A.單個的職能中各種活動的協(xié)調性
B.單個的職能中各種活動的一致性
C.各個不同職能戰(zhàn)略和業(yè)務流程或活動之間的協(xié)調性
D.各個不同職能戰(zhàn)略和業(yè)務流程或活動之間的一致性
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A.財務結構
B.組織結構
C.信息技術開發(fā)
D.特定市場的競爭優(yōu)勢
A.從整個公司的角度來看,公司既要建立財務目標體系又要建立戰(zhàn)略目標體系
B.財務目標體系是從短期目標這個角度體現(xiàn)出來的
C.戰(zhàn)略目標體系是從長期目標這個角度體現(xiàn)出來的
D.公司中的每一個單元都必須有一個具體的、可測度的業(yè)績目標,而且必須與整個公司的目標相匹配
A.企業(yè)生存的目的定位
B.企業(yè)的經(jīng)營宗旨
C.企業(yè)的經(jīng)營哲學
D.企業(yè)的經(jīng)營策略
A.應變性
B.長期性
C.全局性
D.計劃性
A.戰(zhàn)略是否適宜企業(yè)環(huán)境
B.戰(zhàn)略是否符合利益相關者預期
C.從戰(zhàn)略收益分析是否實際可行
D.從戰(zhàn)略風險分析是否實際可行
A.在什么市場能取得競爭優(yōu)勢
B.什么產(chǎn)品或服務能夠區(qū)別于競爭對手
C.競爭對手可能采取的行動
D.如何獲取足夠的資金以最低的成本來滿足業(yè)務需要
A.市場營銷戰(zhàn)略
B.人力資源戰(zhàn)略
C.信息技術戰(zhàn)略
D.研究與開發(fā)戰(zhàn)略
A.收購一家太陽能光伏電站
B.通過加大公共宣傳方面的投入,建立良好的公眾形象
C.將旗下房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務剝離
D.加大煤化工技術研發(fā)投入
A.公司戰(zhàn)略是提升企業(yè)管理效能的前提和保障
B.公司戰(zhàn)略指明了企業(yè)的發(fā)展方向
C.公司戰(zhàn)略是整合企業(yè)資源能力的依據(jù)和動力
D.公司戰(zhàn)略是優(yōu)化企業(yè)資源能力的依據(jù)和動力
A.協(xié)調的變革
B.計劃的變革
C.接受的變革
D.迫使的變革
最新試題
下列屬于革命性變革特點的有()。
根據(jù)“重心法”,試分析在何處籌建配送中心D運送成本最低。
甲食品制造公司,在發(fā)展初期一直采用傳統(tǒng)的手工方式管理企業(yè)的日常運作,但是隨著甲公司業(yè)務范圍和規(guī)模的不斷發(fā)展,公司的高層管理人員意識到傳統(tǒng)管理方式無法進行有效的管理,于是在公司范圍內實行全面的變革,決定采用先進的IT技術重塑企業(yè)的管理模式。對甲公司領導而言,他們希望通過運用信息系統(tǒng),使整個公司的運營發(fā)生“蛻變”,公司能夠重塑核心競爭力,朝著規(guī)范化、科學化的管理方向發(fā)展。比如,在系統(tǒng)實施的過程中,公司的領導并沒有讓員工一邊使用信息系統(tǒng),一邊用手工的方式工作,因為員工在不熟悉新系統(tǒng)的情況下,必然會產(chǎn)生抵制心理,而“并行”實施的方法會為他們提供各種各樣的理由不使用新系統(tǒng),從而導致系統(tǒng)很難進一步實施。而且,由于甲公司門店很多,如果使用手工和系統(tǒng)“并行”的方式,在對賬和盤點時又將是一筆筆“糊涂賬”,對實施效果是非常不利的。所以管理人員決定盡量減少系統(tǒng)實施中的不必要環(huán)節(jié),實行革命性的、徹底的變化。當然,員工對于公司變化也是非常敏感的,特別是如果涉及到自己的工作崗位的話,員工會產(chǎn)生強烈的抵觸情緒??紤]到許多員工為公司的發(fā)展作出了很大的貢獻,公司力求盡量不讓員工下崗。于是,甲公司在對大部分流程進行了改進之后,雖然運用信息系統(tǒng)撤消了一些部門,但同時也增加了一些原來沒有的部門和一些重要的工作崗位。比如,為了使信息系統(tǒng)能夠順暢地運作起來,公司增加了營運總調度和調度助理兩個重要的崗位,專門負責公司的銷售、運輸、庫存、計劃的通盤運作和對記錄后的數(shù)據(jù)進行分析,準確的數(shù)據(jù)加上這些部門的有效分析,使公司的運營決策有了科學的依據(jù)。要求:(1)簡述選擇戰(zhàn)略變革的時機的三種類型,并確定甲公司選擇戰(zhàn)略變革時機的所屬類型;(2)簡述漸進性變革與革命性變革的區(qū)別,并確定甲公司所實施的戰(zhàn)略變革屬于這兩個變革中的哪一個變革?(3)簡述戰(zhàn)略變革的發(fā)展階段以及各階段的特點;(4)簡述戰(zhàn)略變革的模式,并簡要分析甲公司實施的戰(zhàn)略變革的模式;(5)簡述戰(zhàn)略變革面臨的障礙;(6)簡述克服變革阻力的策略。
下列選項中可以體現(xiàn)出公司經(jīng)營哲學的有()。
M公司成立于2010年,主要業(yè)務領域位于我國的東北地區(qū)。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴張,企業(yè)領導人把眼光投向了與我國東北地區(qū)具有極大相似性的鄰國俄羅斯。為了保證企業(yè)擴張的成功,該企業(yè)決定對俄羅斯的環(huán)境進行全面評估,那么進行企業(yè)外部因素分析時主要包括()。
征詢型公共關系策略。這一策略的特點是:文化性強、影響力大,但活動成本較高。因此,運用這一策略時要注意量力而行。常見做法有:為災區(qū)捐款;贊助文化、體育活動;利用重要機會組織一些大型活動,邀請嘉賓,渲染氣氛等。()
戰(zhàn)略實施要解決的問題包括()。
產(chǎn)品壽命,產(chǎn)品壽命一般分為自然壽命、經(jīng)濟壽命。()
華光眼鏡有限公司(以下簡稱華光眼鏡)成立)二上世紀70年代。華光眼鏡從上世紀90年代末開始拓展眼鏡零售連鎖網(wǎng)絡,是國內較早從事眼鏡連鎖專賣店的企業(yè)。經(jīng)過多年的發(fā)展,華光眼鏡的市場份額占據(jù)省內第一、全國第五的位置。2005年末,華光眼鏡在全國擁有超過100家連鎖店,其中80%在甲省及周邊地區(qū)。隨著人們生活水平的提高和消費能力的增強,消費者除了重視眼鏡的基本功能外,還越來越重視美觀時尚。尤其是年輕人,不再等眼鏡壞了才購買新的,而會頻繁地更換新的款式。這一趨勢引起華光眼鏡總經(jīng)理趙剛的重視。2006年初,趙剛召集各部門開會,研究如何更好地把握市場動態(tài),抓住潛在增長機遇。趙剛要求財務部利用過去3年的財務和業(yè)務數(shù)據(jù),分析目前華光眼鏡對年輕客戶群的銷售情況。華光眼鏡管理層通過研究和分析,提出一項新的市場開發(fā)戰(zhàn)略--"明天"戰(zhàn)略:針對年輕消費者追求美觀時尚的習慣,以全新的理念打造"明天"品牌的新門店,通過"華光"和新"明天"兩個業(yè)務線的市場細分,更好地抓住增長機遇。管理層意識到要獲得消費者對"明天"店的認同,需要應對新的挑戰(zhàn)。管理層對新戰(zhàn)略很有信心,制定了詳細的業(yè)務計劃書,"明天"戰(zhàn)略獲得了董事會的支持。面對新戰(zhàn)略實施給企業(yè)內部帶來的變革,總經(jīng)理趙剛意識到變革管理的重要性。在與各部門管理人員的交流中,他發(fā)現(xiàn)大家有三方面的擔憂,一是擔心組織機構調整對個人職位的影響;二是擔心現(xiàn)有的經(jīng)驗能否適應新業(yè)務的要求;三是擔心新業(yè)務對個人績效評價的影響。這些問題如果不能得到有效解決,牽涉其中的利益相關者必然會對新戰(zhàn)略的實施帶來影響。趙剛在了解這些情況后,立即召集主要管理人員專門成立一個變革管理小組。要求:(1)針對華光眼鏡實施的"明天"戰(zhàn)略,簡要分析可能面臨的阻礙。(2)針對華光眼鏡總經(jīng)理趙剛發(fā)現(xiàn)大家存在的三個方面的扭憂,簡要提出變革管理的措施。
根據(jù)波特的觀點,幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢而進行的戰(zhàn)略定位實際上就是在價值鏈配置系統(tǒng)中從()三方面進行定位的選擇過程。