A.培養(yǎng)優(yōu)秀團隊的方法
B.獲得優(yōu)秀績效的技術(shù)
C.產(chǎn)生優(yōu)秀績效的過程
D.比較優(yōu)秀績效的差距
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A.下屬既無能力又不愿意完成某項任務(wù)時，宜采用給予下屬明確指導(dǎo)的指示型風格
B.下屬缺乏完成某項任務(wù)的能力，但是愿意從事這項任務(wù)時，領(lǐng)導(dǎo)者需要支持型風格
C.下屬有能力但不愿意從事某項任務(wù)時，參與型風格的領(lǐng)導(dǎo)最有效
D.下屬既有能力又愿意完成某項任務(wù)時，領(lǐng)導(dǎo)者只需授權(quán)即可
A.指標缺乏科學性
B.指標設(shè)計不合理
C.評估標準界定不清
D.評估指標過于單一
A.強制分布法
B.360度評估
C.平衡計分法
D.關(guān)鍵績效指標（KPI）
A.近因效應(yīng)
B.馬太效應(yīng)
C.暈輪效應(yīng)
D.暗示/壓力效應(yīng)
A.評估者對評估工作本身缺乏信心
B.人們往往不愿意做出“極好”或者“極差”的評價
C.評估者的慣性思維造成的誤差
D.評估工作缺乏足夠的事實作為依據(jù)
A.馬太效應(yīng)
B.個人偏見
C.寬松錯誤
D.近因效應(yīng)
A.將績效管理等同于績效評估
B.績效管理缺乏溝通和反饋機制
C.績效管理與戰(zhàn)略目標脫節(jié)
D.績效評估定位模糊
A.績效評價指標培訓(xùn)
B.評價方法培訓(xùn)
C.有關(guān)如何確定績效標準的培訓(xùn)
D.績效反饋培訓(xùn)
A.績效輔導(dǎo)
B.評價者培訓(xùn)
C.績效結(jié)果運用
D.專家指導(dǎo)
A.績效管理制度的告知
B.績效管理制度的解釋
C.績效管理制度的試點
D.績效管理制度的修訂
最新試題
組織重組的要點在于立足于長期戰(zhàn)略而對公司業(yè)務(wù)活動范圍進行的調(diào)整和平衡。
隨著E-HR功能的逐漸強大，所有企業(yè)都需要將HR職能信息化。
收入-利潤=成本實際上表達了“算了再干”的思想，這種模式在企業(yè)經(jīng)營預(yù)算中起主導(dǎo)作用。
縱向聯(lián)合發(fā)展，利用現(xiàn)有資源實現(xiàn)組織轉(zhuǎn)型，要求創(chuàng)造轉(zhuǎn)型所需的職能部門。
有效的人力資源規(guī)劃是由企業(yè)內(nèi)部相關(guān)人員共同完成的，而絕非單靠人力資源部就能夠完成，充分體現(xiàn)了系統(tǒng)性原則的要求。
利益相關(guān)者評價法，綜合考慮了管理人員和研究人員所采用的不同的績效標準，總結(jié)出能反映組織中持有相互沖突的管理價值觀的人們對效果評價標準的各自不同的側(cè)重。
無論組織在內(nèi)部采用何種有效的人力資源管理手段，組織競爭力提高到一定程度就必然會受到來自外部環(huán)境的制約。
工作再設(shè)計的結(jié)果就是使組織以新的形式各異的工作集合體凝聚員工，實現(xiàn)增效。
獲取資源支持階段要努力動員所有利益相關(guān)者，使其支持組織設(shè)計的實施。
社會保險費用主要受國家、地區(qū)相關(guān)規(guī)定的影響，具有較強連續(xù)性，不易預(yù)測。