S公司是一家以飲品生產(chǎn)和銷售為主業(yè)的上市公司。2011年，S公司根據(jù)財政部等五部委聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引，結(jié)合自身經(jīng)營管理實際，制訂了《企業(yè)內(nèi)部控制手冊》（以下簡稱《手冊》），自2012年1月1日起實施。為了檢驗實施效果，S公司于2012年7月成立內(nèi)部控制評價工作組，對內(nèi)部控制設(shè)計與運行情況進行檢查評價。內(nèi)部控制評價工作組接受審計委員會的直接領(lǐng)導(dǎo)，組長由董事會指定，組員由公司各職能部門業(yè)務(wù)骨干組成。
關(guān)于控制活動，內(nèi)部控制評價工作組對公司業(yè)務(wù)層面的控制活動進行了全面測試，發(fā)現(xiàn)《手冊》中有關(guān)資金投放、資金籌集、物資采購、資產(chǎn)管理和商品銷售等環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制設(shè)計可能存在缺陷，有關(guān)資料如下：
①資金投放環(huán)節(jié)。為提高資金使用效率，《手冊》規(guī)定，報經(jīng)總會計師批準，投資部門可以從事一定額度的投資，但大額期權(quán)期貨交易，必須報經(jīng)總經(jīng)理批準。
②資金籌集環(huán)節(jié)。為降低資金鏈斷裂的風(fēng)險，《手冊》規(guī)定，總會計師在無法正常履行職權(quán)的情況下，應(yīng)當授予其副職在緊急狀況下進行直接籌資的一切權(quán)限。
③物資采購環(huán)節(jié)?！妒謨浴芬?guī)定，當庫存水平較低時，授權(quán)采購部門直接購買。
④資產(chǎn)管理環(huán)節(jié)。為應(yīng)對突發(fā)事件造成的財產(chǎn)損失風(fēng)險，《手冊》規(guī)定，公司采取投保方式對財產(chǎn)進行保全，財產(chǎn)保險業(yè)務(wù)全權(quán)委托外部專業(yè)機構(gòu)開展，公司不再另行制定有關(guān)投保業(yè)務(wù)的控制規(guī)定。
⑤商品銷售環(huán)節(jié)。為提高經(jīng)營效率和縮短貨款回收周期，《手冊》規(guī)定，指定商品的銷售人員可以直接收取貨款，公司審計部門應(yīng)當定期或不定期派出監(jiān)督人員對該崗位的運行情況和有關(guān)文檔記錄進行核查。

S公司是一家以飲品生產(chǎn)和銷售為主業(yè)的上市公司。2011年，S公司根據(jù)財政部等五部委聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引，結(jié)合自身經(jīng)營管理實際，制訂了《企業(yè)內(nèi)部控制手冊》（以下簡稱《手冊》），自2012年1月1日起實施。為了檢驗實施效果，S公司于2012年7月成立內(nèi)部控制評價工作組，對內(nèi)部控制設(shè)計與運行情況進行檢查評價。內(nèi)部控制評價工作組接受審計委員會的直接領(lǐng)導(dǎo)，組長由董事會指定，組員由公司各職能部門業(yè)務(wù)骨干組成。
關(guān)于控制活動，內(nèi)部控制評價工作組對公司業(yè)務(wù)層面的控制活動進行了全面測試，發(fā)現(xiàn)《手冊》中有關(guān)資金投放、資金籌集、物資采購、資產(chǎn)管理和商品銷售等環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制設(shè)計可能存在缺陷，有關(guān)資料如下：
①資金投放環(huán)節(jié)。為提高資金使用效率，《手冊》規(guī)定，報經(jīng)總會計師批準，投資部門可以從事一定額度的投資，但大額期權(quán)期貨交易，必須報經(jīng)總經(jīng)理批準。
②資金籌集環(huán)節(jié)。為降低資金鏈斷裂的風(fēng)險，《手冊》規(guī)定，總會計師在無法正常履行職權(quán)的情況下，應(yīng)當授予其副職在緊急狀況下進行直接籌資的一切權(quán)限。
③物資采購環(huán)節(jié)?！妒謨浴芬?guī)定，當庫存水平較低時，授權(quán)采購部門直接購買。
④資產(chǎn)管理環(huán)節(jié)。為應(yīng)對突發(fā)事件造成的財產(chǎn)損失風(fēng)險，《手冊》規(guī)定，公司采取投保方式對財產(chǎn)進行保全，財產(chǎn)保險業(yè)務(wù)全權(quán)委托外部專業(yè)機構(gòu)開展，公司不再另行制定有關(guān)投保業(yè)務(wù)的控制規(guī)定。
⑤商品銷售環(huán)節(jié)。為提高經(jīng)營效率和縮短貨款回收周期，《手冊》規(guī)定，指定商品的銷售人員可以直接收取貨款，公司審計部門應(yīng)當定期或不定期派出監(jiān)督人員對該崗位的運行情況和有關(guān)文檔記錄進行核查。

凱樂眼鏡有限公司（以下簡稱凱樂眼鏡）成立于上世紀90年代。經(jīng)過多年的發(fā)展，凱樂眼鏡的市場份額占據(jù)市內(nèi)第一、全省第三的位置。
隨著人們消費能力的提高和審美觀念的改觀，消費者除了重視眼鏡的基本功能外，還越來越重視美觀時尚。尤其是年輕人，不再等眼鏡壞了才購買新的，而會頻繁地更換新的款式。這一趨勢引起凱樂眼鏡總經(jīng)理王睿的重視，并決定要實行變革。2009年初，王睿召集各部門開會，研究如何更好地把握市場動態(tài)，抓住潛在增長機遇。王睿要求財務(wù)部利用過去3年的財務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，分析目前凱樂眼鏡對年輕客戶群的銷售情況，并主動提出要進行變革。
凱樂眼鏡管理層通過研究和分析，提出一項新的市場開發(fā)戰(zhàn)略——“崇尚”戰(zhàn)略：針對年輕消費者追求美觀時尚的習(xí)慣，以全新的理念打造“崇尚”品牌的新門店，通過“凱樂”和新“崇尚”兩個業(yè)務(wù)線的市場細分，更好地抓住增長機遇。管理層意識到要獲得消費者對“崇尚”店的認同，需要應(yīng)對新的挑戰(zhàn)。管理層對新戰(zhàn)略很有信心，制定了詳細的業(yè)務(wù)計劃書，“崇尚”戰(zhàn)略獲得了董事會的支持。
面對新戰(zhàn)略實施給企業(yè)內(nèi)部帶來的變革，總經(jīng)理王睿意識到變革管理的重要性。在與各部門管理人員的交流中，他發(fā)現(xiàn)大家有三方面的擔憂，一是擔心組織機構(gòu)調(diào)整對個人職位的影響；二是擔心現(xiàn)有的經(jīng)驗?zāi)芊襁m應(yīng)新業(yè)務(wù)的要求；三是擔心新業(yè)務(wù)對個人績效評價的影響。這些問題如果不能得到有效解決，牽涉其中的利益相關(guān)者必然會對新戰(zhàn)略的實施帶來影響。王睿在了解這些情況后，立即召集主要管理人員專門成立一個變革管理小組。

凱樂眼鏡有限公司（以下簡稱凱樂眼鏡）成立于上世紀90年代。經(jīng)過多年的發(fā)展，凱樂眼鏡的市場份額占據(jù)市內(nèi)第一、全省第三的位置。
隨著人們消費能力的提高和審美觀念的改觀，消費者除了重視眼鏡的基本功能外，還越來越重視美觀時尚。尤其是年輕人，不再等眼鏡壞了才購買新的，而會頻繁地更換新的款式。這一趨勢引起凱樂眼鏡總經(jīng)理王睿的重視，并決定要實行變革。2009年初，王睿召集各部門開會，研究如何更好地把握市場動態(tài)，抓住潛在增長機遇。王睿要求財務(wù)部利用過去3年的財務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，分析目前凱樂眼鏡對年輕客戶群的銷售情況，并主動提出要進行變革。
凱樂眼鏡管理層通過研究和分析，提出一項新的市場開發(fā)戰(zhàn)略——“崇尚”戰(zhàn)略：針對年輕消費者追求美觀時尚的習(xí)慣，以全新的理念打造“崇尚”品牌的新門店，通過“凱樂”和新“崇尚”兩個業(yè)務(wù)線的市場細分，更好地抓住增長機遇。管理層意識到要獲得消費者對“崇尚”店的認同，需要應(yīng)對新的挑戰(zhàn)。管理層對新戰(zhàn)略很有信心，制定了詳細的業(yè)務(wù)計劃書，“崇尚”戰(zhàn)略獲得了董事會的支持。
面對新戰(zhàn)略實施給企業(yè)內(nèi)部帶來的變革，總經(jīng)理王睿意識到變革管理的重要性。在與各部門管理人員的交流中，他發(fā)現(xiàn)大家有三方面的擔憂，一是擔心組織機構(gòu)調(diào)整對個人職位的影響；二是擔心現(xiàn)有的經(jīng)驗?zāi)芊襁m應(yīng)新業(yè)務(wù)的要求；三是擔心新業(yè)務(wù)對個人績效評價的影響。這些問題如果不能得到有效解決，牽涉其中的利益相關(guān)者必然會對新戰(zhàn)略的實施帶來影響。王睿在了解這些情況后，立即召集主要管理人員專門成立一個變革管理小組。

凱樂眼鏡有限公司（以下簡稱凱樂眼鏡）成立于上世紀90年代。經(jīng)過多年的發(fā)展，凱樂眼鏡的市場份額占據(jù)市內(nèi)第一、全省第三的位置。
隨著人們消費能力的提高和審美觀念的改觀，消費者除了重視眼鏡的基本功能外，還越來越重視美觀時尚。尤其是年輕人，不再等眼鏡壞了才購買新的，而會頻繁地更換新的款式。這一趨勢引起凱樂眼鏡總經(jīng)理王睿的重視，并決定要實行變革。2009年初，王睿召集各部門開會，研究如何更好地把握市場動態(tài)，抓住潛在增長機遇。王睿要求財務(wù)部利用過去3年的財務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，分析目前凱樂眼鏡對年輕客戶群的銷售情況，并主動提出要進行變革。
凱樂眼鏡管理層通過研究和分析，提出一項新的市場開發(fā)戰(zhàn)略——“崇尚”戰(zhàn)略：針對年輕消費者追求美觀時尚的習(xí)慣，以全新的理念打造“崇尚”品牌的新門店，通過“凱樂”和新“崇尚”兩個業(yè)務(wù)線的市場細分，更好地抓住增長機遇。管理層意識到要獲得消費者對“崇尚”店的認同，需要應(yīng)對新的挑戰(zhàn)。管理層對新戰(zhàn)略很有信心，制定了詳細的業(yè)務(wù)計劃書，“崇尚”戰(zhàn)略獲得了董事會的支持。
面對新戰(zhàn)略實施給企業(yè)內(nèi)部帶來的變革，總經(jīng)理王睿意識到變革管理的重要性。在與各部門管理人員的交流中，他發(fā)現(xiàn)大家有三方面的擔憂，一是擔心組織機構(gòu)調(diào)整對個人職位的影響；二是擔心現(xiàn)有的經(jīng)驗?zāi)芊襁m應(yīng)新業(yè)務(wù)的要求；三是擔心新業(yè)務(wù)對個人績效評價的影響。這些問題如果不能得到有效解決，牽涉其中的利益相關(guān)者必然會對新戰(zhàn)略的實施帶來影響。王睿在了解這些情況后，立即召集主要管理人員專門成立一個變革管理小組。

凱樂眼鏡有限公司（以下簡稱凱樂眼鏡）成立于上世紀90年代。經(jīng)過多年的發(fā)展，凱樂眼鏡的市場份額占據(jù)市內(nèi)第一、全省第三的位置。
隨著人們消費能力的提高和審美觀念的改觀，消費者除了重視眼鏡的基本功能外，還越來越重視美觀時尚。尤其是年輕人，不再等眼鏡壞了才購買新的，而會頻繁地更換新的款式。這一趨勢引起凱樂眼鏡總經(jīng)理王睿的重視，并決定要實行變革。2009年初，王睿召集各部門開會，研究如何更好地把握市場動態(tài)，抓住潛在增長機遇。王睿要求財務(wù)部利用過去3年的財務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，分析目前凱樂眼鏡對年輕客戶群的銷售情況，并主動提出要進行變革。
凱樂眼鏡管理層通過研究和分析，提出一項新的市場開發(fā)戰(zhàn)略——“崇尚”戰(zhàn)略：針對年輕消費者追求美觀時尚的習(xí)慣，以全新的理念打造“崇尚”品牌的新門店，通過“凱樂”和新“崇尚”兩個業(yè)務(wù)線的市場細分，更好地抓住增長機遇。管理層意識到要獲得消費者對“崇尚”店的認同，需要應(yīng)對新的挑戰(zhàn)。管理層對新戰(zhàn)略很有信心，制定了詳細的業(yè)務(wù)計劃書，“崇尚”戰(zhàn)略獲得了董事會的支持。
面對新戰(zhàn)略實施給企業(yè)內(nèi)部帶來的變革，總經(jīng)理王睿意識到變革管理的重要性。在與各部門管理人員的交流中，他發(fā)現(xiàn)大家有三方面的擔憂，一是擔心組織機構(gòu)調(diào)整對個人職位的影響；二是擔心現(xiàn)有的經(jīng)驗?zāi)芊襁m應(yīng)新業(yè)務(wù)的要求；三是擔心新業(yè)務(wù)對個人績效評價的影響。這些問題如果不能得到有效解決，牽涉其中的利益相關(guān)者必然會對新戰(zhàn)略的實施帶來影響。王睿在了解這些情況后，立即召集主要管理人員專門成立一個變革管理小組。

松下電器產(chǎn)業(yè)公司是世界上最大的電器公司之一，其合理的組織結(jié)構(gòu)是成功的關(guān)鍵因素之一。松下電器公司采用分級管理、分級核算。公司經(jīng)營管理分兩級，即總公司一級，業(yè)務(wù)部門一級?？偣驹O(shè)有最高領(lǐng)導(dǎo)層與一套健全的職能機構(gòu)?？偣疽韵掳凑詹煌a(chǎn)品設(shè)立業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理對該業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營管理負總責，業(yè)務(wù)部門下設(shè)職能機構(gòu)。
總裁松下幸之助以集中四個主要功能來平衡分權(quán)之舉。首先，松下設(shè)立嚴格的財務(wù)制度，由財務(wù)主管負責直接向總裁報告其財務(wù)狀況，并且訂立了嚴格的會計制度；其次，松下建立公司銀行，各部門的利潤都匯總于此，同時各部門增加投資時，必須向公司銀行貸款；第三，實行人事管理權(quán)的集中，松下認為人才是公司最重要的資源，每一位超過初中學(xué)歷的員工都必須經(jīng)過總公司的仔細審核，所有的管理人員的升遷都必須經(jīng)過總公司的仔細審查；第四，松下公司采取集中訓(xùn)練制度，所有的員工都必須經(jīng)過松下價值觀的訓(xùn)練，認同企業(yè)的價值觀，努力為企業(yè)創(chuàng)造價值做出貢獻。
這樣就形成了一種分權(quán)與集權(quán)的結(jié)合，但世界市場風(fēng)云變幻莫測，分權(quán)與集權(quán)的機械式結(jié)合并不總是能應(yīng)付自如。因此，松下公司總是不斷地根據(jù)實際情況，對其結(jié)合方式和程度進行調(diào)整，以確保其組織的活力。

松下電器產(chǎn)業(yè)公司是世界上最大的電器公司之一，其合理的組織結(jié)構(gòu)是成功的關(guān)鍵因素之一。松下電器公司采用分級管理、分級核算。公司經(jīng)營管理分兩級，即總公司一級，業(yè)務(wù)部門一級?？偣驹O(shè)有最高領(lǐng)導(dǎo)層與一套健全的職能機構(gòu)?？偣疽韵掳凑詹煌a(chǎn)品設(shè)立業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理對該業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營管理負總責，業(yè)務(wù)部門下設(shè)職能機構(gòu)。
總裁松下幸之助以集中四個主要功能來平衡分權(quán)之舉。首先，松下設(shè)立嚴格的財務(wù)制度，由財務(wù)主管負責直接向總裁報告其財務(wù)狀況，并且訂立了嚴格的會計制度；其次，松下建立公司銀行，各部門的利潤都匯總于此，同時各部門增加投資時，必須向公司銀行貸款；第三，實行人事管理權(quán)的集中，松下認為人才是公司最重要的資源，每一位超過初中學(xué)歷的員工都必須經(jīng)過總公司的仔細審核，所有的管理人員的升遷都必須經(jīng)過總公司的仔細審查；第四，松下公司采取集中訓(xùn)練制度，所有的員工都必須經(jīng)過松下價值觀的訓(xùn)練，認同企業(yè)的價值觀，努力為企業(yè)創(chuàng)造價值做出貢獻。
這樣就形成了一種分權(quán)與集權(quán)的結(jié)合，但世界市場風(fēng)云變幻莫測，分權(quán)與集權(quán)的機械式結(jié)合并不總是能應(yīng)付自如。因此，松下公司總是不斷地根據(jù)實際情況，對其結(jié)合方式和程度進行調(diào)整，以確保其組織的活力。