明年會(huì)有30%的店鋪增加，我們不禁要思考一個(gè)問題，麥考林是否會(huì)通過不斷的宣傳，吸引更多的店鋪加盟，然后進(jìn)行新一輪的鋪貨沖銷售。但是，它的既有經(jīng)銷商到底能堅(jiān)持多久？
在現(xiàn)階段，各個(gè)層級(jí)市場(chǎng)的店鋪都處于高度飽和的狀態(tài)，麥考林以一個(gè)線下低知名度的企業(yè)和一群區(qū)域甚至城市的小規(guī)模加盟商，是否能夠?qū)ふ业胶线m的鋪面快速拓展？
另外，以麥考林現(xiàn)有的產(chǎn)品線和品牌營(yíng)銷投入，能否確保這些線下店鋪店效的持續(xù)成長(zhǎng)，這可能是幾百個(gè)加盟商需要好好思考的。
3.拿著DM到實(shí)體店一看，無語了。
DM和B2C銷售模式導(dǎo)致商品性價(jià)比不高，看著漂亮的商品，質(zhì)量卻不盡如人意，手里拿著M18的冊(cè)子，對(duì)照著實(shí)體店的服裝，無語了。圖片看著很漂亮，可到店里看后覺得不怎么樣?？墒菫槭裁碊M和B2C不受性價(jià)比影響？因?yàn)樵趫D片銷售過程，消費(fèi)者還需要等待數(shù)日才能獲得商品，加上退換貨比實(shí)體店麻煩，所以對(duì)于銷售單價(jià)僅幾十元的商品來說，消費(fèi)者并不會(huì)加十幾元叫快遞退貨回去。
4.毛利率不給力
麥考林的毛利率不足以支持線下實(shí)體店銷售。麥考林目前并沒有披露其店鋪是街鋪多還是店中店更多，也沒有披露其店鋪的覆蓋層級(jí)市場(chǎng)。如果是街鋪多，這么低的店效如何能夠支撐現(xiàn)在越來越高的店鋪?zhàn)饨?？如果是店中店更多，類似麥考林這樣的品牌，基本無法進(jìn)入非常好的商場(chǎng)，或者有幸進(jìn)入，還要背負(fù)二十幾個(gè)點(diǎn)的扣點(diǎn)。如果進(jìn)入差一點(diǎn)的商場(chǎng)，交上十幾個(gè)點(diǎn)的扣點(diǎn)。不知道麥考林的批發(fā)折扣是多少，如果在45折至5折，零售折扣在75折，中間二十幾個(gè)點(diǎn)的毛利在支付完扣點(diǎn)之后將所剩無幾。
5. 推廣方式的可控與不可控。
線上的營(yíng)銷推廣更容易監(jiān)測(cè)和調(diào)整、投入成本可控且試錯(cuò)成本低，而線下的營(yíng)銷及媒體購(gòu)買和線上差別非常大，且投入成本可控性低，試錯(cuò)成本也高。
舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子：在門戶網(wǎng)站投放可選擇“天”和“區(qū)域”來定向或全網(wǎng)投放，并且很容易監(jiān)測(cè)廣告帶來的訪客和銷量，可是在報(bào)紙投放廣告一是費(fèi)用更高，二是無法監(jiān)測(cè)，三是區(qū)域性明顯，四是無法有效評(píng)估。
此外，線上和線下對(duì)貨品的開發(fā)周期、銷售支持等各方面都是不一樣的，因此線上和線下沒有變成互相幫助，而是變成互相牽制。例如線下的零售規(guī)律是多樣的，但是必須要照顧到線上的因素；線上銷售本來是鏈條很短的，但是又要照顧到線下的長(zhǎng)鏈條。
麥考林，你太著急了
在中國(guó)，渠道扁平化還沒有完成，就已經(jīng)大規(guī)模地開始了渠道復(fù)合化，這使得中國(guó)的渠道更加復(fù)雜多樣。按說操作這樣復(fù)雜的渠道應(yīng)該慢工文火，但是麥考林的做法，讓人感覺太著急了，太急于上市了，太急于給投資者一個(gè)滿意的報(bào)表了，結(jié)果適得其反，現(xiàn)在反而成了美國(guó)投資者訴訟的對(duì)象。
這且按下不表，上文表述的盡管都是多渠道模式的困境，但是不代表不能克服，只是，在急功近利的心態(tài)下，麥考林的目標(biāo)和做法已經(jīng)南轅北轍了。
做街邊店鋪要想贏利，多數(shù)要有2年以上的客戶積累才行；而商場(chǎng)或商業(yè)街的店鋪投入巨大，但起量也是很快的。麥考林若是為了應(yīng)付上市需求，應(yīng)該是要快速起量的，但卻莫名其妙地選擇了街邊店，不知道怎么回事，美邦的王宏征不會(huì)連這個(gè)道理都不知道呀？ 麥考林的優(yōu)勢(shì)其實(shí)很大，作為自有品牌開線下店本質(zhì)上沒什么大問題，把握好選址、貨品、營(yíng)銷和服務(wù)，做得好還是會(huì)有額外的收益。比如，在選址已定的基礎(chǔ)上，用幾款性價(jià)比高的產(chǎn)品尤其是數(shù)十款能爆量的好單品，一定可以讓線下店打出招牌和名堂。要知道，你的店面就是你的廣告墻，你的貨品是你的廣告產(chǎn)品，做好銷售式推廣，客戶會(huì)幫你去傳播。
可是麥考林太急了，選址不達(dá)標(biāo)，貨品不理想，超速擴(kuò)張。當(dāng)然，它有自己的道理，這樣才能快速擴(kuò)張，才能上市。但發(fā)展是有規(guī)律的，過去欠下的，總是要還的，許多做企業(yè)的老板都曾在快與慢、規(guī)模和利潤(rùn)之間的矛盾中拿捏著平衡度。假設(shè)麥考林發(fā)展得慢一點(diǎn)，但產(chǎn)品打磨得好一點(diǎn)，而且是持續(xù)的好，產(chǎn)品線規(guī)劃到位，客戶滿意并傳播，自營(yíng)店和加盟店比較靠譜地發(fā)展，網(wǎng)上社區(qū)再留住和“圈養(yǎng)”客戶，這樣才能做得更長(zhǎng)久。

麥考林一直以來是由DM（郵購(gòu)目錄）為主的銷售模式，這個(gè)銷量占比到現(xiàn)在都高達(dá)50%左右?？珊髞頌榱松鲜?，其風(fēng)投紅杉資本玩了一個(gè)時(shí)髦的概念：復(fù)合渠道。即目錄、網(wǎng)購(gòu)、實(shí)體店三條渠道走路，并打出 “永不落幕的女性百貨商店”的旗號(hào)。但是，麥考林線下店與線上的業(yè)務(wù)不僅不能形成互補(bǔ)，本身沖突還很嚴(yán)重，甚至按照其內(nèi)部高管和加盟商的話來說，麥考林的實(shí)體店已經(jīng)走入了死胡同。   
麥考林何以走到今天？   
對(duì)于服裝品牌，重要的什么？不是價(jià)格、不是渠道，最重要的首先是品牌。   
麥考林作為一個(gè)線上電商，其所建立的品牌認(rèn)知完全是基于互聯(lián)網(wǎng)客群，而其在線下通過加盟的方式快速建立數(shù)百家店鋪，并不可能在很快的時(shí)間內(nèi)提升店鋪的銷售，唯一的一個(gè)可能性就是——渠道壓貨。   
從店鋪構(gòu)成可以看出，麥考林在IPO時(shí)直營(yíng)店面158家，加盟店面320家，其實(shí)就是在發(fā)展線下業(yè)務(wù)的時(shí)候，通過不斷增加加盟店鋪，不斷鋪貨，在第一時(shí)間增加集團(tuán)收入。   
從其IPO的文件可以看出，它的線下店鋪收入3740萬美元，平均全年店效只有50多萬人民幣，就算店鋪有效月只有6個(gè)月，店效也只有8萬多人民幣。而且這是在不考慮鋪貨和庫(kù)存的情況之下，如果考慮到前面兩個(gè)因素，也許，僅僅是也許，麥考林的店效只有——5萬人民幣左右。   
查看其2010第三季度的季報(bào)，其直營(yíng)店鋪的店效大幅度下降，顯示出了麥考林在傳統(tǒng)渠道的管理上乏善可陳。其IPO時(shí)的直營(yíng)店鋪為158家，而三季報(bào)時(shí)只有143家，關(guān)店的趨勢(shì)不可遏制。   
三條腿走路的死穴   
復(fù)合渠道為什么這么艱難？讓貨鋪得更廣不是渠道管理的核心嗎？現(xiàn)在怎么反而成了掣肘？   
1.中了邪的店鋪選擇。   
因?yàn)檎伎钪芷陂L(zhǎng)的原因，麥考林是不會(huì)進(jìn)入商場(chǎng)的，只能開街鋪，它必須收現(xiàn)金才能快速回籠資金。殊不知現(xiàn)在好的店鋪，包括轉(zhuǎn)讓費(fèi)和按金在內(nèi)，占用的錢比商場(chǎng)更多。它中了這個(gè)陷阱，像ITAT一樣，盡找些不用轉(zhuǎn)讓費(fèi)的店鋪，把自己拖進(jìn)了泥潭。這些店鋪生意大多不好（以廣東這邊的為例，我估計(jì)它們只有不到20%的店鋪贏利），從各方面都沒有體現(xiàn)出對(duì)線上的幫助，只是增加了虧損。   
2.開店的代理加盟制度，將會(huì)是麥考林間接死亡的一個(gè)重要因素。
麥考林承諾明年會(huì)有30%的店鋪增加，我們不禁要思考一個(gè)問題，麥考林是否會(huì)通過不斷的宣傳，吸引更多的店鋪加盟，然后進(jìn)行新一輪的鋪貨沖銷售。但是，它的既有經(jīng)銷商到底能堅(jiān)持多久？   
在現(xiàn)階段，各個(gè)層級(jí)市場(chǎng)的店鋪都處于高度飽和的狀態(tài)，麥考林以一個(gè)線下低知名度的企業(yè)和一群區(qū)域甚至城市的小規(guī)模加盟商，是否能夠?qū)ふ业胶线m的鋪面快速拓展？   
另外，以麥考林現(xiàn)有的產(chǎn)品線和品牌營(yíng)銷投入，能否確保這些線下店鋪店效的持續(xù)成長(zhǎng)，這可能是幾百個(gè)加盟商需要好好思考的。   
3.拿著DM到實(shí)體店一看，無語了。   
DM和B2C銷售模式導(dǎo)致商品性價(jià)比不高，看著漂亮的商品，質(zhì)量卻不盡如人意，手里拿著M18的冊(cè)子，對(duì)照著實(shí)體店的服裝，無語了。圖片看著很漂亮，可到店里看后覺得不怎么樣?？墒菫槭裁碊M和B2C不受性價(jià)比影響？因?yàn)樵趫D片銷售過程，消費(fèi)者還需要等待數(shù)日才能獲得商品，加上退換貨比實(shí)體店麻煩，所以對(duì)于銷售單價(jià)僅幾十元的商品來說，消費(fèi)者并不會(huì)加十幾元叫快遞退貨回去。   
4.毛利率不給力   
麥考林的毛利率不足以支持線下實(shí)體店銷售。麥考林目前并沒有披露其店鋪是街鋪多還是店中店更多，也沒有披露其店鋪的覆蓋層級(jí)市場(chǎng)。如果是街鋪多，這么低的店效如何能夠支撐現(xiàn)在越來越高的店鋪?zhàn)饨?？如果是店中店更多，類似麥考林這樣的品牌，基本無法進(jìn)入非常好的商場(chǎng)，或者有幸進(jìn)入，還要背負(fù)二十幾個(gè)點(diǎn)的扣點(diǎn)。如果進(jìn)入差一點(diǎn)的商場(chǎng)，交上十幾個(gè)點(diǎn)的扣點(diǎn)。不知道麥考林的批發(fā)折扣是多少，如果在45折至5折，零售折扣在75折，中間二十幾個(gè)點(diǎn)的毛利在支付完扣點(diǎn)之后將所剩無幾。   
5. 推廣方式的可控與不可控。   
線上的營(yíng)銷推廣更容易監(jiān)測(cè)和調(diào)整、投入成本可控且試錯(cuò)成本低，而線下的營(yíng)銷及媒體購(gòu)買和線上差別非常大，且投入成本可控性低，試錯(cuò)成本也高。   
舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子：在門戶網(wǎng)站投放可選擇“天”和“區(qū)域”來定向或全網(wǎng)投放，并且很容易監(jiān)測(cè)廣告帶來的訪客和銷量，可是在報(bào)紙投放廣告一是費(fèi)用更高，二是無法監(jiān)測(cè)，三是區(qū)域性明顯，四是無法有效評(píng)估。   
此外，線上和線下對(duì)貨品的開發(fā)周期、銷售支持等各方面都是不一樣的，因此線上和線下沒有變成互相幫助，而是變成互相牽制。例如線下的零售規(guī)律是多樣的，但是必須要照顧到線上的因素；線上銷售本來是鏈條很短的，但是又要照顧到線下的長(zhǎng)鏈條。   
麥考林，你太著急了   
在中國(guó)，渠道扁平化還沒有完成，就已經(jīng)大規(guī)模地開始了渠道復(fù)合化，這使得中國(guó)的渠道更加復(fù)雜多樣。按說操作這樣復(fù)雜的渠道應(yīng)該慢工文火，但是麥考林的做法，讓人感覺太著急了，太急于上市了，太急于給投資者一個(gè)滿意的報(bào)表了，結(jié)果適得其反，現(xiàn)在反而成了美國(guó)投資者訴訟的對(duì)象。   
這且按下不表，上文表述的盡管都是多渠道模式的困境，但是不代表不能克服，只是，在急功近利的心態(tài)下，麥考林的目標(biāo)和做法已經(jīng)南轅北轍了。   
做街邊店鋪要想贏利，多數(shù)要有2年以上的客戶積累才行；而商場(chǎng)或商業(yè)街的店鋪投入巨大，但起量也是很快的。麥考林若是為了應(yīng)付上市需求，應(yīng)該是要快速起量的，但卻莫名其妙地選擇了街邊店，不知道怎么回事，美邦的王宏征不會(huì)連這個(gè)道理都不知道呀？   麥考林的優(yōu)勢(shì)其實(shí)很大，作為自有品牌開線下店本質(zhì)上沒什么大問題，把握好選址、貨品、營(yíng)銷和服務(wù)，做得好還是會(huì)有額外的收益。比如，在選址已定的基礎(chǔ)上，用幾款性價(jià)比高的產(chǎn)品尤其是數(shù)十款能爆量的好單品，一定可以讓線下店打出招牌和名堂。要知道，你的店面就是你的廣告墻，你的貨品是你的廣告產(chǎn)品，做好銷售式推廣，客戶會(huì)幫你去傳播。   
可是麥考林太急了，選址不達(dá)標(biāo)，貨品不理想，超速擴(kuò)張。當(dāng)然，它有自己的道理，這樣才能快速擴(kuò)張，才能上市。但發(fā)展是有規(guī)律的，過去欠下的，總是要還的，許多做企業(yè)的老板都曾在快與慢、規(guī)模和利潤(rùn)之間的矛盾中拿捏著平衡度。假設(shè)麥考林發(fā)展得慢一點(diǎn)，但產(chǎn)品打磨得好一點(diǎn)，而且是持續(xù)的好，產(chǎn)品線規(guī)劃到位，客戶滿意并傳播，自營(yíng)店和加盟店比較靠譜地發(fā)展，網(wǎng)上社區(qū)再留住和“圈養(yǎng)”客戶，這樣才能做得更長(zhǎng)久。