在企業(yè)經營活動中，物流是滲透到各項經營活動之中的活動。物流成本就是用金額評價物流活動的實際情況。我國的物流成本很高是一個不爭的事實，幾乎高于發(fā)達國家的一倍。而安利（中國）的儲運成本僅占全部經營成本的4.6%，其物流成本的管理控制模式值得國內其他同行借鑒。為充分發(fā)揮高效率、好效益，調控成本，安利（中國）采用了一種極富挑戰(zhàn)性的全方位物流概念。全方位物流概念，是指在物流配送、倉儲、庫存等系統(tǒng)管理中，安利公司的儲運部門既大量采用第三方物流服務，同時又通過自身團隊等控制核心業(yè)務。物流系統(tǒng)的完善與效率，在很大程度上影響著整個市場的有效運作。安利采用了適應中國國情的"安利團隊+第三方物流供應商"的全方位運作模式。核心業(yè)務如庫存控制等由安利統(tǒng)籌管理，實施信息資源最大范圍的共享，使企業(yè)價值鏈發(fā)揮最大的效益。而非核心環(huán)節(jié)，則通過外包形式完成。如以廣州為中心的珠三角地區(qū)主要由安利的車隊運輸，其他絕大部分貨物運輸都是由第三方物流公司來承擔。另外，全國幾乎所有的倉庫均為外租第三方物流公司的倉庫，而核心業(yè)務，如庫存設計、調配指令及儲運中心的主體設施與運作則主要由安利本身的團隊統(tǒng)籌管理。目前已有多家大型第三方物流公司承擔安利公司大部分的配送業(yè)務。公司會派員定期監(jiān)督和進行市場調查，以評估服務供貨商是否提供具有競爭力的價格，并符合公司要求的服務標準。這樣，既能整合第三方物流的資源優(yōu)勢，與其建立堅固的合作伙伴關系，同時又通過對企業(yè)供應鏈的核心環(huán)節(jié)-管理系統(tǒng)、設施和團隊的掌控，保持安利的自身優(yōu)勢。
安利（中國）物流中心的目標是配合公司的市場營銷戰(zhàn)略，根據(jù)公司產品在市場銷售的情況，調節(jié)產品流通速度，并不斷提升物流運行效率，確保準確、及時地為全國所有的店鋪及消費者提供貨物，并將物流成本控制在合理的水平上。安利先進的計算機系統(tǒng)將全球各個分公司的存貨數(shù)據(jù)聯(lián)系在一起，各分公司與美國總部直接聯(lián)機，詳細儲存每項產品的生產日期、銷售數(shù)量、庫存狀態(tài)、有效日期、存放位置、銷售價值、成本等數(shù)據(jù)。有關數(shù)據(jù)通過數(shù)據(jù)專線與各批發(fā)中心直接聯(lián)機，使總部及倉庫能及時了解各地區(qū)、各地店鋪的銷售和存貨狀況，并按各店鋪的實際情況及時安排補貨。在倉庫庫存不足時，公司的庫存及生產系統(tǒng)亦會實時安排生產，并預定補給計劃，以避免個別產品出現(xiàn)斷貨情況。安利單在信息管理系統(tǒng)上就投資了9000多萬，其中主要的部分之一，就是用于物流和庫存管理的AS400系統(tǒng)，它使公司的物流配送運作效率得到了很大的提升，同時大大地降低了各種成本。在美國，安利倉庫的自動化程度相當高，而在中國，很多現(xiàn)代化的物流設備并沒有被采用，因為美國土地和人工成本非常高，而中國這方面的成本比較低。兩相權衡，安利棄高就低。安利采取和另一物業(yè)發(fā)展商合作的模式，合作方提供土地和庫房，安利租用倉庫并負責內部的設施投入。只用了1年時間，投入1500萬元，安利就擁有了一個面積充足、設備先進的新物流中心。而國內不少企業(yè)，在建自己的物流中心時將主要精力都放在了基建上，不僅占用了企業(yè)大量的周轉資金，而且費時費力，效果并不見得很好。請回答下列問題：
（1）試闡述物流成本管理的基本框架。
（2）從案例看，你認為該如何進行物流成本控制？