北電網(wǎng)絡(luò)注重過程的考評：
考評不會讓你吃驚：
1.北電網(wǎng)絡(luò)公司的員工考評主要分為兩個方面，一方面是員工的行為，另一方面是績效目標(biāo)。每個員工在年初就要和主管定下當(dāng)年最主要的工作目標(biāo)是什么。以前北電是每年定一次目標(biāo)，現(xiàn)在發(fā)展的速度變快，市場的變化也加劇，所以北電網(wǎng)絡(luò)對員工的考評是隨時的，經(jīng)常會對已定的目標(biāo)進(jìn)行考評和調(diào)整，每個員工除了和自己的老板定目標(biāo)，還有可能與其他部門一起合作做項(xiàng)目，許多人都會參加到同一個項(xiàng)目里。所以一個員工的業(yè)績考評不是一個人說了算，不是一個方面能反映，而是很多方面的反饋。
2.除了自己的主管外，還有很多共事的人，手下的人對你的評價，這就是360度考評。 對員工的行為和目標(biāo)的考評因?yàn)槭墙?jīng)常性的，員工在工作中出現(xiàn)什么不足，會從周圍人和主管那里獲得信息，所以一般不會出現(xiàn)到了年終總結(jié)時，考評結(jié)果會讓員工非常驚訝的情況，最多是有些不同看法，主管會與員工進(jìn)行溝通，力求考評能夠讓員工獲得非常積極的認(rèn)識。 考評的作用
3.考評有兩種功能，一方面是看以前的工作表現(xiàn)和業(yè)績，也反映一個人的能力；另一個方面是看這個員工以后的發(fā)展，通過考評過程可以發(fā)現(xiàn)員工能夠發(fā)展的地方，以及現(xiàn)在的工作或?qū)響?yīng)該怎么樣。北電網(wǎng)絡(luò)公司許多不同級別的領(lǐng)導(dǎo)層是在考評中發(fā)現(xiàn)的，通過考評發(fā)現(xiàn)員工的這種潛能，員工有可能被選為發(fā)展下一代領(lǐng)導(dǎo)的計劃。
素質(zhì)考評
北電網(wǎng)絡(luò)考評的整個過程完畢通常要花兩個月時間，大家都非常認(rèn)真對待考評，這既是對自己負(fù)責(zé)，也是對別人負(fù)責(zé)?？荚u雖然跟員工的薪水掛鉤，但是考評只是一部分工作，工資是另外一個方面。員工的工資一個是看個人對公司的貢獻(xiàn)，也看整體人力市場情況。無獨(dú)有偶，北電網(wǎng)絡(luò)的考評矩陣和朗訊公司的非常相似。我們可以通過矩陣看到員工的綜合考評落在什么區(qū)域，也可以知道北電網(wǎng)絡(luò)對員工的行為和目標(biāo)要求是什么。
移動的魅力
用薪金獎勵進(jìn)步員工只是一種比較簡單的手段，留住優(yōu)秀人才，獎勵物質(zhì)只是一個臨時方式，隨著時間的推進(jìn)，員工的個人物質(zhì)水平提高了，薪金的激勵作用就慢慢地降低，這就是所謂薪金和勞動生產(chǎn)率不是絕對成正比的關(guān)系。對員工進(jìn)行發(fā)展規(guī)劃，幫助員工制定他的職業(yè)計劃，會更加激勵員工進(jìn)步。北電網(wǎng)絡(luò)在激勵員工方面更注重員工的職業(yè)發(fā)展，例如讓員工去輪崗，激勵他們繼續(xù)發(fā)揮自己的潛能。員工在工作中能夠吸收別人的經(jīng)驗(yàn)，讓他們能夠發(fā)展。北電網(wǎng)絡(luò)公司是一個關(guān)懷員工的公司，公司鼓勵相互支持，老板和員工之間非常支持。老板有發(fā)展員工的責(zé)任，員工也有積極參與的責(zé)任。北電網(wǎng)絡(luò)稱主管為“People Manager”，他們有很大一部分精力是在有效管理和激發(fā)員工的潛能。所以每個管人的經(jīng)理應(yīng)該知道去理解員工的內(nèi)心需求，看什么東西能夠激勵他們。例如有些員工比較注重家庭，經(jīng)理要了解他的家庭背景，如果他需要較多時間在家里，公司要盡量去配合，出差的情況就安排少一點(diǎn)。在北電，通常員工大概工作兩年就會有輪崗的機(jī)會，當(dāng)然輪崗要征詢員工的意見，在北電網(wǎng)絡(luò)公司有一套制度，叫內(nèi)部調(diào)度，用來通過輪崗增加員工的能力。執(zhí)行內(nèi)部調(diào)度至少員工要在一個崗位呆18個月或24個月時間，這樣使他對現(xiàn)有工作有一個足夠的了解。如果員工有輪崗需求，可以給人力資源部提出來，然后人力資源部會在別的部門給他找機(jī)會，有時候別的部門也將這種需求提交給人力資源部。雙方如果都有意，可以通過面試交流，如果大家都同意的話，這個員工通常就會到新崗位進(jìn)行工作試用。為了避免內(nèi)部部門間相互挖人，北電網(wǎng)絡(luò)在制度上有一些基本要求，例如必須在一個崗位工作滿18或24個月，另外挖人方經(jīng)理要給供人方經(jīng)理提前打招呼。不可能讓一個人做一個職位做到退休。北電網(wǎng)絡(luò)公司希望留住人才，因?yàn)樗齻冋堖M(jìn)來的人都是很優(yōu)秀的人，希望他們能留下來，公司會提供職業(yè)發(fā)展空間。
消除級別的妙處
北電網(wǎng)絡(luò)公司是一家具有100多年歷史的電信公司，按照常理，她應(yīng)該非常官僚，非常人浮于事。但是在北電，大家都不講級別，直呼其名，甚至在工作描述中只會突出職位職責(zé)和貢獻(xiàn)及與團(tuán)隊(duì)任何配合，不會特別重申級別。
北電網(wǎng)絡(luò)公司在中國的市場和銷售員工有500人，男女比例是6：4，管理人員和員工的比例是1：9，其中管理者中女性比例也很大，達(dá)到1/3。 領(lǐng)導(dǎo)的四個潛能
績效考評結(jié)果是員工升職的一個參考。北電網(wǎng)絡(luò)公司不會事先給個別員工特定考評，但是對待每個升職一定有特定考慮，這個考慮包括該員工一路上來的表現(xiàn)，也會考慮他的潛能。北電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為一個管理者的潛能包括四個方面：一是學(xué)習(xí)的能力，北電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為一名員工的學(xué)習(xí)能力比他的知識和經(jīng)驗(yàn)更重要，因?yàn)槭袌鲈诎l(fā)生快速變化，知識不斷更新，學(xué)習(xí)的速度和能力是非常關(guān)鍵的素質(zhì)；二是去贏得工作成績的能力，領(lǐng)導(dǎo)不但要善于計劃，而且要贏取結(jié)果，這也是重要方面；三是去帶動影響別人的能力，這是領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)，每個經(jīng)理人要有發(fā)展別人的能力；四是對公司業(yè)績的貢獻(xiàn)。 要提拔一名員工，可能會對員工有兩年的高績效要求，這個高績效包括他的工作業(yè)績和行為表現(xiàn)。為了使員工積極向上富有朝氣，北電網(wǎng)絡(luò)對員工升職的考評非常嚴(yán)格和科學(xué)，以便讓員工走上管理崗位就一定成功，所以對待人選還有一個高層考評，公司里更高級別的經(jīng)理們要會聚在一起和他們交流，來看這個員工各方面的情況。

北電網(wǎng)絡(luò)注重過程的考評： 
考評不會讓你吃驚：  
1.北電網(wǎng)絡(luò)公司的員工考評主要分為兩個方面，一方面是員工的行為，另一方面是績效目標(biāo)。每個員工在年初就要和主管定下當(dāng)年最主要的工作目標(biāo)是什么。以前北電是每年定一次目標(biāo)，現(xiàn)在發(fā)展的速度變快，市場的變化也加劇，所以北電網(wǎng)絡(luò)對員工的考評是隨時的，經(jīng)常會對已定的目標(biāo)進(jìn)行考評和調(diào)整，每個員工除了和自己的老板定目標(biāo)，還有可能與其他部門一起合作做項(xiàng)目，許多人都會參加到同一個項(xiàng)目里。所以一個員工的業(yè)績考評不是一個人說了算，不是一個方面能反映，而是很多方面的反饋。 
2.除了自己的主管外，還有很多共事的人，手下的人對你的評價，這就是360度考評。 對員工的行為和目標(biāo)的考評因?yàn)槭墙?jīng)常性的，員工在工作中出現(xiàn)什么不足，會從周圍人和主管那里獲得信息，所以一般不會出現(xiàn)到了年終總結(jié)時，考評結(jié)果會讓員工非常驚訝的情況，最多是有些不同看法，主管會與員工進(jìn)行溝通，力求考評能夠讓員工獲得非常積極的認(rèn)識。 考評的作用 
3.考評有兩種功能，一方面是看以前的工作表現(xiàn)和業(yè)績，也反映一個人的能力；另一個方面是看這個員工以后的發(fā)展，通過考評過程可以發(fā)現(xiàn)員工能夠發(fā)展的地方，以及現(xiàn)在的工作或?qū)響?yīng)該怎么樣。北電網(wǎng)絡(luò)公司許多不同級別的領(lǐng)導(dǎo)層是在考評中發(fā)現(xiàn)的，通過考評發(fā)現(xiàn)員工的這種潛能，員工有可能被選為發(fā)展下一代領(lǐng)導(dǎo)的計劃。 
素質(zhì)考評 
北電網(wǎng)絡(luò)考評的整個過程完畢通常要花兩個月時間，大家都非常認(rèn)真對待考評，這既是對自己負(fù)責(zé)，也是對別人負(fù)責(zé)?？荚u雖然跟員工的薪水掛鉤，但是考評只是一部分工作，工資是另外一個方面。員工的工資一個是看個人對公司的貢獻(xiàn)，也看整體人力市場情況。無獨(dú)有偶，北電網(wǎng)絡(luò)的考評矩陣和朗訊公司的非常相似。我們可以通過矩陣看到員工的綜合考評落在什么區(qū)域，也可以知道北電網(wǎng)絡(luò)對員工的行為和目標(biāo)要求是什么。 
移動的魅力 
用薪金獎勵進(jìn)步員工只是一種比較簡單的手段，留住優(yōu)秀人才，獎勵物質(zhì)只是一個臨時方式，隨著時間的推進(jìn)，員工的個人物質(zhì)水平提高了，薪金的激勵作用就慢慢地降低，這就是所謂薪金和勞動生產(chǎn)率不是絕對成正比的關(guān)系。對員工進(jìn)行發(fā)展規(guī)劃，幫助員工制定他的職業(yè)計劃，會更加激勵員工進(jìn)步。北電網(wǎng)絡(luò)在激勵員工方面更注重員工的職業(yè)發(fā)展，例如讓員工去輪崗，激勵他們繼續(xù)發(fā)揮自己的潛能。員工在工作中能夠吸收別人的經(jīng)驗(yàn)，讓他們能夠發(fā)展。北電網(wǎng)絡(luò)公司是一個關(guān)懷員工的公司，公司鼓勵相互支持，老板和員工之間非常支持。老板有發(fā)展員工的責(zé)任，員工也有積極參與的責(zé)任。北電網(wǎng)絡(luò)稱主管為“People Manager”，他們有很大一部分精力是在有效管理和激發(fā)員工的潛能。所以每個管人的經(jīng)理應(yīng)該知道去理解員工的內(nèi)心需求，看什么東西能夠激勵他們。例如有些員工比較注重家庭，經(jīng)理要了解他的家庭背景，如果他需要較多時間在家里，公司要盡量去配合，出差的情況就安排少一點(diǎn)。在北電，通常員工大概工作兩年就會有輪崗的機(jī)會，當(dāng)然輪崗要征詢員工的意見，在北電網(wǎng)絡(luò)公司有一套制度，叫內(nèi)部調(diào)度，用來通過輪崗增加員工的能力。執(zhí)行內(nèi)部調(diào)度至少員工要在一個崗位呆18個月或24個月時間，這樣使他對現(xiàn)有工作有一個足夠的了解。如果員工有輪崗需求，可以給人力資源部提出來，然后人力資源部會在別的部門給他找機(jī)會，有時候別的部門也將這種需求提交給人力資源部。雙方如果都有意，可以通過面試交流，如果大家都同意的話，這個員工通常就會到新崗位進(jìn)行工作試用。為了避免內(nèi)部部門間相互挖人，北電網(wǎng)絡(luò)在制度上有一些基本要求，例如必須在一個崗位工作滿18或24個月，另外挖人方經(jīng)理要給供人方經(jīng)理提前打招呼。不可能讓一個人做一個職位做到退休。北電網(wǎng)絡(luò)公司希望留住人才，因?yàn)樗齻冋堖M(jìn)來的人都是很優(yōu)秀的人，希望他們能留下來，公司會提供職業(yè)發(fā)展空間。 
消除級別的妙處 
北電網(wǎng)絡(luò)公司是一家具有100多年歷史的電信公司，按照常理，她應(yīng)該非常官僚，非常人浮于事。但是在北電，大家都不講級別，直呼其名，甚至在工作描述中只會突出職位職責(zé)和貢獻(xiàn)及與團(tuán)隊(duì)任何配合，不會特別重申級別。 
北電網(wǎng)絡(luò)公司在中國的市場和銷售員工有500人，男女比例是6：4，管理人員和員工的比例是1：9，其中管理者中女性比例也很大，達(dá)到1/3。 領(lǐng)導(dǎo)的四個潛能 
績效考評結(jié)果是員工升職的一個參考。北電網(wǎng)絡(luò)公司不會事先給個別員工特定考評，但是對待每個升職一定有特定考慮，這個考慮包括該員工一路上來的表現(xiàn)，也會考慮他的潛能。北電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為一個管理者的潛能包括四個方面：一是學(xué)習(xí)的能力，北電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為一名員工的學(xué)習(xí)能力比他的知識和經(jīng)驗(yàn)更重要，因?yàn)槭袌鲈诎l(fā)生快速變化，知識不斷更新，學(xué)習(xí)的速度和能力是非常關(guān)鍵的素質(zhì)；二是去贏得工作成績的能力，領(lǐng)導(dǎo)不但要善于計劃，而且要贏取結(jié)果，這也是重要方面；三是去帶動影響別人的能力，這是領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)，每個經(jīng)理人要有發(fā)展別人的能力；四是對公司業(yè)績的貢獻(xiàn)。 要提拔一名員工，可能會對員工有兩年的高績效要求，這個高績效包括他的工作業(yè)績和行為表現(xiàn)。為了使員工積極向上富有朝氣，北電網(wǎng)絡(luò)對員工升職的考評非常嚴(yán)格和科學(xué)，以便讓員工走上管理崗位就一定成功，所以對待人選還有一個高層考評，公司里更高級別的經(jīng)理們要會聚在一起和他們交流，來看這個員工各方面的情況。

天士力集團(tuán)的員工離職 
天士力集團(tuán)，其前身是天津天士力聯(lián)合制藥公司，成立于1994年5月6日。市場范圍覆蓋了全國31個省市及東南亞、歐洲、南美、非洲部分國家。 公司現(xiàn)有員工2438人，科技人員所占比例為5．096．8銷售人員所占比例為50．8％，產(chǎn)業(yè)人員所占比例為37．4％。公司員工中學(xué)歷逐年上升，具有較高學(xué)歷的年輕員工在公司中占據(jù)主導(dǎo)地位，其中以研究院尤為明顯，形成了一批以博士、碩士為核心的公司研發(fā)隊(duì)伍，為公司的可持續(xù)性發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。目前，公司員工無論從學(xué)歷、年齡結(jié)構(gòu)，還是從能力上都漸呈合理。 
從公司1999成立至今的情況看，公司員工的流動率基本處于一種比較合理的流動狀態(tài)：每年進(jìn)入公司的員工較多，同時，有少量員工由于各種原因離開公司，尋求自己的發(fā)展。為了把握公司員工流動的趨勢，盡量減少公司的優(yōu)秀員工流失，定期進(jìn)行員工流動狀況分析是有必要的。 
離職員工結(jié)構(gòu)分析 
1．員工離職狀況 
從2001年01月01日至2002年06月30日，共有33名文員以上的員工離職，其中男員工22名，占總數(shù)的67％，女員工11名，占總數(shù)的33％；離職員工在公司平均工作時間為20個月左右，工作時間在20個月以內(nèi)離職的員工20人，占離職總?cè)藬?shù)的60.6％，其中工作不到12個月的員工16人，占離職總?cè)藬?shù)的48.5％；離職員工較多的兩個部門分別為：廣告公司（5人）和人力資源部（4人），共占離職總?cè)藬?shù)的27％；大學(xué)畢業(yè)分配來的員工為11人，占總數(shù)的33％，社會招聘員工為22人，占總數(shù)的67％；離職員工中包括兩名碩士和一名博士。 
2．離職現(xiàn)狀分析 
經(jīng)過對員工離職狀況的分析，公司得出了如下結(jié)論：男性員工的流動率較女性員工要高，男員工離職率（67％）為女員工離職率（33％）的2倍；大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生在公司具有較好的穩(wěn)定性，社會招聘員工的離職率（67％）高于大學(xué)畢業(yè)生的離職率（33％），約為畢業(yè)生的2倍；高學(xué)歷的員工忠誠度較高，員工離職人數(shù)較少；新員工對公司的忠誠度不如老員工的忠誠度高，老員工較新員工穩(wěn)定；員工離職主要集中在來公司的1年左右的時間，占離職總?cè)藬?shù)的48.5％。概括地講，員工離職的主要原因有四：
（1）沒有做好員工選拔工作，導(dǎo)致部分不符合公司要求的人員進(jìn)入本公司，造成部分員工不能勝任工作或不能適應(yīng)本公司的工作環(huán)境或企業(yè)文化；
（2）公司為員工提供的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會比較少，許多員工必須離開公司攻讀學(xué)位，從而造成人才流失；
（3）公司招聘時，沒有如實(shí)告訴員工公司的真實(shí)情況，造成少量新員工的預(yù)期和現(xiàn)實(shí)條件不符合，這既有新員工自身定位上的原因，又有公司主觀上的原因；
（4）公司內(nèi)部的溝通渠道較少，新員工不能很快適應(yīng)公司的工作環(huán)境。 
3．員工離職原因分析 
從縱向比較來看，公司員工的流動人數(shù)有所增加，但是，流動率僅為2.1％左右，比上一年的2.6％有所下降，與社會總體流動率（約為5％）相比，公司的員工離職率是比較低的，員工離職原因呈現(xiàn)多樣化的趨向。通過對離職員工的訪談和調(diào)查，發(fā)現(xiàn)員工離職主要有如下幾個原因： 
原因一：少數(shù)員工因違反公司規(guī)章制度和勞動紀(jì)律被辭退，其中3人因此離職，這對于一個組織維持運(yùn)轉(zhuǎn)是有必要的，而且這個數(shù)字相對是比較低的，反映了公司員工具有較好的職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)道德，公司有較強(qiáng)的能力維持組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)； 原因二：部分員工因不適應(yīng)本職工作而被辭退或主動辭職。其中包括工作技能達(dá)不到工作崗位的要求的，不認(rèn)同公司企業(yè)文化的，還有不能正確處理人際關(guān)系或工作關(guān)系而導(dǎo)致離職的； 原因三：部分員工因迫切希望進(jìn)一步加強(qiáng)自身專業(yè)知識而準(zhǔn)備參加考研究生考試或因繼續(xù)攻讀學(xué)位，但公司不能提供此類條件造成了這些員工的離職； 
原因四：部分員工出于自身職業(yè)生涯發(fā)展的考慮，不想長期在一個公司工作，希望通過換公司尋求新的發(fā)展，從而離開公司； 
原因五：部分員工因公司提供的條件不能達(dá)到個人對工作、收入的預(yù)期而離開公司，或者認(rèn)為公司的內(nèi)部選拔力度太小，在公司不太有可能獲得晉升機(jī)會，去其他公司尋求個人發(fā)展空間； 
原因六：還有少數(shù)員工因家庭原因造成了離職。