某地中華民族文化村主題公園占地600余畝，規(guī)劃建設成為我國規(guī)模最大的集各民族民居建設、民俗風情、民間藝術于一體的大型民族風情旅游區(qū)。中華民族文化村里的建筑物完全按照各民族民居特色建造，有竹樓、船形屋、木楞房、三房一壁照、土掌房、蒙古包、四合院等二十多個民族民居群落，其規(guī)模均按原景觀1：1的比例造成，設計形狀逼真，各居民的家具、勞動工具以及周圍環(huán)境也都按其民族的習俗、風情造物布景。各民族民居群落間的間隔地帶造設鼓樓、風雨橋、三塔、太陽力柱、長域等多個景觀。 
某年國慶黃金周長假，“高速爬行”、“擠爆”、“排隊”等關鍵詞成為關注熱點。該景區(qū)擁堵事件尤為突出。10月2日，該景區(qū)游客數量超過4.1萬人次，大大超過了2萬人次的最佳承載量，導致數萬名游客。

2012年11月中旬，某旅行社總經理召集該社的市場、銷售、計調、財務的負責人開會，研究下一年度的經營計劃，并要求他們提出相應的經營法案。2012年12月初，該社相關部門向旅行社總經理提出了5套經營方案。該社總經理再次召開各部門負責人開會，研究這些方案，并對各個方案分別做了敏感度分析，以評價各個經營方案的風險，并選取最優(yōu)的經營方案。

2012年11月中旬，某旅行社總經理召集該社的市場、銷售、計調、財務的負責人開會，研究下一年度的經營計劃，并要求他們提出相應的經營法案。2012年12月初，該社相關部門向旅行社總經理提出了5套經營方案。該社總經理再次召開各部門負責人開會，研究這些方案，并對各個方案分別做了敏感度分析，以評價各個經營方案的風險，并選取最優(yōu)的經營方案。

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2012年11月中旬，某旅行社總經理召集該社的市場、銷售、計調、財務的負責人開會，研究下一年度的經營計劃，并要求他們提出相應的經營法案。2012年12月初，該社相關部門向旅行社總經理提出了5套經營方案。該社總經理再次召開各部門負責人開會，研究這些方案，并對各個方案分別做了敏感度分析，以評價各個經營方案的風險，并選取最優(yōu)的經營方案。

2012年11月中旬，某旅行社總經理召集該社的市場、銷售、計調、財務的負責人開會，研究下一年度的經營計劃，并要求他們提出相應的經營法案。2012年12月初，該社相關部門向旅行社總經理提出了5套經營方案。該社總經理再次召開各部門負責人開會，研究這些方案，并對各個方案分別做了敏感度分析，以評價各個經營方案的風險，并選取最優(yōu)的經營方案。

D飯店是一家主要靠銀行貸款建設的、以接待年輕“白領”為主的精品商務飯店，擁有100間客房及配套的餐飲設施。自2008年初開業(yè)以后，由于定位準確，飯店經營狀況比較理想，當年就實現營業(yè)收入1000萬元，其中客房收入占總收入的80%，全年客房平均出租率達到90%。之后，營業(yè)收入基本上以每年5%~10%左右的幅度增長，同時飯店也形成了自己的管理體系，培養(yǎng)了一支優(yōu)秀的服務與管理人才隊伍。 
但是，進入2012年，該飯店營業(yè)收入呈現逐月下降趨勢，經營利潤也隨之下降，同時一些新開飯店通過高薪招聘、升職等手段從D飯店挖入，導致一些優(yōu)秀服務人員和基層管理人員流失。之所以出現上述情況，除了全球金融危機、國家宏觀調控等原因導致有效需求下降外，主要是該城市這類業(yè)態(tài)的飯店數量迅速增加，競爭日趨激烈。而D飯店又是一家單體飯店，缺乏足夠的品牌影響力和市場資源網絡口。面對這些困境，D飯店擬采取有效措施，積極應對，以改變這一不利局面。 

D飯店是一家主要靠銀行貸款建設的、以接待年輕“白領”為主的精品商務飯店，擁有100間客房及配套的餐飲設施。自2008年初開業(yè)以后，由于定位準確，飯店經營狀況比較理想，當年就實現營業(yè)收入1000萬元，其中客房收入占總收入的80%，全年客房平均出租率達到90%。之后，營業(yè)收入基本上以每年5%~10%左右的幅度增長，同時飯店也形成了自己的管理體系，培養(yǎng)了一支優(yōu)秀的服務與管理人才隊伍。 
但是，進入2012年，該飯店營業(yè)收入呈現逐月下降趨勢，經營利潤也隨之下降，同時一些新開飯店通過高薪招聘、升職等手段從D飯店挖入，導致一些優(yōu)秀服務人員和基層管理人員流失。之所以出現上述情況，除了全球金融危機、國家宏觀調控等原因導致有效需求下降外，主要是該城市這類業(yè)態(tài)的飯店數量迅速增加，競爭日趨激烈。而D飯店又是一家單體飯店，缺乏足夠的品牌影響力和市場資源網絡口。面對這些困境，D飯店擬采取有效措施，積極應對，以改變這一不利局面。 

D飯店是一家主要靠銀行貸款建設的、以接待年輕“白領”為主的精品商務飯店，擁有100間客房及配套的餐飲設施。自2008年初開業(yè)以后，由于定位準確，飯店經營狀況比較理想，當年就實現營業(yè)收入1000萬元，其中客房收入占總收入的80%，全年客房平均出租率達到90%。之后，營業(yè)收入基本上以每年5%~10%左右的幅度增長，同時飯店也形成了自己的管理體系，培養(yǎng)了一支優(yōu)秀的服務與管理人才隊伍。 
但是，進入2012年，該飯店營業(yè)收入呈現逐月下降趨勢，經營利潤也隨之下降，同時一些新開飯店通過高薪招聘、升職等手段從D飯店挖入，導致一些優(yōu)秀服務人員和基層管理人員流失。之所以出現上述情況，除了全球金融危機、國家宏觀調控等原因導致有效需求下降外，主要是該城市這類業(yè)態(tài)的飯店數量迅速增加，競爭日趨激烈。而D飯店又是一家單體飯店，缺乏足夠的品牌影響力和市場資源網絡口。面對這些困境，D飯店擬采取有效措施，積極應對，以改變這一不利局面。 

D飯店是一家主要靠銀行貸款建設的、以接待年輕“白領”為主的精品商務飯店，擁有100間客房及配套的餐飲設施。自2008年初開業(yè)以后，由于定位準確，飯店經營狀況比較理想，當年就實現營業(yè)收入1000萬元，其中客房收入占總收入的80%，全年客房平均出租率達到90%。之后，營業(yè)收入基本上以每年5%~10%左右的幅度增長，同時飯店也形成了自己的管理體系，培養(yǎng)了一支優(yōu)秀的服務與管理人才隊伍。 
但是，進入2012年，該飯店營業(yè)收入呈現逐月下降趨勢，經營利潤也隨之下降，同時一些新開飯店通過高薪招聘、升職等手段從D飯店挖入，導致一些優(yōu)秀服務人員和基層管理人員流失。之所以出現上述情況，除了全球金融危機、國家宏觀調控等原因導致有效需求下降外，主要是該城市這類業(yè)態(tài)的飯店數量迅速增加，競爭日趨激烈。而D飯店又是一家單體飯店，缺乏足夠的品牌影響力和市場資源網絡口。面對這些困境，D飯店擬采取有效措施，積極應對，以改變這一不利局面。