問答題

TCL獨(dú)創(chuàng)的物流切換秘密一臺TCL的王牌彩電從生產(chǎn)線下來以后，在抵達(dá)最終賣場之前，往往要旅行大半個(gè)中國，在好幾個(gè)倉庫間倒騰，經(jīng)過許許多多人的手。如何在產(chǎn)品物流的配送得到保障的前提下，同時(shí)提高運(yùn)作效率，成為TCL最頭痛的問題之一。因?yàn)椴孰娦袠I(yè)的利潤率甚至不及4%，而物流開支是僅次于原材料費(fèi)用的巨大負(fù)擔(dān)，必須從物流成本中壓榨利潤。要避免重復(fù)運(yùn)輸，減少中間環(huán)節(jié)，減少彩電的旅行時(shí)間及成本，需要的是建立一個(gè)反應(yīng)迅速、經(jīng)濟(jì)實(shí)用、觸角遍布各地的物流網(wǎng)絡(luò)。TCL集團(tuán)曾經(jīng)計(jì)劃投入5億元人民幣，把它覆蓋全國的近2萬多家家電銷售網(wǎng)點(diǎn)，改造成網(wǎng)絡(luò)化的專業(yè)物流配送系統(tǒng)。按計(jì)劃，先通過系統(tǒng)配送TCL的產(chǎn)品，以后再送各個(gè)廠家的各種產(chǎn)品，最終建成一個(gè)連接互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)商業(yè)的社會公用平臺。事實(shí)上，以網(wǎng)絡(luò)著稱的TCL擁有目前國內(nèi)最具分銷能力的家電銷售網(wǎng)絡(luò)。
其自建的銷售渠道作為TCL彩電銷售的主力軍，銷量占到了總體的80%以上。據(jù)了解，TCL目前在全國有27個(gè)銷售分公司，近200個(gè)經(jīng)營部，7000名銷售人員，17000家經(jīng)銷商，這無疑是一筆極大的財(cái)富。3萬人構(gòu)建的網(wǎng)絡(luò)可謂一呼百應(yīng)。TCL的相關(guān)人士坦言，一旦價(jià)格戰(zhàn)軍情緊急，通過周密發(fā)達(dá)運(yùn)轉(zhuǎn)靈便的網(wǎng)絡(luò)，只需2-3天，TCL便可完成布貨。這也使得TCL有可能通過改造其龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，使之承擔(dān)起物流體系的功能。然而，使一個(gè)諾大的網(wǎng)絡(luò)有效運(yùn)作起來絕不是件簡單的事情，在各環(huán)節(jié)必然耗費(fèi)大量的資源，這其中自然也包括流通環(huán)節(jié)的物流成本。在壓力與日俱增的市場環(huán)境下，渠道扁平化似乎也就成為了不可阻擋的趨勢。對于TCL而言，傳統(tǒng)的物流管理分散于不同的部門，根據(jù)職能劃分，采取的是分段式管理。因此，物流革新勢在必行：回顧TCL的物流發(fā)展歷程，可謂經(jīng)歷了一番嘗試和比較。TCL擁有在彩電業(yè)內(nèi)最為龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，有200多個(gè)機(jī)構(gòu)分布在全國主要城市。這既是TCL最大的競爭優(yōu)勢，卻也成為TCL最大的負(fù)擔(dān)之一，因?yàn)槿绾螌@些機(jī)構(gòu)進(jìn)行有效的物流管理和財(cái)務(wù)監(jiān)控確實(shí)比較成問題，對市場的反應(yīng)一直較慢。從1998年開始，TCL開始對企業(yè)銷售網(wǎng)絡(luò)的物流體系進(jìn)行改造。通過引入一套比較完整的ERP系統(tǒng)，對貨物的進(jìn)、銷、存系統(tǒng)一體化管理。然而在實(shí)際的操作中，由于各級管理人員的水平和原有管理信息系統(tǒng)的局限性，這個(gè)ERP系統(tǒng)卻得不到有效運(yùn)轉(zhuǎn)。于是TCL只能先上物流管理系統(tǒng)，即進(jìn)、銷、存管理系統(tǒng)，再上財(cái)務(wù)系統(tǒng)。這樣一來，也能夠熬到對銷售網(wǎng)絡(luò)以及整個(gè)銷售動(dòng)態(tài)和市場動(dòng)態(tài)做出實(shí)時(shí)的反應(yīng)。雖然這個(gè)系統(tǒng)并不能做到嚴(yán)格意義上的實(shí)時(shí)更新，但是至少每天10點(diǎn)以前，公司就能對前一天全國市場的銷售情況、庫存情況、主要競爭對手的銷售情況、財(cái)務(wù)情況有個(gè)全面的了解，從而使得決策層對整個(gè)市場的情況能夠做出相對實(shí)時(shí)而準(zhǔn)確的判斷，而資金流轉(zhuǎn)的速度也比同行大概快2～4倍。正是由于貨物的流向?qū)崿F(xiàn)了信息化管理，在物流供求的兩端就只剩下相對簡單的運(yùn)輸問題，這也使得TCL有可能將這一切委托給第三方物流公司辦理。TCL與南方物流的合作一直令人滿意。雖然發(fā)運(yùn)點(diǎn)成倍增加，發(fā)運(yùn)量數(shù)急劇增長，但TCL物流的人員數(shù)量保持不變，而且其運(yùn)價(jià)創(chuàng)歷史新低，為TCL節(jié)約了大量的物流成本和費(fèi)用。在目前的家電行業(yè)中，只有TCL和海爾建立了全國性的直接配送到門店的物流體系。在TCL"以速度打擊規(guī)模"的信條下，甚至在某些區(qū)域保證了先銷售后進(jìn)貨的物流水平。速度已經(jīng)成為TCL物流模式的最大特點(diǎn)和優(yōu)勢所在。請回答下列問題：

為什么在取得如此重大成果的時(shí)候，TCL還可能把業(yè)務(wù)外包給第三方物流公司經(jīng)營呢？


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1.問答題

TCL獨(dú)創(chuàng)的物流切換秘密一臺TCL的王牌彩電從生產(chǎn)線下來以后，在抵達(dá)最終賣場之前，往往要旅行大半個(gè)中國，在好幾個(gè)倉庫間倒騰，經(jīng)過許許多多人的手。如何在產(chǎn)品物流的配送得到保障的前提下，同時(shí)提高運(yùn)作效率，成為TCL最頭痛的問題之一。因?yàn)椴孰娦袠I(yè)的利潤率甚至不及4%，而物流開支是僅次于原材料費(fèi)用的巨大負(fù)擔(dān)，必須從物流成本中壓榨利潤。要避免重復(fù)運(yùn)輸，減少中間環(huán)節(jié)，減少彩電的旅行時(shí)間及成本，需要的是建立一個(gè)反應(yīng)迅速、經(jīng)濟(jì)實(shí)用、觸角遍布各地的物流網(wǎng)絡(luò)。TCL集團(tuán)曾經(jīng)計(jì)劃投入5億元人民幣，把它覆蓋全國的近2萬多家家電銷售網(wǎng)點(diǎn)，改造成網(wǎng)絡(luò)化的專業(yè)物流配送系統(tǒng)。按計(jì)劃，先通過系統(tǒng)配送TCL的產(chǎn)品，以后再送各個(gè)廠家的各種產(chǎn)品，最終建成一個(gè)連接互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)商業(yè)的社會公用平臺。事實(shí)上，以網(wǎng)絡(luò)著稱的TCL擁有目前國內(nèi)最具分銷能力的家電銷售網(wǎng)絡(luò)。
其自建的銷售渠道作為TCL彩電銷售的主力軍，銷量占到了總體的80%以上。據(jù)了解，TCL目前在全國有27個(gè)銷售分公司，近200個(gè)經(jīng)營部，7000名銷售人員，17000家經(jīng)銷商，這無疑是一筆極大的財(cái)富。3萬人構(gòu)建的網(wǎng)絡(luò)可謂一呼百應(yīng)。TCL的相關(guān)人士坦言，一旦價(jià)格戰(zhàn)軍情緊急，通過周密發(fā)達(dá)運(yùn)轉(zhuǎn)靈便的網(wǎng)絡(luò)，只需2-3天，TCL便可完成布貨。這也使得TCL有可能通過改造其龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，使之承擔(dān)起物流體系的功能。然而，使一個(gè)諾大的網(wǎng)絡(luò)有效運(yùn)作起來絕不是件簡單的事情，在各環(huán)節(jié)必然耗費(fèi)大量的資源，這其中自然也包括流通環(huán)節(jié)的物流成本。在壓力與日俱增的市場環(huán)境下，渠道扁平化似乎也就成為了不可阻擋的趨勢。對于TCL而言，傳統(tǒng)的物流管理分散于不同的部門，根據(jù)職能劃分，采取的是分段式管理。因此，物流革新勢在必行：回顧TCL的物流發(fā)展歷程，可謂經(jīng)歷了一番嘗試和比較。TCL擁有在彩電業(yè)內(nèi)最為龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，有200多個(gè)機(jī)構(gòu)分布在全國主要城市。這既是TCL最大的競爭優(yōu)勢，卻也成為TCL最大的負(fù)擔(dān)之一，因?yàn)槿绾螌@些機(jī)構(gòu)進(jìn)行有效的物流管理和財(cái)務(wù)監(jiān)控確實(shí)比較成問題，對市場的反應(yīng)一直較慢。從1998年開始，TCL開始對企業(yè)銷售網(wǎng)絡(luò)的物流體系進(jìn)行改造。通過引入一套比較完整的ERP系統(tǒng)，對貨物的進(jìn)、銷、存系統(tǒng)一體化管理。然而在實(shí)際的操作中，由于各級管理人員的水平和原有管理信息系統(tǒng)的局限性，這個(gè)ERP系統(tǒng)卻得不到有效運(yùn)轉(zhuǎn)。于是TCL只能先上物流管理系統(tǒng)，即進(jìn)、銷、存管理系統(tǒng)，再上財(cái)務(wù)系統(tǒng)。這樣一來，也能夠熬到對銷售網(wǎng)絡(luò)以及整個(gè)銷售動(dòng)態(tài)和市場動(dòng)態(tài)做出實(shí)時(shí)的反應(yīng)。雖然這個(gè)系統(tǒng)并不能做到嚴(yán)格意義上的實(shí)時(shí)更新，但是至少每天10點(diǎn)以前，公司就能對前一天全國市場的銷售情況、庫存情況、主要競爭對手的銷售情況、財(cái)務(wù)情況有個(gè)全面的了解，從而使得決策層對整個(gè)市場的情況能夠做出相對實(shí)時(shí)而準(zhǔn)確的判斷，而資金流轉(zhuǎn)的速度也比同行大概快2～4倍。正是由于貨物的流向?qū)崿F(xiàn)了信息化管理，在物流供求的兩端就只剩下相對簡單的運(yùn)輸問題，這也使得TCL有可能將這一切委托給第三方物流公司辦理。TCL與南方物流的合作一直令人滿意。雖然發(fā)運(yùn)點(diǎn)成倍增加，發(fā)運(yùn)量數(shù)急劇增長，但TCL物流的人員數(shù)量保持不變，而且其運(yùn)價(jià)創(chuàng)歷史新低，為TCL節(jié)約了大量的物流成本和費(fèi)用。在目前的家電行業(yè)中，只有TCL和海爾建立了全國性的直接配送到門店的物流體系。在TCL"以速度打擊規(guī)模"的信條下，甚至在某些區(qū)域保證了先銷售后進(jìn)貨的物流水平。速度已經(jīng)成為TCL物流模式的最大特點(diǎn)和優(yōu)勢所在。請回答下列問題：

（1）一般工商企業(yè)對自身物流業(yè)務(wù)有哪幾種處理方法？TCL使用了哪種？為什么用這種方法？
（2）TCL的物流方式為企業(yè)帶來了哪些好處？
2.問答題海爾集團(tuán)作為中國家電企業(yè)的龍頭，是較早開始物流改革的。它希望通過物流重組增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢，有效地推動(dòng)海爾的發(fā)展。海爾選擇零部件作為主要突破口，建立現(xiàn)代化的立體庫，開發(fā)庫存管理軟件，充分解決了零部件管理不先進(jìn)、庫存資金占用大的問題，使其達(dá)到最先進(jìn)水平。隨后向管理水平不能跟進(jìn)的車間、分貨方和經(jīng)銷商推薦先進(jìn)的作業(yè)方法。機(jī)械化搬運(yùn)和標(biāo)準(zhǔn)化包裝隨之出現(xiàn)，采用符合國際標(biāo)準(zhǔn)托盤和塑料周轉(zhuǎn)箱。在上述問題有所改進(jìn)之后，檢驗(yàn)環(huán)節(jié)的問題暴露，檢驗(yàn)時(shí)間長造成庫存大量積壓。海爾于是取消了檢驗(yàn)環(huán)節(jié)，將之分散到供方和第三方倉庫，大大的減少了庫存量和庫存資金積壓，目前只有三天的庫存量。海爾的物流發(fā)展計(jì)劃實(shí)施了一年收到非常明顯的效果，同時(shí)，海爾也利用第三方物流進(jìn)行內(nèi)部配送，通過企業(yè)物流整合社會力量。海爾實(shí)施物流的困難主要包括兩方面。其一來自人們頭腦中的習(xí)慣思維問題，大家的觀念還是停留在是否能為自身帶來方便的階段。為此，海爾成立了專門從事物流改革推進(jìn)的物流推進(jìn)本部，由集團(tuán)見習(xí)總裁親自負(fù)責(zé)。包括采購、配送、運(yùn)輸三個(gè)事業(yè)部的物流推進(jìn)本部使得采購、生產(chǎn)支持、物資配送從戰(zhàn)略上一體化。其二是缺乏可以借鑒的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，因此，海爾只能結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際情況，在最短的時(shí)間內(nèi)摸索出適應(yīng)于海爾獨(dú)有的物流管理模式。目前，海爾內(nèi)部的物流事業(yè)部正在努力實(shí)現(xiàn)社會化，向其他企業(yè)提供服務(wù)，使海爾的企業(yè)物流最終成為海爾的物流企業(yè)。請回答下列問題：

（1）第四方物流是一個(gè)新興的物流概念，請比較其與案例中的第三方物流有何區(qū)別？
（2）海爾若要開展第四方物流，你認(rèn)為其關(guān)鍵是什么？
3.問答題冠生園創(chuàng)建于一九一五年，至今已九十多年的歷史，是中國民族工業(yè)的名牌老字號企業(yè)，目前冠生園集團(tuán)旗下有"冠生園"和"大白兔"兩個(gè)馳名商標(biāo)。近幾年該集團(tuán)的市場需求日漸增大，但運(yùn)輸配送卻跟不上。配送效率低下，出現(xiàn)淡季運(yùn)力空放，旺季忙不過來的現(xiàn)象，且每年維持車隊(duì)運(yùn)行的成本費(fèi)用要上百萬元。為此冠生園集團(tuán)通過使用第三方物流，克服了自己的搞運(yùn)輸配送帶來的弊端，加快了產(chǎn)品流通速度，增強(qiáng)了企業(yè)的效益。2002年初，冠生園集團(tuán)下屬合資企業(yè)達(dá)能餅干公司率先將產(chǎn)品配送運(yùn)輸全部交給第三方物流。外包后，不僅配送準(zhǔn)時(shí)準(zhǔn)點(diǎn)，而且大量降低了費(fèi)用。把節(jié)約下來的資金投入到開發(fā)新品與改進(jìn)包裝上，使企業(yè)又上了一個(gè)新臺階。因此，集團(tuán)決定在系統(tǒng)內(nèi)推廣此做法，委托上海虹鑫物流有限公司作為第三方物流機(jī)構(gòu)。虹鑫物流通過集約化配送，極大地提高了效率。每天一早，他們在電腦上輸入冠生園相關(guān)的配送數(shù)據(jù)，制訂出貨最佳搭配裝車作業(yè)圖，安排準(zhǔn)時(shí)、合理的車流路線，絕不讓車輛走回頭路。此外按照簽約要求，遇到貨物損壞，按規(guī)定賠償。冠生園集團(tuán)自委托第三方物流以來，產(chǎn)品的流通速度加快，原來鐵路運(yùn)輸發(fā)往北京的貨途中需7天，現(xiàn)在只需2~3天，而且實(shí)行門到門配送服務(wù)。由于第三方物流配送及時(shí)周到、保質(zhì)保量，使商品的流通速度加快，集團(tuán)的銷售額有了較大增長，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)從非生產(chǎn)性的后道工序，包裝、運(yùn)輸中解脫出來，集中精力抓好生產(chǎn)，更好地開發(fā)新品、提高質(zhì)量、改進(jìn)包裝。第三方物流機(jī)構(gòu)能為企業(yè)節(jié)約物流成本，提高物流效率，這已被越來越多的企業(yè)，特別是中小企業(yè)所認(rèn)識。美國波士頓東北大學(xué)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)調(diào)查得出，上《財(cái)富500強(qiáng)》中的企業(yè)有六成半都使用了第三方物流服務(wù)。歐洲的很多倉儲和運(yùn)輸業(yè)務(wù)也都是由第三方物流來完成。冠生園集團(tuán)產(chǎn)品規(guī)格品種多、市場輻射面大，自己配送運(yùn)輸成本高、浪費(fèi)大，他們實(shí)行物流外包戰(zhàn)略，結(jié)果5個(gè)月就節(jié)約了40萬元的費(fèi)用，銷售額和利潤有了較大增長。按照供應(yīng)鏈的理論，當(dāng)今企業(yè)之間的競爭實(shí)際上是供應(yīng)鏈之間的競爭，誰的成本低、流通速度快，誰就能更快贏得市場，因此，物流外包充分利用外部資源，也是當(dāng)今企業(yè)增強(qiáng)核心競爭力的一個(gè)有效的舉措。

根據(jù)以上案例，分析第三方物流的意義。
4.問答題第三方物流運(yùn)作模式材料一：通用汽車公司（簡稱"通用"），是世界上最大的汽生產(chǎn)商，總部位于底特律，在美國的14個(gè)州中，大約有400個(gè)供應(yīng)商負(fù)責(zé)把各自的產(chǎn)品送到通用的30個(gè)裝配工廠進(jìn)行組裝：原先通用采取的是卡車運(yùn)輸，但卡車滿載率很低，導(dǎo)致庫存和配送成本急劇上升。在這種形勢下，通用選擇Penske專業(yè)物流為它提供第三方物流服務(wù)，期望能夠改進(jìn)內(nèi)部物流管理，提高信息處理能力，降低成本。針對通用半成品的配送問題，Penske進(jìn)行了詳細(xì)的調(diào)查并給出了他們的方案。Penske公司建議通用在Cleveland建立一個(gè)負(fù)責(zé)接受、處理、組配半成品的配送中心，Penske可以派人協(xié)助管理，同時(shí)提供運(yùn)輸配送車輛（包括60輛卡車、72輛拖車）。對于通用的配送路線問題，Penske也進(jìn)行了重新的規(guī)劃，他們提出可以通過自己的EOI系統(tǒng)幫助通用汽車公司調(diào)度供應(yīng)商的運(yùn)輸車輛以便實(shí)現(xiàn)JIT送貨。為此，Penske還設(shè)計(jì)了最優(yōu)送貨路線，以增加供貨頻率，改進(jìn)外部物流活動(dòng)，全球衛(wèi)星定位追蹤車輛，實(shí)施共同配送降低空載率，這樣也減少了通用汽車的運(yùn)輸單據(jù)處理費(fèi)用。通用公司并非只有Penske一個(gè)物流合作伙伴，還有其他不同的公司負(fù)責(zé)不同的物流職能，國際最大的第三方物流公司Ryde負(fù)責(zé)其土星和凱迪拉克兩個(gè)事業(yè)部的全部物流業(yè)務(wù)，AlliedHoldings負(fù)責(zé)北美陸上車輛運(yùn)輸，API公司、WWL公司負(fù)責(zé)產(chǎn)品的洲際運(yùn)輸。材料二：福特汽車原來也擁有多個(gè)物流服務(wù)提供商為其提供現(xiàn)代化物流服務(wù)，但是福特并沒有從中獲利，眾多物流服務(wù)商之間缺乏聯(lián)系和溝通，各自分管的物流業(yè)務(wù)分割嚴(yán)重。為了改善這一情況福特將全球物流供應(yīng)商縮減到5個(gè)。然而1999年，全球最大的第三方物流供應(yīng)商Ryder最終成為了福特公司全球惟一一個(gè)全球物流網(wǎng)絡(luò)管理商。

根據(jù)上述材料，這兩個(gè)案例中出現(xiàn)的第三方物流運(yùn)作模式有何異同？
5.問答題橫向延伸、縱向細(xì)分，不斷提升物流服務(wù)功能某儲運(yùn)公司為了擴(kuò)大業(yè)務(wù)，發(fā)展經(jīng)濟(jì)，他們在現(xiàn)代物流經(jīng)營理念的指導(dǎo)下，從實(shí)踐中摸索出一套行之有效的發(fā)展途徑。他們通過橫向延伸、縱向細(xì)分的方法，增強(qiáng)了市場競爭力。具體做法：橫向延伸，即公司根據(jù)自身經(jīng)營條件、經(jīng)營業(yè)務(wù)從生產(chǎn)資料向以工業(yè)原料、消費(fèi)品為主的綜合物料擴(kuò)展。過去以儲運(yùn)鋼材為主，業(yè)務(wù)單一。我國加入WTO后，國外的原材料大量進(jìn)入我國市場，為適應(yīng)新的物流需求，該公司加大對紙類、塑化產(chǎn)品的開發(fā)力度，其后他們又引進(jìn)了中煙國際貨代公司的煙草資源，為公司開辟了新的創(chuàng)收渠道；縱向細(xì)分，即將服務(wù)范圍從單純的倉儲，逐漸向商貿(mào)、報(bào)關(guān)、商檢、保險(xiǎn)、包裝、分撥、配送、物流方案設(shè)計(jì)、信息咨詢等方面細(xì)分，呈現(xiàn)出多元化的物流服務(wù)特點(diǎn)。請分析下列問題：

（1）該公司擴(kuò)大業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)是什么？
（2）你認(rèn)為該公司有哪些經(jīng)驗(yàn)可以學(xué)習(xí)和推廣？