甲公司是日本最大的百貨公司之一，在20世紀(jì)90年代全盛時期，該公司在全球16個國家擁有400多家百貨公司，以雄霸世界零售業(yè)第一把交椅而揚(yáng)名。
1997年9月，該公司宣布破產(chǎn)，向法院申請“公司更生法”保護(hù)，當(dāng)時該公司的負(fù)債額達(dá)到1613億日元，是日本戰(zhàn)后最大的一宗企業(yè)破產(chǎn)案。
在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致該公司破產(chǎn)的致命原因有三：
第一，甲公司低估經(jīng)營非核心業(yè)務(wù)的風(fēng)險，在急速成長過程中，甲公司逐漸背離了百貨和超市的主業(yè)，而發(fā)展地產(chǎn)、飲食、食品加工和娛樂等輔業(yè)。然而，隨著金融風(fēng)暴的沖擊，集團(tuán)的這些輔業(yè)變成了負(fù)資產(chǎn)，這些輔業(yè)都為甲公司帶來了沉重的負(fù)擔(dān)。
第二，該公司低估了擴(kuò)張業(yè)務(wù)的風(fēng)險，1990年至1996年短短6年間，該公司在中國內(nèi)地的零售點由零擴(kuò)展到50多家，在擴(kuò)展的過程中，它明顯地低估了擴(kuò)張業(yè)務(wù)的風(fēng)險，加上該公司當(dāng)時遇上國家宏觀調(diào)控，為了實現(xiàn)集團(tuán)主席的夢想，只好通過信貸維持?jǐn)U張。面對較預(yù)期差的回報及不斷擴(kuò)大的資金需求，甲公司最終陷入難以自拔的困境。
第三，該公司也低估了開發(fā)海外新興市場的風(fēng)險。由于日本市場零售業(yè)飽和，強(qiáng)大競爭對手林立，該公司采取了積極開發(fā)海外市場的戰(zhàn)略，但卻低估了開發(fā)新興市場的風(fēng)險。1972年該公司將巴西視為第一海外市場，但當(dāng)時的巴西經(jīng)濟(jì)動蕩，最后只有慘淡收場。20世紀(jì)90年代初，該公司開始進(jìn)軍中國市場，甚至將它的總部遷至上海。但由于中國消費者當(dāng)時還未能完全接受超市和百貨公司的銷售模式，中國消費力還處于比較低的水平，加上遇到中國宏觀調(diào)控和國內(nèi)合資伙伴已核準(zhǔn)資金不能如期到位等問題，引致資金回報率不斷下落，辛苦經(jīng)營了十多年的甲公司終于以清盤結(jié)束業(yè)務(wù)。
要求：
(1)甲公司倒閉的主要原因是什么?
(2)如果在該公司發(fā)展的過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人意識到了公司面臨的倒閉風(fēng)險，則該公司可以采取的對策有哪些?