某大型國有企業(yè)實行員工收入與崗位、技能、貢獻(xiàn)和效益“四掛鉤”的工資獎金分配制度。其具體內(nèi)容如下： 一是以實現(xiàn)勞動價值為依據(jù)，確定崗位等級和分配標(biāo)準(zhǔn)。該企業(yè)將全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類，每類又細(xì)分出10～12個等級，每個等級都有相應(yīng)的工資和獎金分配標(biāo)準(zhǔn)。為了推進(jìn)技術(shù)領(lǐng)先的發(fā)展戰(zhàn)略，在倡導(dǎo)公平競爭的前提下，該企業(yè)對科研人員實行職稱聘任制，每3年一聘?？蒲腥藛T實行職稱工資制，管理人員實行職務(wù)工資制，工人實行崗位技能工資制。科研崗位的平均工資是管理崗位的2倍，是生產(chǎn)崗位的4倍。 二是以崗位性質(zhì)、任務(wù)完成情況和企業(yè)效益為依據(jù)，確定獎金分配數(shù)額。該企業(yè)每年都對科研、管理和生產(chǎn)工作中有突出貢獻(xiàn)的人員給予重獎，最高的可達(dá)到10萬元?？傮w上看，獎金是崗位工資的1-3倍。這種加大獎金分配力度的做法，進(jìn)一步拉開工資分配的差距。 請結(jié)合本案例回答以下問題：

某大型國有企業(yè)實行員工收入與崗位、技能、貢獻(xiàn)和效益“四掛鉤”的工資獎金分配制度。其具體內(nèi)容如下： 一是以實現(xiàn)勞動價值為依據(jù)，確定崗位等級和分配標(biāo)準(zhǔn)。該企業(yè)將全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類，每類又細(xì)分出10～12個等級，每個等級都有相應(yīng)的工資和獎金分配標(biāo)準(zhǔn)。為了推進(jìn)技術(shù)領(lǐng)先的發(fā)展戰(zhàn)略，在倡導(dǎo)公平競爭的前提下，該企業(yè)對科研人員實行職稱聘任制，每3年一聘。科研人員實行職稱工資制，管理人員實行職務(wù)工資制，工人實行崗位技能工資制。科研崗位的平均工資是管理崗位的2倍，是生產(chǎn)崗位的4倍。 二是以崗位性質(zhì)、任務(wù)完成情況和企業(yè)效益為依據(jù)，確定獎金分配數(shù)額。該企業(yè)每年都對科研、管理和生產(chǎn)工作中有突出貢獻(xiàn)的人員給予重獎，最高的可達(dá)到10萬元?？傮w上看，獎金是崗位工資的1-3倍。這種加大獎金分配力度的做法，進(jìn)一步拉開工資分配的差距。 請結(jié)合本案例回答以下問題：

某公司是一家加工企業(yè)，三年前員工的薪酬等級是依據(jù)公司工作崗位評價的結(jié)果確定的。進(jìn)入2008年以后，由于激烈的市場競爭，迫使公司生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域有所轉(zhuǎn)向，公司主要產(chǎn)品的生產(chǎn)加工流程也根據(jù)需要重新作了調(diào)整。該公司自成立以來，在員工的薪酬方面一直秉持“對外具有市場競爭性”的原則。公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，在新的形勢下需要制定一套更有效的薪酬制度。這套制度應(yīng)根據(jù)勞動的差別適當(dāng)拉開薪酬的差距，以有利于強化對員工的獎勵作用，提高組織的凝聚力，促進(jìn)員工隊伍的建設(shè)。同時，員工不一定固定在一種崗位上，也可以適當(dāng)進(jìn)行調(diào)動。

某公司成立于1999年，主要業(yè)務(wù)是生產(chǎn)銷售各式服裝，目前公司有員工300余人，大多數(shù)為生產(chǎn)工人，企業(yè)的發(fā)展策略是以過硬的質(zhì)量占領(lǐng)市場，因此企業(yè)的價值觀強調(diào)質(zhì)量第一。 公司在人力資源管理方面起步較晚，原有的基礎(chǔ)比較薄弱，尚未形成科學(xué)的體系，尤其是薪酬福利方面的問題比較突出，而且企業(yè)支付能力不是很高。在早期，公司人員較少，領(lǐng)導(dǎo)單憑一雙眼、一支筆都可以分清楚給誰多少工資，但隨著人員數(shù)量的增加，現(xiàn)在靠過去的老辦法顯然不行了，這樣做帶有很大的個人色彩，公平性、公正性、對外的競爭性就更談不上。

某企業(yè)的績效管理主要采用以下步驟和方法：
第一步，對于部門主管以上領(lǐng)導(dǎo)干部，年終由主管領(lǐng)導(dǎo)召集其下屬員工開會。共同聽取其述職報告，再由員工及上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)其一年來的表現(xiàn)填寫“年度領(lǐng)導(dǎo)干部考核評議表”。該表匯總后將分?jǐn)?shù)按“領(lǐng)導(dǎo)、部門內(nèi)同事、下屬”（2：3：5的權(quán)重）加權(quán)平均得出總分。
第二步，全體員工共分四組排序：一般員工、主管、部門經(jīng)理、高層領(lǐng)導(dǎo)。每組按考評結(jié)果分五個等級，每一等級所占比例如表所示。

第三步，考評結(jié)果運用：A等級范圍的人有機會獲得晉升，而E等級的將被淘汰或降級。
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某企業(yè)的績效管理主要采用以下步驟和方法：
第一步，對于部門主管以上領(lǐng)導(dǎo)干部，年終由主管領(lǐng)導(dǎo)召集其下屬員工開會。共同聽取其述職報告，再由員工及上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)其一年來的表現(xiàn)填寫“年度領(lǐng)導(dǎo)干部考核評議表”。該表匯總后將分?jǐn)?shù)按“領(lǐng)導(dǎo)、部門內(nèi)同事、下屬”（2：3：5的權(quán)重）加權(quán)平均得出總分。
第二步，全體員工共分四組排序：一般員工、主管、部門經(jīng)理、高層領(lǐng)導(dǎo)。每組按考評結(jié)果分五個等級，每一等級所占比例如表所示。

第三步，考評結(jié)果運用：A等級范圍的人有機會獲得晉升，而E等級的將被淘汰或降級。
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富凱公司是一家超市連鎖公司，在當(dāng)?shù)負(fù)碛邢喈?dāng)大的客戶群。然而，隨著幾家超市在當(dāng)?shù)亻_業(yè)，使富凱公司的銷售額和日客戶量逐漸下降。該公司經(jīng)過調(diào)查研究之后發(fā)現(xiàn)：公司下屬超市的硬件設(shè)施、配套環(huán)境、人員比例、所銷售貨物的質(zhì)量與數(shù)量都與競爭對手沒有本質(zhì)的區(qū)別。有的方面甚至還存在著優(yōu)勢，但是一線人員在服務(wù)態(tài)度、責(zé)任心、主動性和積極性等方面卻存在著較為嚴(yán)重的問題。為了改變這種現(xiàn)狀，該公司制定了一系列的措施，其中包括要對員工的考評方式和內(nèi)容進(jìn)行全面的調(diào)整。以前，公司將員工績效考評的核心和重點放在考察其完成任務(wù)多少上，現(xiàn)在，公司決定把重點放在工作行為上，擬采用行為錨定等級評價法進(jìn)行員工績效考評，從而加大對員工工作積極性和主動性的考評力度。 請您結(jié)合本案例，回答以下問題：

富凱公司是一家超市連鎖公司，在當(dāng)?shù)負(fù)碛邢喈?dāng)大的客戶群。然而，隨著幾家超市在當(dāng)?shù)亻_業(yè)，使富凱公司的銷售額和日客戶量逐漸下降。該公司經(jīng)過調(diào)查研究之后發(fā)現(xiàn)：公司下屬超市的硬件設(shè)施、配套環(huán)境、人員比例、所銷售貨物的質(zhì)量與數(shù)量都與競爭對手沒有本質(zhì)的區(qū)別。有的方面甚至還存在著優(yōu)勢，但是一線人員在服務(wù)態(tài)度、責(zé)任心、主動性和積極性等方面卻存在著較為嚴(yán)重的問題。為了改變這種現(xiàn)狀，該公司制定了一系列的措施，其中包括要對員工的考評方式和內(nèi)容進(jìn)行全面的調(diào)整。以前，公司將員工績效考評的核心和重點放在考察其完成任務(wù)多少上，現(xiàn)在，公司決定把重點放在工作行為上，擬采用行為錨定等級評價法進(jìn)行員工績效考評，從而加大對員工工作積極性和主動性的考評力度。 請您結(jié)合本案例，回答以下問題：

A公司是一家具有獨立生產(chǎn)能力的、中等規(guī)模的醫(yī)藥股份公司，在國內(nèi)擁有十幾家分公司和辦事處，經(jīng)濟效益較好，技術(shù)研發(fā)實力較強。雖然該公司發(fā)展較快，但它的績效管理系統(tǒng)存在很大的問題，特別是在工作績效的改進(jìn)方面一直裹足不前，導(dǎo)致企業(yè)無法實現(xiàn)跨越式發(fā)展。 請結(jié)合本案例回答以下問題：

A公司是一家具有獨立生產(chǎn)能力的、中等規(guī)模的醫(yī)藥股份公司，在國內(nèi)擁有十幾家分公司和辦事處，經(jīng)濟效益較好，技術(shù)研發(fā)實力較強。雖然該公司發(fā)展較快，但它的績效管理系統(tǒng)存在很大的問題，特別是在工作績效的改進(jìn)方面一直裹足不前，導(dǎo)致企業(yè)無法實現(xiàn)跨越式發(fā)展。 請結(jié)合本案例回答以下問題：