A.個人代理渠道
B.雇員直銷渠道
C.兼業(yè)代理渠道
D.專業(yè)代理渠道
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A.壽險公司需要依靠內(nèi)勤直接銷售保單
B.該公司計劃將營銷員全部轉(zhuǎn)成內(nèi)勤員工
C.后臺管理與支持很大程度上影響壽險營銷工作的績效
D.營銷工作與后臺管理分屬不同的管理條線，不應(yīng)混為一談
經(jīng)營分析會特別強調(diào)了新產(chǎn)品的市場細分，一般來講，壽險產(chǎn)品的市場細分包括（）
①地理細分
②人文細分
③心理細分
④行為細分
A.①②
B.①②③
C.①③④
D.①②③④
A.產(chǎn)品上市是一個系統(tǒng)性工程，需要多方面前期準備
B.產(chǎn)品運作能力是壽險公司營銷管理水平的重要體現(xiàn)
C.產(chǎn)品跟蹤評估不屬于產(chǎn)品上市工作的范疇
D.各級培訓是產(chǎn)品上市前的重要準備工作
2012年某壽險公司在一季度經(jīng)營形式分析會上，風險管理委員會提交一份報告，主要內(nèi)容為鑒于去年公司投資形勢不樂觀，今年公司的分紅水平可能大幅低于預(yù)期，有可能引發(fā)退保風險。加之三年前銷售的三年期產(chǎn)品面臨到期，上半年的現(xiàn)金流壓力預(yù)計會很大。針對這種情況，提出了三個建議，一是各分公司做好退保應(yīng)急預(yù)案，加大公司正面宣傳及客戶說服教育工作；二是及時調(diào)整投資結(jié)構(gòu)，適當變現(xiàn)資產(chǎn)，應(yīng)對現(xiàn)金流壓力；三是做好產(chǎn)品更新?lián)Q代，爭取用新產(chǎn)品緩解到期壓力。
盡管公司采納了風險管理委員會提出的建議，但是仍然出現(xiàn)了數(shù)起集中退保事件，部分合作銀行網(wǎng)點遭到圍堵，這說明（）
A.風險管理委員會作為壽險公司全面風險管理的第一道防線是失職的
B.銀行網(wǎng)點不是保險公司的營業(yè)機構(gòu)，其風險管控不屬于壽險公司風險管理范圍
C.壽險公司全面風險管理注重風險管理框架和制度的構(gòu)建，對于具體風險事件的處置作用有限
D.壽險公司不僅要注重對現(xiàn)行風險管理流程和活動進行監(jiān)督，更要注重對風險事件進行事后評估，以改進風險管理體系
2012年某壽險公司在一季度經(jīng)營形式分析會上，風險管理委員會提交一份報告，主要內(nèi)容為鑒于去年公司投資形勢不樂觀，今年公司的分紅水平可能大幅低于預(yù)期，有可能引發(fā)退保風險。加之三年前銷售的三年期產(chǎn)品面臨到期，上半年的現(xiàn)金流壓力預(yù)計會很大。針對這種情況，提出了三個建議，一是各分公司做好退保應(yīng)急預(yù)案，加大公司正面宣傳及客戶說服教育工作；二是及時調(diào)整投資結(jié)構(gòu)，適當變現(xiàn)資產(chǎn)，應(yīng)對現(xiàn)金流壓力；三是做好產(chǎn)品更新?lián)Q代，爭取用新產(chǎn)品緩解到期壓力。
在本次會議中，風險管理委員會再次強調(diào)了公司的投資期限和利率結(jié)構(gòu)與負債存在嚴重錯配，則風險管理委員會可能主要使用的資產(chǎn)負債風險管理工具是（）
A.缺口分析法
B.久期匹配法
C.現(xiàn)金流匹配法
D.動態(tài)財務(wù)分析法
2012年某壽險公司在一季度經(jīng)營形式分析會上，風險管理委員會提交一份報告，主要內(nèi)容為鑒于去年公司投資形勢不樂觀，今年公司的分紅水平可能大幅低于預(yù)期，有可能引發(fā)退保風險。加之三年前銷售的三年期產(chǎn)品面臨到期，上半年的現(xiàn)金流壓力預(yù)計會很大。針對這種情況，提出了三個建議，一是各分公司做好退保應(yīng)急預(yù)案，加大公司正面宣傳及客戶說服教育工作；二是及時調(diào)整投資結(jié)構(gòu)，適當變現(xiàn)資產(chǎn)，應(yīng)對現(xiàn)金流壓力；三是做好產(chǎn)品更新?lián)Q代，爭取用新產(chǎn)品緩解到期壓力。
從風險管理方法選擇上看，風險管理委員會提出的建議屬于（）
A.風險自留
B.風險規(guī)避
C.風險緩釋
D.風險轉(zhuǎn)移
從廣義的概念來理解，下列屬于壽險公司客戶的是（）
①投保人
②受益人
③公司員工
④有投保意向的人
A.①②③
B.①②④
C.②③④
D.①②③④
A.風險偏好
B.風險容忍度
C.風險限額
D.風險管理有效性標準
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下列不屬于獨立董事特別職權(quán)的是（）。
SWOT分析是一種企業(yè)內(nèi)部分析方法，如果某家壽險公司在長期護理保險產(chǎn)品方面擁有優(yōu)勢，而外部環(huán)境又為發(fā)揮這種優(yōu)勢能夠提供有利機會時，應(yīng)當采用（）戰(zhàn)略。
A壽險公司在成立之初進行了大量的內(nèi)外部調(diào)研，并在此基礎(chǔ)上制定了“打造最受人尊敬的壽險公司”的整體愿景，并制定了堅持高價值產(chǎn)品、主打個險渠道、主攻中心城市、低成本擴張的基本發(fā)展戰(zhàn)略。在實際經(jīng)營過程中，又發(fā)現(xiàn)中心城市增員成本較高等問題，不斷根據(jù)實際情況進行調(diào)整和修正目標。整體而言，A壽險公司采用的是專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，以下陳述錯誤的是（）。
（）是信息系統(tǒng)的核心環(huán)節(jié)，是一個將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為價值的輸出過程。方法可以是文件的建立、排序、更新、檢索等基本操作，也可以是計算、統(tǒng)計匯總、邏輯判斷等帶有決策功能的操作。
壽險公司的經(jīng)濟職能主要包括風險分散、經(jīng)濟補償與社會保障職能。（）
行業(yè)結(jié)構(gòu)分析一般采用美國管理學家邁克爾波特提出來的五力模型，對企業(yè)面臨的五種競爭力進行具體分析，這五種競爭力包括（）。①產(chǎn)品研究能力②客戶議價能力③替代品的威脅④供貨商的議價能力⑤既有競爭者⑥潛在進入者的威脅
壽險公司的戰(zhàn)略目標通常描述為公司未來3-5年甚至更長時間所達成的一個狀況，體現(xiàn)了公司經(jīng)營的具體期望。以下關(guān)于壽險公司戰(zhàn)略目標的說法中，正確的是（）。
戰(zhàn)略態(tài)勢是指在目前的戰(zhàn)略起點上，決定企業(yè)整體以及各個戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)資源分配和業(yè)務(wù)拓展的方向。一般來說，企業(yè)的戰(zhàn)略態(tài)勢可劃分為（）。
壽險公司發(fā)展戰(zhàn)略的選擇通常使用SWOT矩陣分析法，對于一家剛剛成立的壽險公司而言，如果外部市場存在較大發(fā)展機會，行業(yè)處于快速發(fā)展時期，那么，這時候這家壽險公司適宜采取的戰(zhàn)略是（）。
戰(zhàn)略具有的內(nèi)涵包括（）。①戰(zhàn)略主要服務(wù)于企業(yè)的股東和客戶，而非內(nèi)部管理層；②戰(zhàn)略包括關(guān)鍵性的行動計劃，而不僅僅是行動方向；③戰(zhàn)略的目的是獲得競爭優(yōu)勢；④戰(zhàn)略必須通過調(diào)整內(nèi)部資源配置，發(fā)揮內(nèi)在優(yōu)勢、培育核心能力。