案例：杭州“狗不理”包子店為何無(wú)人理？
杭州“狗不理”包子店是天津狗不理集團(tuán)在杭州開(kāi)設(shè)的分店，地處商業(yè)黃金地段。正宗的狗不理以其鮮明的特色（薄皮、水餡、滋味鮮美、咬一口汁水橫流）而享譽(yù)神州。但正當(dāng)杭州南方大酒店創(chuàng)下日銷(xiāo)包子萬(wàn)余只的紀(jì)錄時(shí)，杭州的“狗不理”包子店卻將樓下三分之一的營(yíng)業(yè)面積租讓給服裝企業(yè)，依然“門(mén)前冷落車(chē)馬稀”。
當(dāng)“狗不理”一再?gòu)?qiáng)調(diào)其鮮明的產(chǎn)品特色時(shí)，卻忽視了消費(fèi)者是否接受這一“特色”。那么受挫于杭州也是勢(shì)在必然了。
首先，“狗不理”，包子餡比較油膩，不合喜愛(ài)清淡食物的杭州市民的口味。
其次，“狗不理”包子不符合杭州人的生活習(xí)慣。杭州市民將包子作為便捷快餐對(duì)待，往往邊走邊吃。而“狗不理”包子由于薄皮、水餡、容易流汁，不能拿在手里吃，只有坐下用筷子慢慢享用。
再次，“狗不理”包子餡多半是蒜一類(lèi)的辛辣刺激物，這與杭州這個(gè)南方城市的傳統(tǒng)口味也相悖。
（資料來(lái)源：北京三木廣告公司編著《整合營(yíng)銷(xiāo)傳播》，工商出版社，1997．9）

案例：杭州“狗不理”包子店為何無(wú)人理？
杭州“狗不理”包子店是天津狗不理集團(tuán)在杭州開(kāi)設(shè)的分店，地處商業(yè)黃金地段。正宗的狗不理以其鮮明的特色（薄皮、水餡、滋味鮮美、咬一口汁水橫流）而享譽(yù)神州。但正當(dāng)杭州南方大酒店創(chuàng)下日銷(xiāo)包子萬(wàn)余只的紀(jì)錄時(shí)，杭州的“狗不理”包子店卻將樓下三分之一的營(yíng)業(yè)面積租讓給服裝企業(yè)，依然“門(mén)前冷落車(chē)馬稀”。
當(dāng)“狗不理”一再?gòu)?qiáng)調(diào)其鮮明的產(chǎn)品特色時(shí)，卻忽視了消費(fèi)者是否接受這一“特色”。那么受挫于杭州也是勢(shì)在必然了。
首先，“狗不理”，包子餡比較油膩，不合喜愛(ài)清淡食物的杭州市民的口味。
其次，“狗不理”包子不符合杭州人的生活習(xí)慣。杭州市民將包子作為便捷快餐對(duì)待，往往邊走邊吃。而“狗不理”包子由于薄皮、水餡、容易流汁，不能拿在手里吃，只有坐下用筷子慢慢享用。
再次，“狗不理”包子餡多半是蒜一類(lèi)的辛辣刺激物，這與杭州這個(gè)南方城市的傳統(tǒng)口味也相悖。
（資料來(lái)源：北京三木廣告公司編著《整合營(yíng)銷(xiāo)傳播》，工商出版社，1997．9）

怎樣尋找市場(chǎng)機(jī)會(huì)
××家用化工廠以生產(chǎn)化妝品為主業(yè)，在買(mǎi)方市場(chǎng)形成、廠商都喊“生意難做”時(shí)，該廠對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)作了冷靜的分析。經(jīng)過(guò)調(diào)查，他們認(rèn)為我國(guó)市場(chǎng)供求形勢(shì)雖已發(fā)生了很大的變化，商品較“短缺經(jīng)濟(jì)”時(shí)代大大地豐富了，但就經(jīng)營(yíng)品種而言，一家大型百貨商店，商品也不過(guò)三五萬(wàn)種，同發(fā)達(dá)國(guó)家消費(fèi)品達(dá)20萬(wàn)種相比，存在明顯的差距，消費(fèi)者還有很多未滿(mǎn)足的需求。何況在改革開(kāi)放近20年后，人民收入大幅度增加，僅居民儲(chǔ)蓄存款就達(dá)5萬(wàn)多億元，潛在的購(gòu)買(mǎi)力相當(dāng)大。這家家化廠學(xué)習(xí)了同行業(yè)上海家用化學(xué)品廠成功的經(jīng)驗(yàn)。上海家化廠在20世紀(jì)80年代曾根據(jù)消費(fèi)者對(duì)化妝品需求多樣化、高檔化的趨勢(shì)，不斷縮短產(chǎn)品更新周期，每年平均產(chǎn)品更新率達(dá)到25％，不斷推出新產(chǎn)品，搶先占領(lǐng)市場(chǎng)，“尾隨”者難以與之競(jìng)爭(zhēng)。以國(guó)內(nèi)首創(chuàng)“美加凈摩絲”為例，推向市場(chǎng)即引起轟動(dòng)。盡管有數(shù)十家企業(yè)起而仿效，形成全國(guó)性的“摩絲大戰(zhàn)”，而上海家化廠已形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，銷(xiāo)售經(jīng)久不衰，1990年銷(xiāo)售1000萬(wàn)管以上，產(chǎn)值超過(guò)5000萬(wàn)元?！痢良一瘡S在技術(shù)裝備、資金和管理方面，具備與上海家化廠相當(dāng)?shù)膶?shí)力，因而力圖借鑒上海家化廠的經(jīng)驗(yàn)，在市場(chǎng)飽和、競(jìng)爭(zhēng)激烈的條件下，尋找有利的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

怎樣尋找市場(chǎng)機(jī)會(huì)
××家用化工廠以生產(chǎn)化妝品為主業(yè)，在買(mǎi)方市場(chǎng)形成、廠商都喊“生意難做”時(shí)，該廠對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)作了冷靜的分析。經(jīng)過(guò)調(diào)查，他們認(rèn)為我國(guó)市場(chǎng)供求形勢(shì)雖已發(fā)生了很大的變化，商品較“短缺經(jīng)濟(jì)”時(shí)代大大地豐富了，但就經(jīng)營(yíng)品種而言，一家大型百貨商店，商品也不過(guò)三五萬(wàn)種，同發(fā)達(dá)國(guó)家消費(fèi)品達(dá)20萬(wàn)種相比，存在明顯的差距，消費(fèi)者還有很多未滿(mǎn)足的需求。何況在改革開(kāi)放近20年后，人民收入大幅度增加，僅居民儲(chǔ)蓄存款就達(dá)5萬(wàn)多億元，潛在的購(gòu)買(mǎi)力相當(dāng)大。這家家化廠學(xué)習(xí)了同行業(yè)上海家用化學(xué)品廠成功的經(jīng)驗(yàn)。上海家化廠在20世紀(jì)80年代曾根據(jù)消費(fèi)者對(duì)化妝品需求多樣化、高檔化的趨勢(shì)，不斷縮短產(chǎn)品更新周期，每年平均產(chǎn)品更新率達(dá)到25％，不斷推出新產(chǎn)品，搶先占領(lǐng)市場(chǎng)，“尾隨”者難以與之競(jìng)爭(zhēng)。以國(guó)內(nèi)首創(chuàng)“美加凈摩絲”為例，推向市場(chǎng)即引起轟動(dòng)。盡管有數(shù)十家企業(yè)起而仿效，形成全國(guó)性的“摩絲大戰(zhàn)”，而上海家化廠已形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，銷(xiāo)售經(jīng)久不衰，1990年銷(xiāo)售1000萬(wàn)管以上，產(chǎn)值超過(guò)5000萬(wàn)元。××家化廠在技術(shù)裝備、資金和管理方面，具備與上海家化廠相當(dāng)?shù)膶?shí)力，因而力圖借鑒上海家化廠的經(jīng)驗(yàn)，在市場(chǎng)飽和、競(jìng)爭(zhēng)激烈的條件下，尋找有利的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

河南省豪豐機(jī)械制造有限公司的快速崛起
豪豐公司是許昌市一家專(zhuān)業(yè)從事農(nóng)業(yè)機(jī)具研發(fā)生產(chǎn)的大型民營(yíng)股份制企業(yè)，總部位于許昌縣張潘鎮(zhèn)。該公司前身是一間靠幾把錘子敲敲打打的農(nóng)機(jī)具修理作坊。改革開(kāi)放之初，公司現(xiàn)任總經(jīng)理劉少林及兩個(gè)同鄉(xiāng)靠30元錢(qián)的“流動(dòng)資金”和一臺(tái)借來(lái)的電焊機(jī)、一臺(tái)舊車(chē)床、一臺(tái)電鉆成立了“許昌縣張潘鄉(xiāng)農(nóng)機(jī)具修理門(mén)市部”。上世紀(jì)80年代中期到90年代中期，隨著廣大農(nóng)村生產(chǎn)力的發(fā)展和耕作方式的變革，劉少林的小作坊式“企業(yè)”也隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大逐步發(fā)展膨脹，先后更名為“許昌縣農(nóng)機(jī)局張潘服務(wù)站”、“許昌縣農(nóng)機(jī)總站機(jī)械廠”、“許昌縣農(nóng)機(jī)廠”、“許昌縣農(nóng)機(jī)總廠”，人員由原來(lái)的3個(gè)人逐步發(fā)展壯大到180多人，產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了從畜力到動(dòng)力和標(biāo)準(zhǔn)化、智能化的研發(fā)生產(chǎn)跨越。進(jìn)入新世紀(jì)，許昌縣農(nóng)機(jī)總廠占地面積已達(dá)到200多畝，職工380多人，研制開(kāi)發(fā)了16個(gè)系列70多種產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)年產(chǎn)值6000多萬(wàn)元，利稅600多萬(wàn)元。2002年，“許昌縣農(nóng)機(jī)總廠”通過(guò)改制，更名為“河南豪豐機(jī)械制造有限公司”。2005年，公司職工達(dá)670多人，固定資產(chǎn)逾億元，擁有華億、華豐兩個(gè)子公司，與之聯(lián)合配套生產(chǎn)廠家80多個(gè)。完成工業(yè)生產(chǎn)總值2．6億元，銷(xiāo)售收入1．73億元，實(shí)現(xiàn)利稅2720萬(wàn)元，與2004年同比分別增長(zhǎng)62．5％、44．5％、27．7％。目前，“豪豐”品牌已占領(lǐng)全國(guó)15個(gè)省800多個(gè)縣市的農(nóng)機(jī)具產(chǎn)品市場(chǎng)，其中省內(nèi)市場(chǎng)占有率已達(dá)65％。2006年5月27日，農(nóng)業(yè)部全國(guó)農(nóng)業(yè)保護(hù)性耕作技術(shù)首席專(zhuān)家李洪文教授一行在豪豐公司考察后認(rèn)為，從企業(yè)規(guī)模、經(jīng)濟(jì)實(shí)力、研發(fā)能力、市場(chǎng)占有率和發(fā)展勢(shì)頭等主要指標(biāo)綜合評(píng)價(jià)，豪豐公司位居全國(guó)農(nóng)業(yè)機(jī)具行業(yè)第一，是不折不扣的“龍頭”企業(yè)。經(jīng)過(guò)多年的培育，“豪豐”品牌已成為農(nóng)業(yè)機(jī)具行業(yè)市場(chǎng)的主打品牌。豪豐公司被13個(gè)省定為農(nóng)業(yè)機(jī)械裝備政府采購(gòu)企業(yè)。“豪豐”牌農(nóng)機(jī)具還被聯(lián)合國(guó)糧農(nóng)組織物資采購(gòu)司列入全球物資采購(gòu)品牌，并已出口到埃塞俄比亞、厄立特里亞等非洲四國(guó)。
豪豐公司何以發(fā)展如此快速？可以說(shuō)與其現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)觀念密不可分。
一、始終堅(jiān)持立足于農(nóng)業(yè)市場(chǎng)，立足于農(nóng)業(yè)發(fā)展和農(nóng)戶(hù)對(duì)農(nóng)機(jī)的需求
豪豐公司創(chuàng)始人劉少林始終堅(jiān)持認(rèn)為，豪豐公司必須是根植于農(nóng)村，服務(wù)于農(nóng)業(yè)和農(nóng)民的企業(yè)。該公司始終堅(jiān)持農(nóng)業(yè)發(fā)展對(duì)農(nóng)機(jī)具產(chǎn)品的需求方向，緊緊圍繞“農(nóng)”字做文章，創(chuàng)新求變，使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。
二、始終堅(jiān)持以創(chuàng)新求發(fā)展的戰(zhàn)略基點(diǎn)
緊緊圍繞著農(nóng)業(yè)和農(nóng)戶(hù)對(duì)農(nóng)機(jī)的需求，豪豐公司確立了“四個(gè)依靠”的全新發(fā)展理念，使企業(yè)進(jìn)入了高速發(fā)展的快車(chē)道，走出了許昌、走向了全國(guó)、走向了世界。
1、依靠技術(shù)創(chuàng)新，不斷滿(mǎn)足農(nóng)業(yè)市場(chǎng)上的現(xiàn)實(shí)和潛在需求，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。作為豪豐公司的領(lǐng)軍人物———董事長(zhǎng)劉少林，親自主持并參與產(chǎn)品的研發(fā)，帶出了一支敢為人先的技術(shù)創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)。公司每年拿出銷(xiāo)售收入的5%以上作為科研開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)，為企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新提供了充分的資金保障。“豪豐”先后投資數(shù)千萬(wàn)元建成了企業(yè)管理中心大樓、科技研發(fā)中心大樓、現(xiàn)代化生產(chǎn)車(chē)間和庫(kù)房。為加快信息化建設(shè)步伐，產(chǎn)品制圖、設(shè)計(jì)全部實(shí)現(xiàn)了CAD、CAM，自行設(shè)計(jì)制造建成了國(guó)內(nèi)行業(yè)第一條多種產(chǎn)品綜合式流水裝配線，并配備了數(shù)顯試驗(yàn)臺(tái)等先進(jìn)的測(cè)量、試驗(yàn)設(shè)備，使產(chǎn)品生產(chǎn)制造工藝在全國(guó)農(nóng)機(jī)具行業(yè)領(lǐng)先了一步。公司先后與南京農(nóng)機(jī)化研究所、河南農(nóng)業(yè)大學(xué)、解放軍信息工程學(xué)院、中國(guó)農(nóng)機(jī)科學(xué)研究院等高等院校、科研機(jī)構(gòu)建立了技術(shù)合作關(guān)系，協(xié)作攻關(guān)。并聘請(qǐng)國(guó)內(nèi)、省內(nèi)著名專(zhuān)家為公司的高級(jí)技術(shù)顧問(wèn)，定期到公司現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)，解決技術(shù)難題，實(shí)施聯(lián)合攻關(guān)。開(kāi)發(fā)出擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的智能免耕施肥播種機(jī)、秸稈粉碎滅茬機(jī)、花生聯(lián)合收獲機(jī)等十幾種系列產(chǎn)品，填補(bǔ)了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)空白，滿(mǎn)足了農(nóng)業(yè)市場(chǎng)存在的卻尚未很好滿(mǎn)足的需求。
2、依靠品牌創(chuàng)新，滿(mǎn)足不斷提高的市場(chǎng)期望，從而不斷擴(kuò)大產(chǎn)品市場(chǎng)占有率。近年來(lái)，豪豐公司響亮提出了“追求一流、追求卓越”的品牌文化理念，企業(yè)以?xún)?yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、完善的服務(wù)和合理的性?xún)r(jià)比，，從而使“豪豐”品牌成為廣大用戶(hù)信賴(lài)的知名品牌。
3、依靠機(jī)制創(chuàng)新，激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力要素?！昂镭S”通過(guò)創(chuàng)新利益分配機(jī)制，實(shí)行內(nèi)部薪酬制度改革，設(shè)立專(zhuān)項(xiàng)創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)基金，在用人上持“不求我有，但求我用”的人才理念。目前，公司職工中大中專(zhuān)以上學(xué)歷占30%，從事技術(shù)崗位的員工有近60%獲得了各類(lèi)等級(jí)證書(shū)或職業(yè)資格證書(shū)。
4、依靠管理創(chuàng)新，為企業(yè)發(fā)展提供有效保障。在質(zhì)量管理創(chuàng)新方面，“豪豐”實(shí)行“3A”管理，即每個(gè)員工不接受廢次品、不生產(chǎn)廢次品。做到產(chǎn)品質(zhì)量“零”缺陷，產(chǎn)品出廠“零”服務(wù)。同時(shí)，豪豐公司積極圍繞服務(wù)做文章，建立了完善的售前、售中、售后服務(wù)體系，先后在全國(guó)800多個(gè)縣市建立了服務(wù)聯(lián)系點(diǎn)?？梢哉f(shuō)，豪豐公司力求在產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)上更好地滿(mǎn)足市場(chǎng)的需求。

河南省豪豐機(jī)械制造有限公司的快速崛起
豪豐公司是許昌市一家專(zhuān)業(yè)從事農(nóng)業(yè)機(jī)具研發(fā)生產(chǎn)的大型民營(yíng)股份制企業(yè)，總部位于許昌縣張潘鎮(zhèn)。該公司前身是一間靠幾把錘子敲敲打打的農(nóng)機(jī)具修理作坊。改革開(kāi)放之初，公司現(xiàn)任總經(jīng)理劉少林及兩個(gè)同鄉(xiāng)靠30元錢(qián)的“流動(dòng)資金”和一臺(tái)借來(lái)的電焊機(jī)、一臺(tái)舊車(chē)床、一臺(tái)電鉆成立了“許昌縣張潘鄉(xiāng)農(nóng)機(jī)具修理門(mén)市部”。上世紀(jì)80年代中期到90年代中期，隨著廣大農(nóng)村生產(chǎn)力的發(fā)展和耕作方式的變革，劉少林的小作坊式“企業(yè)”也隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大逐步發(fā)展膨脹，先后更名為“許昌縣農(nóng)機(jī)局張潘服務(wù)站”、“許昌縣農(nóng)機(jī)總站機(jī)械廠”、“許昌縣農(nóng)機(jī)廠”、“許昌縣農(nóng)機(jī)總廠”，人員由原來(lái)的3個(gè)人逐步發(fā)展壯大到180多人，產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了從畜力到動(dòng)力和標(biāo)準(zhǔn)化、智能化的研發(fā)生產(chǎn)跨越。進(jìn)入新世紀(jì)，許昌縣農(nóng)機(jī)總廠占地面積已達(dá)到200多畝，職工380多人，研制開(kāi)發(fā)了16個(gè)系列70多種產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)年產(chǎn)值6000多萬(wàn)元，利稅600多萬(wàn)元。2002年，“許昌縣農(nóng)機(jī)總廠”通過(guò)改制，更名為“河南豪豐機(jī)械制造有限公司”。2005年，公司職工達(dá)670多人，固定資產(chǎn)逾億元，擁有華億、華豐兩個(gè)子公司，與之聯(lián)合配套生產(chǎn)廠家80多個(gè)。完成工業(yè)生產(chǎn)總值2．6億元，銷(xiāo)售收入1．73億元，實(shí)現(xiàn)利稅2720萬(wàn)元，與2004年同比分別增長(zhǎng)62．5％、44．5％、27．7％。目前，“豪豐”品牌已占領(lǐng)全國(guó)15個(gè)省800多個(gè)縣市的農(nóng)機(jī)具產(chǎn)品市場(chǎng)，其中省內(nèi)市場(chǎng)占有率已達(dá)65％。2006年5月27日，農(nóng)業(yè)部全國(guó)農(nóng)業(yè)保護(hù)性耕作技術(shù)首席專(zhuān)家李洪文教授一行在豪豐公司考察后認(rèn)為，從企業(yè)規(guī)模、經(jīng)濟(jì)實(shí)力、研發(fā)能力、市場(chǎng)占有率和發(fā)展勢(shì)頭等主要指標(biāo)綜合評(píng)價(jià)，豪豐公司位居全國(guó)農(nóng)業(yè)機(jī)具行業(yè)第一，是不折不扣的“龍頭”企業(yè)。經(jīng)過(guò)多年的培育，“豪豐”品牌已成為農(nóng)業(yè)機(jī)具行業(yè)市場(chǎng)的主打品牌。豪豐公司被13個(gè)省定為農(nóng)業(yè)機(jī)械裝備政府采購(gòu)企業(yè)。“豪豐”牌農(nóng)機(jī)具還被聯(lián)合國(guó)糧農(nóng)組織物資采購(gòu)司列入全球物資采購(gòu)品牌，并已出口到埃塞俄比亞、厄立特里亞等非洲四國(guó)。
豪豐公司何以發(fā)展如此快速？可以說(shuō)與其現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)觀念密不可分。
一、始終堅(jiān)持立足于農(nóng)業(yè)市場(chǎng)，立足于農(nóng)業(yè)發(fā)展和農(nóng)戶(hù)對(duì)農(nóng)機(jī)的需求
豪豐公司創(chuàng)始人劉少林始終堅(jiān)持認(rèn)為，豪豐公司必須是根植于農(nóng)村，服務(wù)于農(nóng)業(yè)和農(nóng)民的企業(yè)。該公司始終堅(jiān)持農(nóng)業(yè)發(fā)展對(duì)農(nóng)機(jī)具產(chǎn)品的需求方向，緊緊圍繞“農(nóng)”字做文章，創(chuàng)新求變，使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。
二、始終堅(jiān)持以創(chuàng)新求發(fā)展的戰(zhàn)略基點(diǎn)
緊緊圍繞著農(nóng)業(yè)和農(nóng)戶(hù)對(duì)農(nóng)機(jī)的需求，豪豐公司確立了“四個(gè)依靠”的全新發(fā)展理念，使企業(yè)進(jìn)入了高速發(fā)展的快車(chē)道，走出了許昌、走向了全國(guó)、走向了世界。
1、依靠技術(shù)創(chuàng)新，不斷滿(mǎn)足農(nóng)業(yè)市場(chǎng)上的現(xiàn)實(shí)和潛在需求，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。作為豪豐公司的領(lǐng)軍人物———董事長(zhǎng)劉少林，親自主持并參與產(chǎn)品的研發(fā)，帶出了一支敢為人先的技術(shù)創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)。公司每年拿出銷(xiāo)售收入的5%以上作為科研開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)，為企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新提供了充分的資金保障。“豪豐”先后投資數(shù)千萬(wàn)元建成了企業(yè)管理中心大樓、科技研發(fā)中心大樓、現(xiàn)代化生產(chǎn)車(chē)間和庫(kù)房。為加快信息化建設(shè)步伐，產(chǎn)品制圖、設(shè)計(jì)全部實(shí)現(xiàn)了CAD、CAM，自行設(shè)計(jì)制造建成了國(guó)內(nèi)行業(yè)第一條多種產(chǎn)品綜合式流水裝配線，并配備了數(shù)顯試驗(yàn)臺(tái)等先進(jìn)的測(cè)量、試驗(yàn)設(shè)備，使產(chǎn)品生產(chǎn)制造工藝在全國(guó)農(nóng)機(jī)具行業(yè)領(lǐng)先了一步。公司先后與南京農(nóng)機(jī)化研究所、河南農(nóng)業(yè)大學(xué)、解放軍信息工程學(xué)院、中國(guó)農(nóng)機(jī)科學(xué)研究院等高等院校、科研機(jī)構(gòu)建立了技術(shù)合作關(guān)系，協(xié)作攻關(guān)。并聘請(qǐng)國(guó)內(nèi)、省內(nèi)著名專(zhuān)家為公司的高級(jí)技術(shù)顧問(wèn)，定期到公司現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)，解決技術(shù)難題，實(shí)施聯(lián)合攻關(guān)。開(kāi)發(fā)出擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的智能免耕施肥播種機(jī)、秸稈粉碎滅茬機(jī)、花生聯(lián)合收獲機(jī)等十幾種系列產(chǎn)品，填補(bǔ)了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)空白，滿(mǎn)足了農(nóng)業(yè)市場(chǎng)存在的卻尚未很好滿(mǎn)足的需求。
2、依靠品牌創(chuàng)新，滿(mǎn)足不斷提高的市場(chǎng)期望，從而不斷擴(kuò)大產(chǎn)品市場(chǎng)占有率。近年來(lái)，豪豐公司響亮提出了“追求一流、追求卓越”的品牌文化理念，企業(yè)以?xún)?yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、完善的服務(wù)和合理的性?xún)r(jià)比，，從而使“豪豐”品牌成為廣大用戶(hù)信賴(lài)的知名品牌。
3、依靠機(jī)制創(chuàng)新，激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力要素。“豪豐”通過(guò)創(chuàng)新利益分配機(jī)制，實(shí)行內(nèi)部薪酬制度改革，設(shè)立專(zhuān)項(xiàng)創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)基金，在用人上持“不求我有，但求我用”的人才理念。目前，公司職工中大中專(zhuān)以上學(xué)歷占30%，從事技術(shù)崗位的員工有近60%獲得了各類(lèi)等級(jí)證書(shū)或職業(yè)資格證書(shū)。
4、依靠管理創(chuàng)新，為企業(yè)發(fā)展提供有效保障。在質(zhì)量管理創(chuàng)新方面，“豪豐”實(shí)行“3A”管理，即每個(gè)員工不接受廢次品、不生產(chǎn)廢次品。做到產(chǎn)品質(zhì)量“零”缺陷，產(chǎn)品出廠“零”服務(wù)。同時(shí)，豪豐公司積極圍繞服務(wù)做文章，建立了完善的售前、售中、售后服務(wù)體系，先后在全國(guó)800多個(gè)縣市建立了服務(wù)聯(lián)系點(diǎn)。可以說(shuō)，豪豐公司力求在產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)上更好地滿(mǎn)足市場(chǎng)的需求。

蒙牛企業(yè)“非常時(shí)期”的非常營(yíng)銷(xiāo)
2003年非典期間，“SARS”這一暴君引起前所未有的恐慌，“封城、封路”的政策考驗(yàn)著前所未有的企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)手段。開(kāi)始的時(shí)候，人們恐慌的搶購(gòu)商品，出現(xiàn)食品嚴(yán)重?cái)嘭洠蟪霈F(xiàn)供求斷裂帶。封鎖政策實(shí)施后，零售終端大都表現(xiàn)得冷冷清清，賣(mài)場(chǎng)人流量銳減。企業(yè)何去何從？是等待“SARS”走遠(yuǎn)，再重振旗鼓，還是主動(dòng)出擊？危機(jī)具有雙面性，對(duì)退縮者來(lái)說(shuō)是墳?zāi)梗瑢?duì)進(jìn)取者來(lái)說(shuō)是天堂。蒙牛企業(yè)選者了進(jìn)取，以下是其在非典期間的營(yíng)銷(xiāo)策略：
（1）轉(zhuǎn)移陣地，開(kāi)辟“第二渠道”，社區(qū)即是賣(mài)場(chǎng)。到社區(qū)門(mén)口中轉(zhuǎn)，放到社區(qū)小店，只交貨不交流人。
（2）改換包裝形式，采用家庭裝、組合裝；用UHT技術(shù)延長(zhǎng)保質(zhì)期；并生產(chǎn)果粒杯牛奶提高營(yíng)養(yǎng)，因?yàn)槿藗冑I(mǎi)不到水果。
（3）在別的廠家因業(yè)績(jī)不佳，紛紛撤廣告時(shí)，蒙牛反其道而行之，加大播放密度，因?yàn)槿藗兌即粼诩依铮娨暿锹?lián)系外界的主要窗口。4、蒙牛率先向國(guó)家衛(wèi)生部捐款100萬(wàn)，樹(shù)立良好的企業(yè)形象；和衛(wèi)生部合作拍攝公益廣告《怎樣預(yù)防非典》，并出資70萬(wàn)贊助小湯山抗擊非典。
（4）蒙牛率先向國(guó)家衛(wèi)生部捐款100萬(wàn)，樹(shù)立良好的企業(yè)形象；和衛(wèi)生部合作拍攝公益廣告《怎樣預(yù)防非典》，并出資70萬(wàn)贊助小湯山抗擊非典。

蒙牛企業(yè)“非常時(shí)期”的非常營(yíng)銷(xiāo)
2003年非典期間，“SARS”這一暴君引起前所未有的恐慌，“封城、封路”的政策考驗(yàn)著前所未有的企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)手段。開(kāi)始的時(shí)候，人們恐慌的搶購(gòu)商品，出現(xiàn)食品嚴(yán)重?cái)嘭?，之后出現(xiàn)供求斷裂帶。封鎖政策實(shí)施后，零售終端大都表現(xiàn)得冷冷清清，賣(mài)場(chǎng)人流量銳減。企業(yè)何去何從？是等待“SARS”走遠(yuǎn)，再重振旗鼓，還是主動(dòng)出擊？危機(jī)具有雙面性，對(duì)退縮者來(lái)說(shuō)是墳?zāi)?，?duì)進(jìn)取者來(lái)說(shuō)是天堂。蒙牛企業(yè)選者了進(jìn)取，以下是其在非典期間的營(yíng)銷(xiāo)策略：
（1）轉(zhuǎn)移陣地，開(kāi)辟“第二渠道”，社區(qū)即是賣(mài)場(chǎng)。到社區(qū)門(mén)口中轉(zhuǎn)，放到社區(qū)小店，只交貨不交流人。
（2）改換包裝形式，采用家庭裝、組合裝；用UHT技術(shù)延長(zhǎng)保質(zhì)期；并生產(chǎn)果粒杯牛奶提高營(yíng)養(yǎng)，因?yàn)槿藗冑I(mǎi)不到水果。
（3）在別的廠家因業(yè)績(jī)不佳，紛紛撤廣告時(shí)，蒙牛反其道而行之，加大播放密度，因?yàn)槿藗兌即粼诩依铮娨暿锹?lián)系外界的主要窗口。4、蒙牛率先向國(guó)家衛(wèi)生部捐款100萬(wàn)，樹(shù)立良好的企業(yè)形象；和衛(wèi)生部合作拍攝公益廣告《怎樣預(yù)防非典》，并出資70萬(wàn)贊助小湯山抗擊非典。
（4）蒙牛率先向國(guó)家衛(wèi)生部捐款100萬(wàn)，樹(shù)立良好的企業(yè)形象；和衛(wèi)生部合作拍攝公益廣告《怎樣預(yù)防非典》，并出資70萬(wàn)贊助小湯山抗擊非典。