星星科技有限公司為一家私營軟件開發(fā)企業(yè),于上世紀90年代末成立,公司老板王某是學化工出身,依靠自己與員工們不懈努力,使企業(yè)慢慢走向了正軌。然而隨著近兩年科技更新日新月異,IT環(huán)境變得更加迅速,原有中高層管理人員文化水平、管理水平都跟不上進一步發(fā)展的需要作為王某,而王老板由于既不懂管理更不懂研發(fā),個人能力不足對企業(yè)的發(fā)展帶來了障礙。盡管非常努力,但由于身為門外漢,很難從戰(zhàn)略角度洞察軟件市場,企業(yè)近兩年來軟件開發(fā)速度明顯滯后。于是公司近兩年招聘了30名大學畢業(yè)生,極大充實了軟件開發(fā)力量。同時,在經營過程中,王老板認識了時任上海某著名軟件企業(yè)的研發(fā)部經理劉某,王老板認為劉某在軟件開發(fā)上比較專業(yè)、權威,所以有意邀請劉某加盟自己的公司,劉某在王老板承諾了自己的薪水要求之后同意加盟。為充分發(fā)揮劉某的聰敏才智,王老板讓劉某擔任公司的副總經理兼運營總監(jiān),全權管理從生產、技術研發(fā)、人力資源和市場營銷等整個公司的運作,僅僅把財務控制在自己手里。而自己卻忙于其擁有的另外一個化工公司的經營去了,幾乎很少過問劉某經營事宜。劉某也不負其望,在前3個月里,通宵達旦地埋頭苦干,帶領公司研發(fā)部人員進行了一系列研究與開發(fā)活動,搞得有板有眼,王老板非常滿意。劉某本人每天早上7點上班,晚上十一二點才走,以身作則,研發(fā)部的員工們自然只能跟著加班。劉某也清楚,盡管暫時企業(yè)研發(fā)出現(xiàn)了生機,但軟件開發(fā)是需要快速更新的,于是他與世界某著名IT公司合作,進行了A網絡平臺的研發(fā),公司投入巨大,該平臺順利開發(fā)出來。然而由于中國網絡運營技術與設備的限制,所開發(fā)出的平臺盡管非常先進,但由于售價過高,并受到技術環(huán)境的限制,適用性不足,導致這種網絡平臺在市場中很推廣,銷量著實不如意,公司損失巨大。在對待客戶管理問題上,劉某推行的是暗箱操作模式,當很多客戶因為軟件產品質量、銷售政策多變以及售后服務不完善等問題要找公司總經理討個說法時,劉某就宣揚說自己可作主,老板不在中國,僅僅由客戶服務部接待草草處理了事,造成經銷商不愿意再合作,紛紛退出經銷商隊伍,市場出現(xiàn)巨大危機。同時,劉某也直接分管薪酬福利。研發(fā)人員分為A崗與B崗,A崗為新進員工,月收入1500元,B崗為工齡超過二年的,月收入為2500元。管理人員也相應分為不同檔次。而IT業(yè)人才奇缺,需求大,在IT行業(yè),如有一年從業(yè)經歷的,外面來挖人時一般起價就是3000元,高的可拿到七八千元。同時,劉某在每個月根據(jù)員工加班的天數(shù)與小時數(shù)發(fā)績效獎,以鼓勵大家加班。此外,該公司原有中高層管理人員深知這批年輕人將來會威脅他們的地位,工作上不配合,讓年輕人感覺施展才能很難,而對于這種現(xiàn)象,劉某也充耳不聞。一眨眼,到了年終,等到員工紛紛向他告發(fā)公司運作的糟糕情況時,王老板這才不得不聘請咨詢公司介入,進行全面整頓,并果斷地辭退了劉某,承認自己的決策失誤。而與此同時,有許多年初剛進的年輕員工,在年終時也紛紛地辭職。
關于劉某績效獎的實施,下列理解正確的是()。A.按勞取酬以流動勞動為核心
B.按勞取酬以物化勞動為核心
C.按勞取酬以潛在勞動為核心
D.計量形式上,是計件工資
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L公司是國有企業(yè)A集團下屬的一個分公司,主要從事高科技電子產品的研發(fā)與生產。L公司是由A集團原來的V子公司與J子公司組建而成,組建時員工主要來自V公司和J公司。由于剛剛組建,需要提升企業(yè)管理水平,公司決定引進一批高級人才。為此,公司在某某著名高等院校里召開了一場專場招聘會,最后選出了三位管理學博士畢業(yè)生加盟L公司高層管理層,由于他們是博士畢業(yè)生,因此工資確定為企業(yè)一般管理人員的二至三倍。
公司運營后,來自V公司的員工c的工資依然按照V公司原來的薪酬標準發(fā)放,來自J公司的員工d的工資仍然按照公司原來的薪酬標準發(fā)放,而從外部人才市場招聘來的員工e則按市場標準發(fā)放工資。L公司的薪酬均以月固定工資的形式發(fā)放,實行薪酬保密制度。員工c、d、e擔任的工作任務都是電路設計與研發(fā),然而員工e的工資卻遠多于c,而c又略多于d。
由于L公司生產的產品處于國內領先水平,A集團對其非常重視。在L公司成立之初,L公司總經理(兼任A集團副總裁)就曾向員工許諾,公司贏利后將逐步提高員工的薪酬待遇。L公司員工的積極性因此非常高漲,在較短的時間內,完成了多個研發(fā)項目,并順利通過評審。產品投放到市場后,L公司逐漸開始贏利,而薪酬制度卻仍然沒有變動,L公司的總經理只是在年末以非公開的形式發(fā)放了年終獎。
此后,公司里關于薪酬收入的小道消息滿天飛,員工c、d、e通過一些非正式的渠道也都彼此知道了各自工資和年終獎的數(shù)額。在L公司開始贏利后的第一年(公司成立后第三年),公司員工針對薪酬待遇的抱怨之聲四起,積極性開始下降,不時有人跳槽,遲到早退現(xiàn)象也不斷增加,生產率隨之大幅下跌。三位新聘任的管理學博士在半年之內也沒做出什么業(yè)績,只是撰寫了一些企業(yè)研究報告,未為企業(yè)帶來多大的效益增加,為此,一般管理人員對他們的高工資頗為不滿。與此同時,競爭對手向市場推出了同類型的競爭性產品,已極大地威脅到L公司的市場地位,這也造成了公司員工人心不穩(wěn)。外有壓力,內有不滿。是選聘人才失誤?是薪酬問題?還是市場競爭本身就非常激烈?L公司的發(fā)展面臨著嚴峻的考驗。
A.薪酬與崗位的特點、員工的能力素質關聯(lián)不大,缺乏公平性
B.薪酬設計導致員工產生“上班拿錢,天經地義”的思想
C.設計過程中,沒有給予員工參與其中的權利和機會
D.薪酬水平較低,缺乏市場競爭力
最新試題
獲取資源支持階段要努力動員所有利益相關者,使其支持組織設計的實施。
作為企業(yè)診斷工作最重要和最有價值成果的“診斷報告及管理改善建議書”,編寫和提交是正式診斷階段的主要工作。
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的著眼點并不在于現(xiàn)在應該做什么,而是在于未來要做什么。
組織的核心意識形態(tài)能夠為實施方案選擇提供終極目標,其基礎是組織愿景。
組織重組的要點在于立足于長期戰(zhàn)略而對公司業(yè)務活動范圍進行的調整和平衡。
有效的人力資源規(guī)劃是由企業(yè)內部相關人員共同完成的,而絕非單靠人力資源部就能夠完成,充分體現(xiàn)了系統(tǒng)性原則的要求。
無論組織在內部采用何種有效的人力資源管理手段,組織競爭力提高到一定程度就必然會受到來自外部環(huán)境的制約。
事項識別是通過監(jiān)測及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題,繼而深入分析問題,找出問題的根源。
隨著E-HR功能的逐漸強大,所有企業(yè)都需要將HR職能信息化。
通過工作分析可以了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質量和結構。